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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 人力资源规划1.人力资源规划的内容 战略规划：组织规划制度规划人员规划：费用规划：预算，核算，审核，结算，费用控制。2人力资源规划与企业管理活动系统关系: 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，他还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。3.工作岗位分析的概念:是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。4.工作岗位分析的内容:在完成岗位调查取得相关信息的基
2、础上，对岗位的名称，性质，任务，权责，程序，工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较，分析和描述，并作出必要的总结和概括在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。5工作岗位分析的作用：为招聘，选拔，任用合格的员工奠定了基础为员工的考评，晋升提供了依据。是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提是工作岗
3、位评价的基础，而工作岗位评价又是建立，健全企业单位薪酬制度的重要步骤还能使员工通过工作说明书，岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质，任务，职责，权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景。6工作岗位分析信息的主要来源：书面资料任职者报告同事的报告直接的观察岗位分析的资料还可以来自于下属，顾客和用户等。 7岗位规范的主要内容：岗位劳动规则员工定额标准岗位培训规范岗位员工规范8、工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。9、工作说明书的内容1.基本资料2.岗
4、位职责3.监督与岗位关系4.工作内容和要求5.工作权限6劳动环境和条件7.工作时间8资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评10、岗位规范和工作说明书区别：1、所涉及的内容不同。说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比说明广泛得多，只是其有些内容与说明书的内容有所交叉。2、所突出的主题不同。说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”3、具体的结构形式不同。说明书不受标准化原则的限制，可繁可简
5、，结构形式多样化；规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。11、工作岗位分析的程序：（一）准备阶段具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料2、设计岗位调查方案（1）明确岗位调查的目的（2）确定调查的对象和单位（3）确定调查项目（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备4、根据工作岗位分析
6、的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验（二）调查阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究（三）总结分析阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。12、起草和修改工作说明书的具体步骤需要在企业单位内进行系统全面地岗位调查，并起草出工作说明书的初稿企业单位人力资源部组织岗位分析专家，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正，修改提出具体意见。1
7、3、工作岗位设计的原则： 1、明确任务目标的原则2、合理分工协作的原则3、责权利相对应的原则14、改进岗位设计的基本内容（一）岗位工作扩大化与丰富化1工作扩大化（1）横向扩大工作（2）纵向扩大化2工作丰富化（1）任务多样化（2）明确任务的意义（3）任务的整体性 （4）赋予必要的自主权（5）注重信息的沟通与反馈。（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时制度（四）劳动环境的优化15、工作岗位设计的方法：（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：
8、1、程序分析2、动作研究（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。第二节1、企业定员的作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准2、是企业人力资源计划的基础3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。2、企业定员的原则：（一）以企业生产经营目标为依据（二）以精简、高效、节约为目标1、产品方案设计要
9、科学2、提供兼职3、工作应有明确的分工和职责划分（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等（四）做到人尽其才，人事相宜（五）创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（六）定员标准应适时修订。3、编制定员标准的原则1.标准水平要科学、先进、合理2.依据科学3.方法先进4.计算统一5.形式简化6.内容协调第三节1、制度化管理特征特征： 5，管理人员在实施管理时有3个特点：一是因事设人原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者
10、均拥有执行自己职能所必要的权利；三是管理者所拥有的权利受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定3、优点：1，个人与权利相分离2，制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现3，适合现代大型企业组织的需要。2、制度规范的类型：1，企业基本制度。是企业的“宪法”，它是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度2，管理制度3，技术规范4，业务规范5，行为规范3、企业人力资源管理制度体系的构成：分为基础性管理制度和员工管理制度两个方面。4、人力资源管理制度体系的特点：1、体现了人力资源管理基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成2、体现了物质存
11、在与精神意识的统一。5、人力资源管理制度规划的原则：（1）共同发展原则（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致（6）保持动态性。6、制定人力资源管理制度的基本要求：（1）从企业具体情况出发（2）满足企业实际需要（3）符合法律道德规范（4）注重系统性配套性（5）保持合理性先进性。第四节 1、审核人力资源费用预算的基本要求1 确保人力资源费用预算的合理性 2准确性3可比性2、人力资源费用控制的原则1.及时性2.节约性3.适应性4.权责利结合7、人力资源费用支出控制的程序1 制定控制标准。遵循合理，切实可行，科学严谨等原则。标准制定后，要组织人力资源管理人
12、员在各部门进行论证。如制定培训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通，需要何种等级的培训，以达到何种目标，而后进行市场调查等，以确定最优的培训费用标准。 2 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支时看是否是在既定的标准内完成目标。对费用支出实行过程控制，收集各种信息资料，并对其进行加工整理，形成系统的人力资源费用支出控制材料。 3 差异的处理。尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的结合分析，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准之音的差异。第二章 人员招聘与配置第一节员工招聘活动的实施1、内部招聘优点：1.准确性高2.适应较快3.激励性强4.费用较
13、低 缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织中造成一定矛盾产生不利的影容易抑制创新（团体思维）年龄偏高，不利于冒险和创新精神的发扬2、外部招聘优点：1带来新思想和新方法（鲇鱼效应）2有利于招聘一流人才3树立形象的作用 缺点：1筛选难度大、时间长2进入角色很慢3招聘成本大4决策风险大5影响内部员工的积极性3、选择招聘渠道的主要步骤：.分析单位的招聘要求 2.分析潜在应聘员工的内在特点 3.选择适合的招聘来源 4.选择适合的招聘方法. 5、参加招聘会的主要程序：1.准备展位(关键,有吸引力的展位)2.准备资料和设备(宣传品和招聘申请表,以及如电脑、电视、照相机等设备)3.招聘人员的准备）
14、4.与协作方沟通联系5.招聘会的宣传工作6招聘会后的工作4、内部招聘的方式：推荐法、布告法、档案法。7、外部招聘的主要方法：(一).发布广告。（二）借助中介。包括：1、人才交流中心2. 招聘洽谈会， 3猎头公司。25%-35%，（三）校园招聘。（四）网络招聘优点：1成本较低，方便快捷：选择的余地大，涉及的范围广2不受地点和时间的限制3使应聘者求职申请书.简历等重要资料的存贮.分类.处理很检索更加便捷化和规范化（五）熟人推荐优点。5、采用校园上门招聘方式时应注意的问题1.要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定2.一部分大学生在就业中有脚踩两只船或多只船的现象3.学生往往对走上社会的工作有不切
15、实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价4.对学生感兴趣的问题做好准备。6、笔试的优点：可以增加对知识.技能和能力的考察信度与效度，可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平，同时成绩评定比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度.品行修养，以及管理能力.口头表达能力和操作能力。最初的资格审查和初选是人力资源部门通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的。7、筛选简历的方法1、分析简历结构2、审查简历的客观内容3、判断是否符合岗位技术和经验要求4、审查简历中的逻辑性5、对简历的整体印象8、提高笔试的有效性应注意问题：1.命题是否恰
16、当2.确定评阅记分规则3.阅卷及成绩复核。9、面试的目标 面试考官的目标：1.创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平2.让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况.应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等3.了解应聘者的专业知识.岗位技能和非智力素质4.决定应聘者是否通过本次面试等。应聘者的目标：1.创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平2.有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件3.希望被理解.被尊重.并得到公平对待4.充分的了解自己关心的问题5.决定是否愿意来该单位工作等。10、面试的基本程序：1面试的准备阶段2面试开始阶段3正式面试阶段4结束面试阶段5面试评价阶段
17、11、面试的方法1初步面试的和诊断面试2结构化面试和非结构化的面试。12、面试提问的技巧 “问”“听”“观”“评”1开放式提问，2封闭式提问3清单式提问4假设式提问5重复式提问6确认式提问7举例式提问13、面试提问时，应关注的几个问题1.尽量避免提出引导性的问题. 2.有意提出一些相互矛盾的问题，引导其做出可能矛盾的回答，判断他是否在面试中隐瞒了真实情况。3.解应聘者的求职动机4.所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并做记录。且不要轻易打断应聘者的讲话 5.注意观察应聘者的非语言行为14、心理测试的类型（一）人格测试。（二）兴趣测试（三）能力测试能力测试：（四）情境模拟测试法 1.
18、情景模拟测试是被使这可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被使这安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被使这处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质2.情景模拟测试的特点：将应聘者放在模拟的真实环境中，较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等。3.情景模拟测试的分类（1）语言表达能力测试，侧重于考察语言表达能力。包括演讲能力测试、介绍能力、说服能力、沟通能力（2）组织能力测试，侧重于协调能力。如会议主持能力测试、部门利益协调能力、团队组建能力。（3）事务处理能力测试，侧重于考察事务
19、处理能力。如公文处理能力、冲突处理能力、行政工作处理能力 4.情景模拟测试优点（1）可从多角度全面观察分析判断评价应聘者（2）这样选拔出来的人员往往可以直接上岗或只需经过有针对性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。15、情景模拟测试的方法分类：1公文处模拟法。2无领导小组讨论法（一般有46人组成）16、应用心理测试法的基本要求 1.要注意对应聘者的隐私加以保护2.要有严格的程序3.心理测试的结果不能作为唯一的评定依据17、最终录用决策作出应注意问题：1尽量使用全面衡量方法2减少作出录用决策的人员3不能求全责备第二节 员工招聘活动的评估1、信度与效度评估信度评估1稳定系数：是指用同
20、一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果。2等值系数：是指对同一应聘者是用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。 3内在一致性系数：把同一组应聘着进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。（二）效度评估（1）预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。（2）内容效度即测试方法能真正测出想测的内容的程度。（3）同测效度是对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者相关系数很大则此测试效度很高。特点：省时，能尽快检验某种测试方法的效度。第三节 人力资源的有效配置人力资源的空间配置1. 人员配置的原理（一）要素有用
21、原理（二）能位对应原理（三）互补增值原理（四）动态适应原理（五）弹性冗余原理2. 工作地组织1.利于工人进行生产劳动,减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间2.利于发挥工作的装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积 3.利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件和工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故4.为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健、舒适、安全的条件下工作。 3 对过细的劳动分工进行改进1.扩大业务法。2.充实业务法。3.工作连贯法4.轮换工作法。5.小组工作法。6.兼岗兼职。7.个人包干负责。4. 员工配置的基本方法 （一）以人为标准
22、进行配置（二）以岗位为标准进行配置（三）以双向选择为标准进行配置5、加强现场管理的“5S”活动1、整理-从现场清除不用的物品2、整顿-布置，摆放有用物品3、清扫-清扫+自我检查4、清洁-对以上3点的成果巩固，维持， 5、素养（核心）-提高员工素质，养成好习惯6、劳动环境优化 1、照明与色彩2、噪声3、温度与湿度 夏季：1824度 冬季：722度 4、绿化。第三章 培训与开发1、培训需求的分析的具体作用：有利于找出差距确立培训目标有利于找出解决问题的方法有利于进行前瞻性预测分析有力进行培训成本的预测有利于促进企业各方达成共识2、培训需求的层次分析：战略层次（外部环境、组织条件、人员变动）、组织层
23、次（组织目标、效率、资源、文化、任务）、员工个体层次（员工素质、技能；工作态度、绩效）3、培训需求的对象分析：新员工培训需求（任务分析法）在职员工培训需求（绩效法）培训需求的阶段分析：目前培训需求分析未来培训需求分析培训需求分析的实施程序：一、做好培训前期的准备工作1、建立员工背景档案2、同各部门人员保持密切联系3、向主管领导反映情况4、准备培训需求调查。二、制定培训需求调查计划1、培训需求调查工作的行动计划2、确定培训需求调查工作的目标3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容三、实施培训需求调查工作1、提出培训需求动议和愿望2、调查、申报、汇总需求动议3、分析培训需求4、汇
24、总培训需求意见，确认培训需求。四、分析与输出培训需求结果1、对培训需求调查信息进行归类、整理2、对培训需求进行分析、总结3、撰写培训需求分析报告6、撰写培训需求分析报告1需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议2开展培训需求的目的和性质3概述培训需求分析实施的方法和过程4阐明分析结果5解释、评论分析结果和提供参考结果6附录7报告提要7、 培训需求分析的收集方法（一）面谈法（二）重点团队分析法（三）工作任务分析法（四）观察法（五）调查问卷1问题清楚明了，不会产生歧义2语言简洁3问卷尽量采用匿名方式4多采用客观问题方式，易于填写5主观问题要有足够空间填写意见8、培训需求分析模型 (一)循
25、环评估模型(二)全面性人物分析模型 (三)绩效差距分析阶段 (四)前瞻性培训需求分析模型 9、培训规划的主要内容（一）培训项目的确定1在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序，并根据企业的资源状况优先满足那些排在前面的需求2明确培训的目标群体及其规模3确定培训目标群体的培训目标，要考虑到个体的差异性和培训的互动性（二）培训内容的开发：坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行
26、评估（五）培训资源的筹备包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用（六）培训成本的预算。10.年度培训计划的构成1目的2原则3培训需求4培训的目的或目标5培训对象6培训内容7培训时间8培训地点9培训形式和方式10 培训教师11 培训组织人12 考评方式13 计划变更或是调整方式14 培训费预算15 签发人11、制定员工培训计划的步骤和方法。（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进
27、而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。（四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。（五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。（六）设计测验；方法：测试学（七）制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。（八）设计培训内容；方法：通常的方
28、法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。15、培训师的培训与开发1授课技巧培训2教学工具的使用培训3教学内容的培训4对教师的教学效果进行评估5教师培训与教学效果评估的意义19、如何实现培训资源的充分利用1让受训者变成培训者。由教师的一言堂变成了几十个“教师“的群言堂2培训时间的开发与利用3培训空间的充分利用。20
29、、培训效果的信息种类及评估指标（一）培训及时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息；（三）培训内容设置方面的信息；（四）教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的信息；（六）培训时间选定方面的信息；（七）培训场地选定方面的信息；（八）受训群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织与管理方面的信息。21、培训效果评估的指标1认知成果（对原理、事实、技能等熟悉程度）。2技能成果（评估基数或运用技能）。3情感成果（对培训项目的反映）。4绩效成果。5投资回报率。23、培训效果跟踪与监控的程序和方法（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与
30、自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈1、受训者与培训内容的相关性2、受训者对培训项目的认知程度3、培训内容4、培训的进度和中间效果5、培训环境6、培训机构和培训人员（三）培训效果评估（四）培训效率评估。 第二节 培训方法的选择1、直接传授型培训法1、讲授法。优点：传授的内容多，知识比较系统全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通；也能够向教师请教疑难问题，学员平均培训费用较低。局限性：传授的内容多，学员难以完全消化、吸收；单项传授不利于教学双方的互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果
31、，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一2、专题讲座法。优点：培训不占用大量的时间，形势比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象已于加深理解。局限性：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性3、研讨法。2、实践型培训法 1、个别指导法（教练法、实习法）优点：应用广泛，可用于基层生产工人培训也可用于各级管理人员培训2、工作轮换法。优点：1能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；2使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；3改善部门间的合作，是管理者能更好的理解相互间的问题。不足：适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人
32、员3、特别任务法具体形式：委员会或初级董事会；行动学习4、个别指导法3、参与型培训 1、自学。优点：费用低；不影响工作；学习者自主性强；可体现学习的个别差异；有利于培养员工的自学能力。缺点：学习内容受到限制；学校效果可能存在很大差异；学习中遇到的疑问和难题往往得不到解答；容易使自学者感到单调乏味2、案例研究法案例分析法：描述评价型和分析决策型事件处理法3、头脑风暴法：优点：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训收益；可帮助学员解决工作中遇到的实际困难；培训中学员参与性强；小组讨论有利于加深学员对问题的理解程度；集中了集体智慧，达到相互启发的目的。缺点：对培训顾问要求高；培训顾问主要扮演
33、引导角色，讲授机会较少；研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；主题的挑选难度大4、模拟训练法5、敏感性训练法6、管理者训练：适用于中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。4、态度型培训法 1、色扮演法。适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训2、拓展训练：场地拓展训练和野外拓展训练。应用于管理训练和心理训练等领域。5、科技时代的培训方式通常有网上培训、虚拟培训等方式。6、其它方法 函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。7.分析受训者群体特征：1、学员构成。2、工作可离度。3、工作压力。第三节 培训制度的建立和推行3、起
34、草和修订培训制度的要求（1）培训制度的战略性。（2）培训制度的长期性。（3）制度培训的使用性。4、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据2、实施企业员工培训的目的或宗旨3、企业员工培训制度实施办法4、企业培训制度的核准与施行5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。5、各项培训管理制度的起草：（一）培训服务制度1、培训服务制度条款（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续（3）培训服务协议签订后方可参加培训2、协议条款（1）参加培训的申请人（2）参加培训的项目和目的（3）参加培训的时间、地点、费用和
35、形式等（4）参加培训后要达到的技术或能力水平（5）培训后要在企业服务的时间和岗位（6）培训后如果出现违约的补偿（7）部门经理人员的意见（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署（二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。（三）培训激励制度。内容（1）完善的岗位任职资格要求（2）公平、公正、客观的业绩考核标准（3）公平竞争的晋升规定（4）以能力和业绩为导向的分配原则（四）培训考核评估制度。内容（1）
36、被考核评估的对象（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）（3）考核的标准区分（4）考核的主要方式（5）考核的评分标准（6）考核结果的签署确认（7）考核结果的备案（8）考核结果的证明（发放证书等）（9）考核结果的使用（五）培训奖惩制度。内容（1）制度制定的目的（2）制度的执行组织和程序（3）奖惩对象说明（4）奖惩标准（5）奖惩的执行方式和方法（六）培训风险管理制度内容（1）企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期
37、限、保密协议和违约补偿等相关事项（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。第四章 绩效管理1、绩效管理系统的基本内容：绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。2对绩效管理系统的不同认识（一）国内1目标设计2过程指导3考核反馈4激励发展（二）国外 1、指导2、激励3、控制4、奖励3、绩效管理总流程的设计：（一）准备阶段1明确绩效管理的对象，以及各个管理层的关系。在设计绩效考评方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由那些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。一般情况下所有考评者都应具备
38、：作风正派、办事公道；有事业心和责任感；有主见善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等。在以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位性质和特点所决定的2根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 在选择绩效考评方法时应考虑的三个因素（1）管理成本（2）工作实用性（3）工作适用性3根据考评方法提出企业各类人员的考评要素和标准体系4对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求（1）考评时间的确定（2）工作程序的确定“抓住两头，吃透中间”的策略具体办法是：获得高层领导的全面支持、赢得一般员工的理解和认同、寻求中间各层管理人员的全心投入（二）实施阶段1通过
39、提高员工的工作绩效增强核心竞争力2收集信息并注意资料的积累（三）考评阶段1考评的准确性 偏误和误差的主要原因如下：考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则， 随心所欲，亲者宽，远者严；观察不全面记录不准确；行政程序不合理、不完善；信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响2考评的公正性 为了保证考评的共正性应当（1）公司员工绩效评审系统（2）公司员工申诉系统3考评结果的反馈方式4考评使用表格的再检验5考评方法的再审核（四）总结阶段（1）对企业绩效管理制度的诊断（2）对企业绩效管理体系的诊断（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断（4）对考评者全面过程的诊断（5）对考评者全面的全过程的诊断
40、（6）对企业组织的诊断 2两个单位主管应承担的责任（1）召开月度或季度绩效管理总结会（2）召开年度绩效管理总结会3各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 总之，在总结阶段要完成的任务是1各个考评者完成考评任务，形成考评结果的分析报告2针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告3制定出下一期企业全员培训与开发计划，新酬奖励、员工升迁与补充调整计划4汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划（五）应用开发阶段1重视考评者绩效管理能力的开发2被考评者的绩效开发3绩效管理的系统开发4企
41、业组织的绩效开发。4、绩效面谈的种类1、按照绩效面谈的内容分：绩效计划面谈；绩效指导面谈；绩效考评面谈；绩效总结面谈2、按照绩效面谈的具体过程及特点分为：单向劝导式面谈；双向倾听式面谈；解决问题式面谈；综合式绩效面谈5、绩效管理系统运行中会遇到很多问题，原因是：一是系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择得不合理不得当，二是考评者以及被考评者，对系统的认识和理解上的故障，使其运行不畅。6、提高绩效面谈质量的措施与方法 （一）绩效面谈的准备工作（二）提高绩效面谈有效性的具体措施. 1有效的信息反馈应具有针对性2有效的信息反馈应具有真实性3有效的信息反馈应具有及时性4有效的信息反馈应具有主动性5
42、有效的信息反馈应具有适应性7、绩效改进的方法与策略 .（一）分析工作绩效的差距与原因 1、分析工作绩效的差距。具体方法有目标比较法；水平比较法；横向比较法2、查明产生差距的原因 （二）制定改进工作绩效的策略 1 、（1）预防性策略和制止性策略。2 、正向激励策略与负向激励策略。激励应体现以下原则：及时性原则；同一性原则；预告性原则；开发性原则。3、组织变革策略与人事调整策略 8、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾9、检查评估绩效管理系统的有效性：1、座谈法2、问卷调查法。3、查看工作记录法。4、总体评价法。10、绩效管理的考评类型：（1）品质主
43、导型（2）行为主导型（3）效果主导型11、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。（一）行为导向型主观考评方法1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。2、选择排列法： 3、成对比较法： 4、强制分布法：（二）行为导向型客观考评方法1、关键事件法对事不对人，以事实为依据。 优点：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效。 缺
44、点：关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。2、行为锚定等级评定法（三）结果导向型考评方法：1、目标管理法：1.战略目标设定 2.组织规划目标。3.实施控制。 优点：评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，很少出现评价失误。也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于是员工共同参与过程，因此员工的工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。 缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。2、绩效标准法对员工进行全面的评
45、估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。3、直接指标法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。第五章 薪酬管理第一节 薪酬制度的设计 1、薪酬的内涵(一)概念:泛指员工获得的一切形式的报酬.包括薪资,福利和保险等各种直接和间接报酬.(二)薪资即薪金工资的简称.薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬.工资通常以工时或
46、完成产品的件数计算员工应当获得的报酬. （三）与薪酬相关的其他概念 1、报酬。员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇2、收入。员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和3、薪给。薪给分为工资和薪金两种形式4、奖励。员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等5、福利。公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等6、分配。社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，分为初次分配，再分配2、薪酬的实质:组织对员工的贡献包括员工的态度,行为和业绩等所做出的各种回报. 3、影响员工薪酬水平的主要因素(一)影响员工个人薪酬水平的因素(1)劳动绩效(2)职务
47、或岗位(3)综合素质与技能(4)工作条件(5)年龄与工龄.(二)影响企业整体薪酬水平的因素(1)生活费用与物价水平(2)企业工资支付能力(3)地区和行业工资水平(4)劳动力市场供求状况(5)工会的力量(6)企业的薪酬策略4、薪酬管理 1企业员工薪酬管理的基本目标(1)保证薪酬在劳动力市场具有竞争性,吸引并留住优秀人才(2)对各类员工的贡献给予充分肯定(3)合理控制企业人工成本,提高劳动生产率,增强企业产品的竞争力(4)通过薪酬激励机制的确立,将企业与员工长期,中短期经济利益有机结合在一2企业薪酬管理的基本原则(1)对外具有竞争力原则(2)对内具有公正性原则(3) 对员工具有激励性原则(4)对成
48、本具有控制性原则3企业薪酬管理的内容(1)企业员工工资总额管理（企业应坚持:效率优先,兼顾公平,按劳付酬的行为准则）工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资(2) 企业员工薪酬水平的控制(3) 企业薪酬制度设计与完善(4)日常薪酬管理工作 具体4、 企业薪酬制度设计的基本要求(1)体现保障,激励和调节(2)体现劳动的三种形态:潜在形态,流动形态,凝固形态(3)体现岗位的差别:技能,责任,强度和条件(4)建立劳动力市场的决定机制(5)合理确定薪资水平(6)确立科学合理的薪酬结构(7)构建相应的支持系统5、衡量薪资制度的三项标准(1)员工的认同度(2)感知度(3)满足度6、工资奖金调整的几种方式：1、奖励性调整 2、生活指数调整3、工龄工资调整 4、特殊调整7、工资奖金调整方案的设计方