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1、精选优质文档-倾情为你奉上PMP考试补充知识点：第二章：项目整合管理 项目选择 （1）影响项目选择的管理问题：市场份额、财务收益、公众看法。 （2）在选择项目（模型），组织战略是最关键的。 （3）项目选择模型的评估标准：现实性realism，功能性capability，灵活性flexibility，易用性ease of use，成本cost （4）项目选择类型 A. 效益测量方法：比较法、评分模型、收益贡献、经济学模型 B. 数学模型：线形、非线性、动态、整数、多目标编程算法 C. 非数学模型：圣牛、经营需要、专家意见、比较利益模型 （5）效益/成本比率（Benefit-Cost Ratio，
2、BCR）=收益/成本 （1 元钱带来几元钱的回报，收益指 payback，而非利润 profit） （6）回收期分析（Payback Period）：指一个时间期限，达到这个期限点，累计收益等于累计成本时，回收就完成了。回收期越短的项目，越早开始盈利。 （7）净现值分析（Net Present Value，NPV）：把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算净货币收益与损失。在进行折现时考虑了: （A）资金时间价值，增强了投资经济性的评价； （B）全过程的净现金流量，体现了流动性与收益性的统一； （C）考虑了投资风险，风险大则采用高折现率，风险小则采用低折现率。 （8）期望现值 EPV
3、（expected present value ）：以固定折现率求出各种情况下的现值，再进行期望值计算（不考虑风险）。 （9）内部收益率 IRR：是现金流的目前价值等于其原始投资时得到的贴现率，即NPV=0时所使用的利率。用来表明资金使用的效率。越大越好。 （10）资本回报既受到利润的影响，也要考虑利率（资本成本）。 （11）成本类型中，沉没成本是既成事实，无法补救的历史成本，因此是决策时无需考虑的一类成本。 （12）当项目至少收回了项目中投入的资本（而非现金）加上资本成本后，才能为股东增值。 （13）提早确认销售，能提高项目的经济利润（经济增加值）。 （14）机会成本是做出一种选择而放弃了另
4、一种选择可能带来的利益。 （15）对某个项目而言，直接成本是由本项目直接产生的成本，而间接成本是指分摊到本项目上的成本。最典型的间接成本比如：公司大楼的水电费/管理费、公司总经理的薪酬等。管理间接费用很难，因为它们通常超出项目经理的控制能力之外。 （16）圣牛模型 The Sacred Cow：权威人士的选择 （17）比较利益模型：典型代表Q-排序法（Q-Sort）：就是根据相对优点即比较利益进行分类及排序 可行性研究 可行性研究决定了项目是否值得立项，而项目章程是正式批准项目的文件；因此可以说，可行性研究的成果最终导 致项目章程的诞生 项目章程 （1）在考试中，有时候会出现“项目批准书”一词
5、，其实就是指项目章程（projectcharter）。 （2）项目章程授权项目经理在项目活动中动用组织资源的权力；项目经理是负责实现项目目标的个人。 （3）项目经理任何时候都应该在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之前。 （4）项目章程中包含最初拟定的假设和制约因素，需理解（不只是记住）假设和制约因素（约束）的含义，给出实例时能够判断。 （5）项目章程不止在项目整体启动时要用到，而且要在每个项目阶段启动时用到，在项目发生重大变故时也要用到在这些时刻，重新评估项目章程，以确定项目是不是还在预定的商业目标上，项目是不是还值得继续做下去，是不是已经做好了继续下去的准备。 （6）在一些情景题中，
6、包含项目章程的选项往往是正确的。 （7）初步记录了干系人要求和期望 项目基准 （1）属于项目管理计划。 （2）项目中的基准有范围基准、进度基准、成本基准和质量基准。 变更控制委员会（CCB） （1）简单的说：负责批准或否决变更请求。 （2）完整的定义： （A）由项目利害干系人组成而正式设立的组织； （B）负责审核、评价、批准、推迟或否决项目基准的变更； （C）所有的决定和建议均记录在案。 变更控制 （1）变更方面会出现非常多的情景题，这种题在处理变更时一定要走正规的流程，要经过变更控制过程/系统，或提交变更控制委员会审议。 （2）变更控制的流程：提出变更申请评价变更对项目的影响寻找处理变更的备
7、选方案征求项目干系人的意见批准或拒绝变更追踪变更的实施情况。 （3）变更请求：一定要正式提出，而不能非正式。此外，变更请求可以直接或间接、由内部或外部提出，可以是可选择的，也可以使法律或合同强制要求的。 （4）变更控制制度/变更管理计划是管理变更流程的。 （5）在某些特殊的紧急情况下，变更可自动确认，无需经过批准（2000 版内容），但所有的变更都最后都应该有评价。 （6）变更管理的权限： （A）对项目章程的变更，只有签署或批准该章程的人（通常是管理层）才有权利批准变更，而项目经理只能提出建议。 （B）对范围、时间、成本、质量目标的变更，或者对基准的变更，只有 CCB才有权批准，项目经理可以分
8、析变更的情况，提出意见。 （C）对项目管理计划内的变更，或者可以通过赶工或快速跟进来解决变更带来的负面影响，则项目经理有权作出决定。此外，项目经理通常有权批准紧急情况下的任 何变更。 接口管理 在指导与管理项目实施过程中，项目经理与管理团队一起指导活动开展，管理内部的技术与组织接口；做好接口管理，可以防止单独模块都可以工作，但却无法作为一个整体工作的问题。 项目收尾（结束项目或阶段） （1）在多阶段项目中，每个阶段都要做项目收尾（不是只有在项目全部结束时，才做项目收尾）。当项目提前终止（取消）时，也要进行适当的收尾工作。 （2）每个项目阶段完成时，都要及时整理项目信息和经验教训（行政收尾），从
9、而防止项目信息丢失。 （3）项目是否完工，要由客户正式确认。 （4）正式验收文件： （A）表明顾客或赞助人已经正式验收了可交付成果。 （B）项目经理要对这一正式验收过程进行记录。 （C）项目团队要通过这种书面文件的形式，使客户接受可交付成果。 （5）项目收尾文件是一份表示项目已经完成的正式文件，要分发给干系人。 （6）项目收尾时，并不需要把所有的项目记录移交给业主，而是移交授权项目提交的最终产品、服务与成果。 （7）行政收尾（又称管理收尾）主要指收集项目记录、分析经验教训、存档项目信息等；合同收尾程序既涉及产品核实，又涉及行政收尾。 （8）只有当项目的管理收尾/行政收尾完成后，项目才算结束。
10、（9）项目收尾的一项重要工作：对项目团队成员进行绩效评价；并且，要把这些评估结果记录到项目档案中保存，从而为下一次委派提供基础数据。 （10）教训吸取文件包括：偏差的根本原因，纠正措施选择的原因与依据等。 项目审计 对项目、项目过程、记录、完成程度和发生的成本所使用的方法和技术的全面检查。 项目管理方法论 （1）项目管理方法论是硬工具和软工具的集合，不要简单地把项目管理手册理解成为项目管理方法论。 （2）使用标准项目管理方法系，最大的益处在于得到客户的接受和认可。 目标管理 目标式管理（MBO），最好是从工作分解结构（WBS）开始实施目标式管理，因为他将项目细分为若干个容易完成的部分。实施目标
11、管理包含三个步骤:A.知道明确现实的目标。B.定期评估项目目标的实现情况。C.在评估的结果的基础上采取行动。 项目经理的角色 （1）整合者 （2）沟通者 （3）团队领导 （4）决策人 （5）氛围缔造者 配置管理系统 （1）配置管理是为了确保项目成果的统一完整，而对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理。包括识别配置项、控制变更、记录变更内容、辅助审计等活动。 （2）通常配置系统一般是自动化信息系统 的（一套软件），也可以手动（一套文档制度）。 （3）配置管理系统一般会包括变更控制系统这个子系统。 （4）变更控制系统和配置管理的区别：变更控制系统是说如何做变更，是写具体变更的步骤，不包括具体成果；而配置管理系统包括变更管理系统，还包括每个成果的版本和每次变更的内容。 专心-专注-专业