《500强跨国企业的研发团队建设和管理(共5页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《500强跨国企业的研发团队建设和管理(共5页).doc（5页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上500强跨国企业的研发团队建设和管理【摘要】全球一体化日益不断地深化。“地球村”的概念在人们的头脑中越来越清晰。资源不断寻找成本最低,利益最高点,源源不断向利用率最高、最有价值的区域流动。许多大型公司纷纷走向国际化,同时国际化也造就了许多大型的跨国公司。这些跨国公司为了市场的需要或者是成本的考虑,在多个不同的国家和地区建立研发中心。研发中心既可能全有本土的员工组成,也可能是具有不同国籍的员工共同构成。这种区域分散性的研发中心给整个研发团队的管理带来一定的困难,也造成较高的研发成本和管理成本。如何充分有效地利用资源,达到最大的协同效应,关系着整个企业的发展。【关键词】研
2、发管理;团队管理在这个产品充裕的世界,人们选择的余地越来越多,所以对新产品的要求也越来越高。这就造成公司之间的竞争越来越激烈,而产品作为企业的生命线,是企业生存的根基。持续地以最快的速度推出符合市场需求的产品成为许多企业的长久高速发展的制胜法宝。企业只能不断更新产品,以增强企业核心竞争力,增加产品的附加值,获得超额利润,从而提升企业的综合竞争力。优秀的研发团队管理则是实现这一切的必要条件。一、团队组建团队组建首先就是人员的招募,这种有多个研发中心的跨国企业的人员招募有一些自身的特点。招聘之前要充分认识这些特点,再结合企业的具体情况,为企业招募到合适的人才。1.首先是语言(包括沟通能力),由于每
3、个中心可能都有自己不同的语言。而作为同一个团队下的队伍沟通的重要性。这时候,英语作为世界通用语言的重要性体现尤为突出。一个研发中心的成员之间的沟通可以用自己的母语,而不同研发中心成员之间的沟通则大多需要使用通用的英语。英语的笔试和口试。全面了解应聘人员对英语的听、说、读、写能力。相对较高的沟通能力,包括掌握不同手段的沟通方式和沟通技巧。因此面试环节的比重可以适当加大。2.其次是文化背景,那些有丰富的文化经历的人成为企业招聘的首选,其次是那些有类似不同区域文化的跨国公司工作背景。可以实行文化背景的相关测试。制定文化背景的相关测试卷,作为人员甄选的一个环节。来了解应聘人员的文化背景以及相关知识的掌
4、握情况。3.最后人力资源规划,由于国际化团队成员招募的这些特点注定了人员招募的比其他类型的员工相对较困难,这个时候做企业研发人员的人力资源的规划显得更为重要。研发部门需要配合公司人力资源部门根据企业的战略做好短期以及长期的人力资源规划。二、沟通管理沟通是指意义的传递和理解.这其中包括:信号发出、信号传递、信号的接受。所以首先就是想法或者意义被一方正确地发送出去,然后就是通过合适的方式发送,比如选择电子邮件、电话、面对面沟通等等,最后就是想法或者意义正确地被另一方理解。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起,以实现共同目标的手段”。没有沟通,就没有管理。沟通是贯穿整个组织
5、的筋脉。延伸到组织的各个角落。建立全通道式共同方式。跨国公司研发团队沟通的困难点:1.语言障碍2.空间距离较远3.文化差异因此,企业更要建立有效的沟通机制,充分利用各种有效交流方式,为企业员工之间的交流提供通道。1.电子邮件:由于电脑的普及。电子邮件已经是现在企业内外部交流的最常用的一种方式。每个员工几乎是每时每刻都在和电脑打交道。现在更是借助3G网络的应用。数据传输的速度大幅提高。通过手机即可时时收发电子邮件;奠定了电子邮件作为企业内外部最重要的交流方式地位。2.电话(包括电话会议):电子邮件虽然是目前世界上最重要的交流方式,但是有一些本身的缺陷,比如,文字表达相比语言表达能力而言是有限的;
6、发邮件不能感受对方的回应;对方可能无法及时接收抑或是没法接收到,如果对方有很多邮件的情况下,也有可能忘记查阅你的邮件。打电话则可以弥补这些缺陷。电话会议则实现通过参加会议的人员从世界上任何可以提供通讯服务的地方参加会议。除了不能彼此看到对方外,和团队所有成员在一个会议室开会没有两样。3.传真:传真虽然是目前是逐渐被电子邮件取代,但是也不失为一种有效的沟通方式之一。4.面对面的交流:面对面交流是所有沟通中最有效的一种方式。交流者能够看到对方的表情,通过对方的一些肢体语言,更好地理解对方发出的信号,并作出及时的回应。多中心跨国团队成员之间面对面交流的机会需要的成本非常高。人员的差旅,住宿交通费。这
7、就造成成员之间面对面的交流非常少。因此组织需要抓住一切机会,尽可能多地为员工提供面对面的交流的机会。5.可视电话会议:有条件的企业可以提供可视电话会议。随着通讯技术的迅速发展与应用,可视电话已经不是一项遥不可及的技术。成本相对面对面交流较低廉,但是可以达到类似面对面交流的效果。三、组织文化的建设不同区域的人们可能有不同的价值观以及文化情境,因此要掌握整个团队的文化情境,首先利用九个文化维度采用问卷调查的方式对全员调查,九个文化维度是根据美国宾西法尼亚大学的教授罗伯特.豪斯(Robert J.House)发起的“全球项目”(Global Leadership and Organizational
8、 Behavior Effectiveness,GLOBE)全球领导力和组织行为有效性)最初开发出的关于文化的九个基本维度。1.权利距离:组织和社会中应存在多大程度的不平等的权利分配?2.不确定性规避:人们在多大程度上应该依靠社会规范和准则去规避不确定性和限制不可预测性?3.社会集体主义:领导者在多大程度上应该鼓励和奖赏对社会组织的忠诚而反对追求个人目标?4.群体内集体主义:个人对其家庭和组织应该有多少自豪和忠诚?5.性别平等注意:为了尽可能缩小性别歧视和角色不平等,应投入多少努力?6.自信:人们在社会关系中应该保持多大程度的对抗性和主导性?7.未来导向:人们在多大程度上应该为未来计划和节省,
9、而推迟现在的满足?8.绩效导向:个人应为工作改进和卓越绩效获得多少报酬?9.人文导向:社会应在多大程度上鼓励和回报人们的仁慈、公正、友好和慷慨?主管要充分掌握整个团队成员的文化情境,每个成员也要了解团队其他成员的文化情境,团队成员之间分别努力去真诚地理解和接纳对方,避免一些尴尬情况的发生。为了帮助不同区域之间文化的理解和交流,可以采取一系列的文化方面的培训,这种文化培训可以完全采用内部,既可以从不同的区域中心选择一名培训人员到其他中心进行现场培训也可以把每个区域中心的文化情境做成视频及音频文件,上传到公司内部网络,让每个人都接受这种网络培训。除了这种正式的文化情境培训外,公司可以也可以组织各种
10、形似的文化交流活动。如:旅游、庆祝活动以及集中培训等等。这些类型的活动即可以达到文化交流的效果,又增加了团队的凝聚力。四、绩效管理绩效管理,根据企业战略需要合理配置和有效利用公司的资源,同时也让员工认识到公司战略,紧紧围绕公司战略展开工作。绩效管理包括绩效考评,激励机制的制定等等。绩效评估可以帮助企业判断如何晋升以及提升工资。绩效评估也提供了一次上级和下属一次交流机会。同时还可以帮助员工全面了解自己、认识到自己的优点与不足,为员工指明需要学习与努力的方向。1.KPI考核法企业关键绩效指标(KPI:Key Performance Indicator)是通过对员工工作绩效特征的分析,提炼出最具有代
11、表绩效的若干关键指标体系,并以此为基础进行绩效考核的模式。同时,KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标。首先是把企业的战略目标层层分解为可操作的工作目标,这些目标遵守SMART原则,既是:具体性(Specific);可度量性(Measurable);可实现性(Achievable);工作相关性(Realistic);时效性(Time-bound)。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。2.平衡记分卡平衡记分卡(Th
12、e Balanced Score Card)是从财务、顾客、内部流程以及学习和成长四个维度,将企业的战略层层分解落实成可操作的衡量指标和目标值的一种全新的绩效管理体系。平衡记分卡实现了“企业战略导向”的绩效管理体系,从而保证企业战略得到有效的执行。平衡记分卡是加强企业战略执行力的最有效的绩效管理工具。业务流程财务维度:企业财务类指标能够综合地反映公司业绩,可以直接体现股东的利益,表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。财务类指标位于平衡记分卡的最顶端,是平衡记分卡指标设计的第一步,也是非常重要的一步。常用的财务指标有:利润率、固定资产收益率、资金周转率、现金流量、存货周转率等等;顾客维度
13、:当今物质充斥的时代,是买方的市场。因此,以顾客为中心已经成为大多数企业的重要经营理念之一。在这个维度上,要求把对顾客的服务的承诺转化成具体的指标。这些指标通常包括:顾客满意度、顾客忠诚度等等;内部流程维度:为了实现财务收益、满足顾客的需求都需要有好的内部流程来支撑。一般企业的内部流程包括:创新、经营后售后服务三个方面。创新方面的指标有新产品开发周期、新产品毛利率、新产品市场占有率等等;经营方面的指标有成本、质量和时间等等;售后服务方面的指标有顾客投诉率、一次性维修成功率、产品维修时间等等。学习和成长:可以把学习和成长看作以上三个维度的推进器和培育器。学习和成长帮助企业实现持续经营和长期的战略
14、目标。一般有员工满意度、员工稳定性等等(见图1)。五、培训现在激烈的市场竞争实际上很大一部分是人才市场的竞争。企业如何能招聘到优秀的人才,并留住这些优秀的人才是企业人力资源管理非常重要的一部分。企业的研发部门由于其自身的特殊性则是需要留住人才的十分重要的一个部门。企业研发部门的人才是企业人才最重要的一个部门,研发部门的员工需要非常专业的技能,其中包括一些通用的专业知识,也需要企业产品相关的。培训是留住人才的一个重要的手段之一,同时也是企业员工提高自身能力的、帮助企业提升整体竞争力的一个重要的手段。1.培训的方式现场培训:组织相关人员到其中一个研发团队中心集中培训。现场培训是培训的最好的方式。现
15、场培训同时还有一个非常好的优点是可以增加团队成员之间面对面交流的机会。有利于团队建设。但是人员的培训以及差旅费用较高。同时需要员工放下手中的工作,集中精力进行培训,培训的效果达到了最大化,但是可能对工作造成一定的影响,以致延误了项目的进度。网络培训:这种网络培训相当于网络教学的形式。将需要培训的内容制作成PPT的文档,同时配上讲师讲课的录音。类似达到现场培训的效果。然后将这些培训放到公司的网络上,需要参加培训的人员从网络上下载培训。这种培训的优点可以让员工的闲暇的时候参加,对工作不会造成丝毫的影响,同时费用相比现场培训较低。但是无法实现讲师和学员之间的互动。网络培训特别适合这种学员遍布世界各个
16、地方的情况。2.培训机构的选择内部培训内部培训由很多优点:费用较低,同时提升员工的积极性。时间比较自由,时间的安排比较充裕。可以随时组织,也比较容易变更。内部员工对自己公司的文化比较了解,同时又有比较容易现身说教。培养内部的培训师:企业文化培训,团队成员之间经验分享:团队成员自己的经验分享是一个非常有效的手段。特别是不同区域的员工之间的经验分享。让一些优秀的经验丰富优秀员工,给大家分享自己的经验。这些经验加上对自己公司的多年的体验,是请外面的培训机构无法达到的效果。但同时内部培训也有一些缺点:比如,培训师有经验而且也有能力,但是可能由于表达能力的欠缺,使自己的一些想法或思想无法用语言来表达出来
17、。不同研发中心的地方文化培训。外部培训培训机构和培训师的选择是培训成败的关键。一些培训可以让公司内部的培训师或者是员工培训如今外部的培训机构可以说是遍地开花。每家培训机构都有一些优势,但也许这些优势并不适合自己的企业。一定要结合企业自身的实际情况进行挑选。问卷调查参训人员需要培训的具体方面。向培训机构询问所能提供的3.培训效果评估培训后可以立即进行问卷形式的调查,考评培训达到的效果;培训后可以即可或者数天之后以试卷的形式考察参训人员对培训内容的掌握情况;员工的直接主管观察培训后员工在工作中的具体表现,比较培训前后员工的业绩是否发生变化;考察公司的业绩是否得到非季节性、非特殊情况下的提升。但是这种公司整体业绩的提升具有一定的滞后性,需要半年、一年甚至几年后才能表现出来。4.学习型组织美国学者著名学者彼得圣吉(Peter M.Senge)在第五项修炼-学习型组织的艺术与实务(The Fifth Discipline)一书中首先提出学习型组织这一概念。他主张企业应建立学习型组织,其涵义为面临变遭剧烈的外在环境,组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造,以维持竞争力。首先企业和员工分享共同远景,然后发起团队学习、全员学习的活动,帮助员工建立职业发展规划,建立自己的人生目标,不断超越自我,最终实现员工的自我管理和终身学习。专心-专注-专业