人力资源量化分析.docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源量化分析支持人力资源战略转型与科学 规划的坚强后盾 摘要：在全球激烈竞争的背景下，企业的持久核心竞争优势归根结底是人力资源特别是人力资本的竞争。如何将人力资源从成本转变为资本，如何开发、保持并传承企业优势人力资源，是企业进行人力资源战略转型和科学进行人力资源规划需要重点思考的问题。对于人力资源现状的分析，传统的定性分析给企业带来的价值越来越少，而人力资源的量化分析将用铁证如山般的事实数据来作为制定人力资源战略和规划的坚强后盾，推动人力资源的角色转变，为企业开发优势的人力资本，创造更大的价值。本文基于此，从人力资源的业务指标、运营指标和金额侧分析指标三个角度构建

2、量化模型，并运用模型对人力资源规划进行了分析。 关键词：人力资源量化、人力资源战略、人力资源规划 当你问某一个企业负责人他企业有多少员工，可能他只能告诉你一个大概数。如果你进一步问他企业的人工成本、培训经费，也许他只能请你去问问人力资源经理了。令你更吃惊的是人力资源经理也不能准确的回答你的问题，只能敷衍地说去找具体负责这一工作的人。结果负责招聘、培训、薪酬的人哆哆嗦嗦，半天也说不出一个具体的数字，只能说一些大概、估计、也许之类的数据。质问他们为什么？答案大体是人员变动太快，统计口径不一致，没有人力资源信息系统，统计量太大等等。这不是个别现象，在很多天天嚷着“以人为本”的企业，连自己的人才“家底

3、”都不了解的时候，怎么去谈人力资源的规划？怎么去制定科学合理的人力资源规划？怎么去谈“人尽其才，才尽其用”？正如部队打战，作为统帅，你要知道你手里有多少兵，有多少将，有多少可用之才。这些人员如何配备，如何才能充分利用人才提高战斗力。要随时掌握部队的人员变化，作战部队有多少，后勤部队有多少，人员是否配备合理。作为企业负责人，你首先要了解本企业员工的总数及变化情况，每个月人员的变动情况要及时通报。各部门的人员编制是否合理，如何将人力资源管理与公司战略更加紧密的结合等。 人们常说：“好的开头是成功的一半”，作为人力资源战略和规划也是一样，在制定战略和规划之前，我们需要有充足的准备，而且这些准备是有根

4、有据，豪不动摇的。作为人力资源战略转型和科学规划的坚强后盾，人力资源的量化分析为企业制定人力资源战略和规划提供了科学的数据事实，而基于此的人力资源现状分析将更具准确性和说服力。一、 人力资源量化的必要性 “现代管理之父”彼得德鲁克说过：“只有可测量的才能够被有效管理”（You cant managewhat you dont measure ）。外部经济衰退和内部战略需求让人力资源管理不得不面对战略转型的机遇与挑战，然而在这个过程中，专业的HR管理者面临着一些困惑，对制定科学的人力资源战略和合理的规划都有很多的盲点和障碍： 1、作为CEO的战略伙伴，缺乏战略沟通的语言。 在一些组织结构比较健全

5、的公司里面，我们经常可以看到，当CEO召集下属开会的时候，虽然公司人力资源部门的领导（一般来说是CHO）也获得了一个席位，但是在讨论的时候，我们遇到了很多尴尬。比如财务或销售等部门领导会拿很多专业、实用、说服性强的数据、图表等来说话，而我们的人力资源领导除了汇报人事安排、事务性工作或一些毫无价值的数字（比如：员工数量、人事费用等）外，几乎很难提出跟企业的战略规划和执行有关的、能引起CEO感兴趣的人力资源决策建议。更由于缺乏规划预测的能力，很多的时候我们都无法摆脱事后“救火”的困境。所以，在中国的很多企业里，人力资源部门的力量还处于薄弱之中，重视程度也不是很高。 2、作为直线经理的业务伙伴，却因

6、为资源配置问题变成博弈对手。 在很多的企业里，由于一线经理对人力资源管理理念的缺失，他们往往为了完成自己的业绩，争取奖金，会争取更多的人员编制与人事费用，却把成本问题抛到了脑后。而且由于缺乏量化人力资源管理的技术，使一线经理与人力资源部门的合作性的沟通变为妥协于折中的谈判，而缺乏科学指标数据指导的博弈结果，会导致总体预算超标，HR部门因不能满足业务部门的需求而成为众矢之的。 3、作为专业的HR管理者，却无法对自身的工作绩效进行评价。 在国内很多企业的人力资源部门，由于缺乏系统的思维以及量化的评价指标，HR管理者的很多工作效率（比如招聘、培训、薪酬、绩效等）都不能准确的评价。总有一种“似是而非”

7、、“犹抱琵琶半遮面”的感觉。很多时候我们不能精确定位问题的所在，也无法找到解决问题的有效方法，处在一种“心有余而力不足”的状态。 由此可见，作为CEO的战略伙伴，人力资源管理者应该从过去依靠经验与感觉的决策方式向“用数据说话，基于事实”的决策方式转变，以获得战略对话的权利；作为直线经理的业务伙伴，需要建立科学的人力资源规划模型，以避免因资源问题而与直线经理的博弈；作为HR专家，需要建立一套系统的、可量化的HR绩效评价体系，来提高我们的工作效率，充分展现HR的价值。 二、人力资源量化分析模型 要实现量化的人力资源管理，需要根据不同的角色建立不通过的模型。下面将从HR业务指标层面、HR运营指标层面

8、和HR决策分析层面来介绍三个人力资源的量化模型： 1、HR业务指标模型 HR业务指标模型是与人力资源各项具体的职能直接相关的分析指标，这些指标可以分析专业人力资源管理人员的工作效益。具体如下表1所示： 表1 ：HR业务指标HR专业管理者关注的指标 成本时间数量质量满意度1） 总招聘成本1）平均到位周期1）空缺职位数1）新员工入职平均工作年限1）用人部门主管对招聘满意度2） 平均招聘成本2）到位准时率2）开放招聘职位数2）各招聘渠道招聘效果2）新员工入职流程的满意度3） 各招聘渠道投入比重3）关键职位空缺周期3）入职率3）新员工质量转正率4）新员工入职薪酬分布4）新员工平均转正周期4） 新员工结

9、构4）在职期间的绩效评估5） 关键岗位空缺成本损失5）新员工流失率此表运用五因素分析法，从成本、时间、数量、质量、满意度五个方面选取指标来分析。对于专业人力资源管理者有效准确地评价自己的工作有很大作用。而对于人力资源现状的分析，也可以从表里的这些指标来进行选取，此表为制定科学的人力资源规划提供了依据。 2、HR运营指标模型 HR运营指标是与人力资源战略规划与实施直接相关的指标，最终用户是人力资源部门领导及HR规划团队，他们主要关注的是人力资源运作系统是否有能力地支持企业战略，以及人力资源各职能的效率与质量是否能有力地支持人力资源运作系统的高效运转等问题。具体如下表2： 表2：HR运营指标示例

10、获取使用1) 人力资源计划/空缺职位数目1)人工成本总量及费用空置率2) 新招员工平均到位周期2）各项投入比重（如固定薪酬、变动薪酬、福利）3) 新招员工数目3）人工成本占整体运营成本的比重4) 新招员工质量4）人工成本增长率5) 职位平均招聘成本5）人均人工成本6) 人力资源计划对人力成本影响6）HR部门运作成本及占比7) 空缺职位分布概况保留开发1） 员工流失率1）员工能力岗位匹配度2） 流失原因分析2）培训总时数3） 离职趋势分析3）员工平均培训时数4） 流失员工的平均服务周期4）培训达标比例5） 空缺填补成本5）绩效变化分析6） 流失人员绩效分析6）潜质人才比率7）成才情况由于HR运营

11、指标重点反映的是HR的体系能力，因此我们从人力资源管理的全局出发，对人力资源的获取、使用、开发、保留等维度选取对人力资源部领导和人力资源规划有价值的指标。这些指标既能反映人力资源管理的结果（如人才流失率），还要重点反映人力资源管理体系的能力。比如在分析“培训工作是否体现了对员工绩效的影响”时，我们可以通过分析不同绩效人群的平均培训时数、平均培训费用等指标之间的相关性，来从一个侧面反映培训工作的有效性。 3、HR决策分析指标模型 对于高层的领导者（比如CEO）来说，他们往往关注的不是影响企业发展的单个指标，而是综合、定性的战略问题，这就需要我们通过一系列相互关联的指标来提供决策支持，从而确定要解

12、决的问题（定性），然后提取主要分析指标及相关联的指标（定量），进行分析和决策。 在提取决策分析指标前，我们可以先回顾一下绩效考核里平衡计分卡的概念。平衡计分卡实际上是帮助企业领导进行战略决策的工具，它包含了企业领导最为关心的、反映企业是否健康运行的关键指标，包括四个维度：财务、客户、流程、学习与成长。其中，“学习与成长”维度可以解释为“员工队伍”，因为一流的员工队伍是驱动业务成功的关键动力。所以，HR决策分析主题首先应该围绕“员工队伍”的评价来确定。对于员工队伍的评价，可以从队伍数量是否充沛、人岗是否匹配、结构是否合理；员工满意度与敬业度是否够高；人力资源的投入产出比是否合理这三个角度来说明。

13、而且，一流队伍的建设离不开一流的人力资源管理水平，所以，HR的体系能力也可以作为指标的一个维度。因此，对于HR决策分析模型，可以从队伍、士气、效率、HR体系能力这四个维度去提取指标。具体如下表3：表3：HR决策分析指标模型 员工队伍士气1） 员工数量及增长情况是否合理1）员工满意度（通过调查问卷获得）2） 公司是否做到了人尽其才2）员工敬业度（通过调查问卷获得）3） 是否清晰界定看核心人才队伍4） 各种用工形式人员的比重是否在合理的范围之内效率HR体系能力1） 人工成本支出是否处于合理水平1）关键岗位能否迅速实现内部人员配置2） 劳动生产率是否保持领先水平2）是否建立了“专才”与“通才”的职业

14、发展通道3） 人工成本的增长对劳动生产率的增长能否产生影响3）人员退出通道是否畅通4）培训是否影响到员工的绩效表现三、人力资源量化模型对人力资源战略及规划的意义 我们通过HR业务指标、HR运营指标和HR决策分析指标这三个管理层面分别构建了具体的指标模型，这样，我们再去制定人力资源战略和规划时，就有了准确的信息和依据，从而可以结合公司的整体战略，按照公司的整体战略去进行人力资源管理的各模块工作，并按照模型中的具体指标去衡量和评价各项工作的绩效，从而不断的调整和改进人力资源战略和规划，推动整个组织业绩的发展，同时也提高员工的素质与能力。因此，构建可量化的人力资源指标模型对人力资源战略及规划意义重大

15、。从两个方面来讲： （一）保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献 从战略人力资源管理的观点来看，人力资源部门不应只是管理保障部门，而应该是一个价值创造部门。人力资源管理的根本目标在于为企业吸引、培育、保留与激励人才，并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资源要创造价值，其基础是能够理解并执行公司整体战略。而人力资源部门作为价值创造部门，其管理效能必须可量化测量。事实上：可测量的就能够被管理；而能够获得精确测量的结果的就能产生正确的管理行为。 传统的人力资源管理，由于缺乏对HR效能测量的具体指标模型，因此很多工作最后的结果都不能量化评价，导致管理者本身也找不出问题的关键要素，从而在制定人

16、力资源战略时准确性不高，方向性不明确。而通过对这些具体的量化模型的各个指标进行分析，可以保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献。 （二）有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位 通过构建HR运营指标，我们能精确的测量人力资源部门各个模块的工作绩效，这样可以不断的调整与改进策略，显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源部门在整个公司的地位与作用。 比如，通过员工队伍的数量、质量、职位空缺分布、员工流失率、离职趋势等指标的分析，我们可以清楚的了解公司目前的员工总数，各部门的人数、与编制有多少偏差，为配合公司的战略实施，人员配备是否合适。通过每个月总结人员异动的形式，可以

17、让各部门负责人清楚的知晓公司的人力资源政策、趋势以及与业务的匹配度，并且可以随时发现问题并及时的纠正，提升工作成绩。 通过培训时数、培训达标比例及绩效变化分析，管理者可以监控培训的进度以及在员工培训方面的投入资源。可以将培训与业绩做出相关性分析，让各部门负责人知道培训对于业务推动的重要性。 总之，通过量化的人力资源指标模型，可以让管理者对公司的人力资源状况有一个比较深入的了解，可以据此思考人力资源管理水平对于经营业绩的影响和作用；对于人力资源部来说，可以督促专业管理人员持续不断的、动态的关注人力资源指标的变化情况，及时作出符合企业战略和经营的决策，更好的指导和改进自己的工作；作为各部门的负责人来说，通过关注人力资源量化指标，可以更加直观的了解所在部门的人力资源管理水平以及与兄弟部门、行业标准、标杆企业之间的差距，促使其不断改进管理手段与方法。 因此，通过人力资源量化模型的指标分析这个手段，可以辅助人力资源战略规划的制定和经营分析，体现“人是第一生产力”的重要意义，提升人力资源管理水平。专心-专注-专业