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1、精选优质文档-倾情为你奉上第五章 薪酬管理第一节 企业薪酬的战略性管理第一单元 整体薪酬战略的制定与实施【知识要求】一、薪酬的含义？广义：指员工作为劳动关系中的一方，从企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。一般意义：指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后，从企业一方获得的货币收入以及各种具体的服务和福利之和。从求职者角度看：薪酬作为选择职业的重要尺度从企业角度看：薪酬是生产成本的重要组织部分，是市场竞争和占领市场制高点的重要武器。从企业员工角度看：薪酬是自己安身立命、唯一手段和基本保障。 二、薪酬的形式1薪酬范围包括：直接的货币收益（薪酬中的主要部分）：以现金形式支付的工资（
2、基本工资、绩效工资、激励工资）间接的非货币收益：医疗、养老保险；带薪休假。相关性收益（职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作）2薪酬种形式：形式表现解释基本工资现金反应员工工作岗位或技能价值，（薪水或薪金指按月计算支付的。工资指按小时计算支付的）对基本工资调整原则：生活水平变化（通胀）；同类工作薪酬变化；员工经验能力提高绩效工资是基本工资的补充和增加。对员工过去工作业绩的超额劳动报酬，随员工工作表现和业绩变化而调整绩效重在认可过去业务，激励工资有弹性，可变性薪酬可单独与员工个人、团队、企业业绩挂钩，也可将三者混合一起。业绩衡量标准：利润增加、质量提高、数量增加、投资增值；成本降低短期激
3、励：通常采取非常特殊的绩效标准；长期激励：重点放在员工多年努力成果上；绩效工资与激励工资的区别绩效工资侧重对过去突出业绩的认可绩效工资是基本工资辅助形式，是对基本工资永久性的补充和增加。激励以特定工资方式影响员工行为，激励工资在达到绩效前已一次性付出，随员工业绩下降而下降；员工福利保险是薪酬的重要补充形式，占人工总成本的30%非货币收益包括：赞扬、表彰、嘉奖、职业安全、改善工作创新性的工作和学习的机会、成功地接受新的挑战、与才华出众同事一起工作的自我满足感等。三、制定薪酬战略的意义意义：构建包括薪酬在内的整体性人力资源战略，有力地支持和帮助企业赢得并保持竞争的优势。中心任务：确立科学薪酬管理体
4、系，制定正确薪酬政策，采取有效薪酬策略，帮助企业赢得并保持人力资源竞争优势。四、薪酬战略与薪酬制度的关系（经营战略与薪酬战略的关系）薪酬战略前提：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切结合。薪酬战略薪酬制度创新战略强调冒险重点是放在激励工资上成本领先战略以效率为中心，强调少用人、多办事减低成本、提高生产力、精确规定工作量以顾客为核心的战略强调客户满意度，按客户满意度支付工资五、薪酬战略的目标（薪酬战略的原则）（三目标受内部一致性的影响）1、效率目标：是企业制定整体薪酬战略有限考虑的目标。效率=企业工作产出/员工劳动投入效率目标分解为：劳动生产率提高的程度产品数
5、量和质量工作绩效，客户满意度等劳动力成本的增长程度。2、公平目标：体现在三个方面： 对外公平：体现在员工薪酬总水平上的公平性（获得等于或高于劳动力市场价格的薪酬水）对内公平：指体现在员工基本薪资上的公平性（干什么活拿什么钱，一岗一薪，同工同酬） 运用科学方法，确保对员工公平：体现在员工绩效工资和激励工资的公平性。（多劳多得，少劳少得，不劳不得） 分配工作程序公平3、合法目标：薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源总体战略的方向和目的。除执行最低工作标准外，还要上社保* 薪酬目标是评价薪酬战略和管理制度有效性的重要参照标准。六、薪酬战略构成（薪酬战略的四个组成部分）（一）内部一致性（影响薪酬水平的
6、决定性因素）：指同一企业不同岗位不同时能水平员工间的比较，以员工对企业目标的贡献率大小为依据。（二）外部竞争力（对薪酬目标的影响，一是确保薪酬吸引保留员工；二是控制人工成本，使企业具有较强竞争力） （影响企业效率和内部公平）指企业参照外部劳动力市场和竞争对手薪酬水平给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程。（三）员工贡献率战略：（直接影响员工工作态度和行为，保证薪酬效率目标和公平目标的实现）指企业相对重视员工业绩水平（四）薪酬体系管理：是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进薪酬战略目标实现的基本保障。（企业薪酬管理体系包括以上三点）总之，企业经营管理制度必须从薪酬三大目标出发，强调内部一致性、外部
7、竞争力、员工贡献率的基础上，将基本工资、绩效工资、长短期激励工资等形式有效结合起来，充分发挥薪酬管理在企业人力资源开发中的战略性、引导性、整体性的积极作用。七、基于战略的企业薪酬分配体系的根本目的：（一）、给予战略的企业薪酬分配的根本目的1促进企业的可持续发展必须解决：现在与将来、老员工与新员工、个体与团体的矛盾2强化企业的核心价值观 核心价值观决定企业的寿命要考虑薪酬分配设计形式：以绩效为导向的，强调奖金的设置比例 以能力为导向的，强调工资的设置比例3能够支持企业战略的实施价值分配的基础是什么？是价值创造其基本评价点为： （1）外部竞争性：成本领先战略-强调提高效率/产品差异化战略-强调鼓励
8、员工创新 （2）内部公平性：战略实施是全员性的，价值分配时相对公平性的4增强企业核心能力企业核心能力包括：技术创新、管理创新、市场响应、资源配置、员工学习、响应变革、自我批判能力。5有利于营造相应变革和实施变革的文化-当今社会唯一不变的就是变化本身（二）从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计1战略层面：战略是企业的灵魂，2制度层面：是落实战略理念的载体，最终目标是实现企业战略目标，提升外部竞争力、促进内部发展。3技术层面：是操作层面，技术室制度设计时采用的方法而不是出发点。八、薪酬战略设计的技术1、内部一致性策略的推进从工作岗位分析开始。工作岗位分析与评价的技术是以某项工作在完成企业既定目标
9、的过程中所体现出的重要性为基础的。根据工作岗位的责任权限、劳动强度、工作条件和技能四要素，借助绩效考评、人员素质测评技术，进过科学测定和评价，确立岗位价值和层级关系2、外部竞争力是企业通过薪酬市调，参照同行业类似岗位确定的一种薪酬策略 步骤：界定调查范围（同行业）；进行调查（清楚竞争对手薪酬范围和浮动幅度）；正确定位岗位薪酬；根据自身财力设具有吸引力的薪酬报价；九、交易收益与并联收益交易收益：现金和福利并联收益：员工社会心理需要【能力要求】一、构建企业薪酬战略的基本步骤1对企业整体性薪酬战略的内涵进行评价：企业文化、社会环境2使薪酬战略与企业战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应：四个组成
10、部分与总目标的一致性发展战略企业发展阶段薪酬战略要点薪酬结构类型性质薪酬结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段提高薪酬竞争力，薪酬高于市场水平，内部以业绩为主，扩大绩效工资与激励工资比重高弹性以绩效为导向保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段注重薪酬管理体系的完善，突出内部一致性，保持一定的竞争力，薪酬水平接近市场水平高弹性以绩效为导向折中以能力与工作为导向收获利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本控制，薪酬低于市场水平，采取多种方式和手段激励员工高弹性以绩效为导向折中以能力与工作为导向3将企业整体性薪酬战略的目标具体化：4重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中及时修正、调整、适
11、应。总之，内涵的评价是第一步，作出与企业总体目标相适应的薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献率和薪酬管理体系五种薪酬决策是第二步，第三步是把目标具体化，开展实施，最后再次审视薪酬战略与企业目标和环境的适应性，及时调整。二、影响薪酬战略的因素分析1企业文化与价值观2社会、政治环境和经济形势3来自竞争对手的压力4员工对薪酬制度的期望5工会组织的作用6薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用对企业薪酬战略及其制度、政策产生影响的因素，包括：企业的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、外部的竞争压力、员工个人的需要、工会组织的要求、薪酬与其他人力资源体系的适应性、企业财力的承受能力。三、薪酬战略及其
12、竞争力的检测和判断：1薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值：通过吸收留着人才，控制成本、激励员工学习，提高绩效。实现2企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响：通过具体的薪酬政策和策略实现3企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性：通过与其他五模块协调实现4企业薪酬体系运行的系统性和可靠性*人力资源工作因始终坚持“实践-认识-在实践-再认识”的原则。四、薪酬战略的正确定位：任何企业对薪酬战略都存在一个基本要求，是将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工的需求做出灵敏的反应，最大限度地调动员工积极，不断增强企业核心竞争力。企
13、业经营管理者的任务是使外部环境、经营战略、薪酬计划三者之间达成一致。企业竞争优势人力资源与薪酬战略企业发展方向与经营战略企业外部环境与文化价值观 图5-4薪酬战略地位企业竞争优势企业发展方向与经营战略人力资源与薪酬战略企业外部环境与文化价值观图5-5薪酬战略地位的转变两种薪酬方案：薪酬以外部市场水平位依据；方案一适用于劳动密集型企业，如麦当劳、星巴克、沃尔玛方案一实行可变的绩效工资而不是年功工资，薪酬随绩效而变化而不是随生活费或工龄变化；企业与员工是共同承担风险是伙伴关系灵活的用人制度重视团队效率而不是个人高薪制，多劳多得方案二意在吸引留着高忠诚度的员工，适用于非劳动密集型企业，如惠普，埃克森
14、方案二采取激励工资的辅助形式，缩小薪酬差异鼓励参与管理，充分授权，实现内部晋升制重视员工培训，加强员工技能开发第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制【知识要求】一、现代西方工资决定理论（一）边际生产力工资理论1前提：是静态社会静态社会的特征：产品市场还和素市场是完全自由竞争的市场，价格和工资不由政府操作；假定每种生产资源数量是已知的，顾客爱好、工艺没有变化，即年年都是用相同的方法生产同等数量的相同产品；假定资本设备数量不变，但设备形式可变，可以与可能得到的任何数量的劳动力最有效地配合；假定工人可以相互调配，有同样效率，没有分工，对同行业工人只有单一工资率，而不是多标准的工资率。 2劳动和资本
15、是两个重要的生产要素，每个要素的贡献按其投入的量的多少而变动，并且呈成边际效益递减的趋势；用劳动边际生产力递减来解释工资的决定，用资本边际生产力递减来解释利息的决定。3劳动边际生产力递减是指，随着工人的人数的不断增加，刚开始产量会增加，但人数增加到一定数量后，每增加一名工人，工人所分摊得到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的产品数量减少，追加的新工人的边际生产力递减，最后增加的工人的边际生产力最低。4工资有投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的。（二）均衡价格理论1工资是劳动力供给和需求均衡时的价格。2从需求看，工资取决于劳动力的边际生产力。从供给看，工资取决于两个因素，一是劳动者及家属
16、的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。3劳动的负效用是指由劳动引起的不舒适和不愉快程度，劳动的负效用需要用金钱或闲暇来补偿。 *边际生产力工资理论和均衡工资理论是西方工资理论的主要基础理论。（三）集体谈判工资理论1在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。2工会提高工资的方法一般有四种：（1）、限制劳动力供给；（2）、提高工资标准；（3）、改善对劳动力的需求（4）、消除雇主在劳动力市场上的垄断。3从表面上看工资的水平取决于双方力量抗衡的结果，实际上是那些经济因素决定的。（四）人力资本理论1人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资
17、本，它由劳动者的知识、技能、体力（体质、健康状况等）等构成。2人力资本是通过人力资本投资形成的。第一、有形支出，又称直接支出、实际支出；包括教育、保健、第二、无形支出，又称机会成本，指因为投资期间不可能工作，而放弃的收入；第三、心理损失，又称为精神成本，心理成本，如学习艰苦，寻找职业令人乏味劳神，迁移需要远离朋友等。 工2资可以看作是人力资本投入的经济产出，并且可以按照数学方法得到精确计算。3人力资本理论不是工资决定理论，但它对工资具有影响：十五、现代西方工资决定理论分类内容特点（克拉克）边际生产力工资理论杰文斯和门格尔提出边际效用理论。劳动边际生产力递减是指随着工人的人数不断增加，刚开始产量
18、会增加。但人数增加到一定数量后，每增加一个工人，工人所分摊到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的产品数量减少，追加的新工人的边际生产力低减，最后增加的工人边际生产力最低。劳动和资本是两个重要生产要素。根据该理论。 边际生产力工资理论和均衡价格工资理论对从水平上和趋势上决定长期实际工资的基本要素给出了较为令人信服的解释，是工资理论的主流，构成现代西方工资理论的主要基础理论。（马歇尔）均衡价格工资理论工资是劳动力的需求和供给均衡时的价格。从供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。从需求看，工资取决于劳动的边际生产力劳动的负效应是指由劳动引起
19、的不舒适和不愉快程度，需要用金钱和闲暇来补偿。（希克斯）集体谈判工资理论集体谈判是指以工会为一方，以雇主或雇主组织为另一方进行的谈判。该理论认为在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。工会提高工资的方法一般有四种：限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断。从表面上看，工资水平取决于双方力量抗衡的结果，而实际上，经济因素才是最终决定工资的因素。（舒尔茨）人力资本理论人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力（体质、健康状况等）等构成。人力资本是通过人力资本投资形成的。第一、有形支
20、出又称直接支出、实际支出主要形式包括教育支出（最主要的形式）、保健支出、劳动力国内流动支出或移民入境支出、收集劳动力价格等收入的信息；第二、无形支出又称机会成本，指因为投资期间不可能工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收入；第三、心理损失，又称为精神成本，心理成本，诸如学习艰苦、令人厌烦，寻找职业令人乏味劳神，迁移需要远离朋友等。 工资可以看作是人力资本投入的经济产出，并且可以按照数学方法得到精确计算。人力资本理论不是工资决定理论，但它对工资具有影响：恩格尔曼的人力资源本收益率计算二、对劳动力供求模型的理论修正：解释企业薪酬为什么比市场水平高1、薪酬差异理论：如果某项工作具有负面特性，企业就必
21、须支付更高的薪酬来弥补。负面特性包括：培训费用很高、工作安全性差、工作条件差、成功的机遇少等。 2效率工资理论：传统经济模型的基本假设：企业只能够被动地接受市场决定的薪酬。效率工资则认为：企业支付高于市场水平的薪酬，不会增加劳动成本，反而会降低劳动成本。因为：高薪可以提高效率。吸纳高素质人员；减少跳槽人数，降低员工的流失率；员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作；因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工”；减少管理及其各相关人员配备。效率工资理论的基本假设：薪酬水平决定员工的努力程度。3信号工资理论：（1）企业可有意地将薪酬决策纳入组织发展战略中，如果有两种薪酬决策：一是基本工资低
22、于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多；二是基本工资于市场工资率相当，但它没有与业绩挂钩的奖金。那么他们将向应聘者发出不同的信号，吸纳不同的应聘者。（2）毕业生个性特征：物质型、冒险型、自信型、保守型（二）、对劳动力需求模型修正的三种理论1、保留工资理论：应聘者都有一个工资低线，即保留工资，若某项工作的工资低于保留工资，那么不管这项工作的其它方面多么诱人，他们都将拒绝接受它。如果某工作提供的薪酬没有达到他们的最低标准，那么该项工作的其它任何方面都不能弥补这个缺陷。2、劳动力成本理论：通过自我投资（如教育、培训、经验）政策来提高工作能力的人，将获得更高的薪酬；3、岗位竞争理论：岗位薪酬已定好，凭自
23、己条件争取。*劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素。*应先产品市场的两个关键因素：产品市场竞争程度和产品需求。三、工资效益理论-按效益投入工资；增加工资带来劳动量；增加劳动的产出量。工资效益是工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。工资效益是决定工资水平的重要依据。每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元）每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元）每百元工资利润额=实现利润总额/工资总额（百元）工资效益=产出/工资 = 劳动/工资 X （总产值-物耗价值）/劳动四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义1影响外部竞争力的因
24、素：产品市场、劳动力市场、企业组织。2企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：（1）企业劳动力成本的控制-相同条件下，薪酬水平越高劳动成本就越高。（2）各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。-薪酬水平高于市场水平，对企业急需的各类人才，特别是中高级人才的吸纳和维系能力就强；反之就弱。【能力要求】一、跟随型薪酬策略*该策略力图使本企业的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的能力接近竞争对手的水平。优点：能使企业避免在产品定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势的地位，保持着与外部市场之间的平衡关系。缺点：不能使企业在劳动市场上处于优势地位。适用：平稳发展期的企业采用该策略具有重要意义。二
25、、领先型薪酬策略*强调高薪优点：最大限度吸收和留住员工，弥补岗位存在的不足如工作条件恶劣缺点：增加人工成本，影响产品和服务，将高薪转嫁给消费者，不一定能提高生产率l 研究发现企业采取领先策略之后，求职者的质量和数量都有所提升，跳槽率和缺勤率有所降低，但薪酬水平对企业的资产回报率几乎没有什么影响，对策：采用不同的薪酬形式，如奖金和长期激励工资等却能提高资产回报率。不规定基本工资，而采用多种薪酬形式，将更有效地引导员工的行为。三、滞后型薪酬策略*该策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速。缺点：该策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。优点：如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入
26、（如年终分红、股票期权、期股、员工参股等），那么员工的责任感会提高，团队精神也会增强，从而提高企业的劳动生产率。适用：该策略一般宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。四、混合型薪酬策略u 跟随型、领先型、滞后型都是传统的薪酬策略。根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，只要它的效益好，员工可以通过继续工资或激励工资得到更高水平的报酬。1、可变的薪酬策略促使员工关注企业的财务状况，刺激员工提高劳动生产率；2、能够向员工表明，公司需要勇于承担风险的员工，并希望他们能与企业承受冒险的压力；3、企业的基薪低于市场平均水平，相对降低了劳动成本。第三单元薪酬内部公平性：薪酬制定的完
27、善与创新【知识要求】一、激励理论（一）需要层次论（马斯洛） （二）双因素理论（赫兹泊格）保健因子：薪酬、较好的工作环境（激励作用不明显，持续时间短）激励因子：工作丰富化，认同感、责任感、（激励效率高）高层次需要低层次需要（三）需要类别理论（麦克莱兰、亚特金森）将人们想得到的结果的类别对需要分为三类：不同的人身上这三种需要的比例有所不同。1成就需要：指追求优越感的驱动力或者参照某种标准去追求成就感，追求成功的欲望 提供有挑战性的工作需要高的人具有激励作用2权利需要：促使别人顺从自己的愿望提供权利、地位对权利需要高的人具有激励作用。 3亲和需要：寻求与别人建立友善，亲近的人际关系的欲望。（四）期望
28、理论*罗姆认为人的动机取决于三个因素：效价 ( 一个人需要的报酬数量 ) 、期望 ( 个人对努力所能产生成功绩效的概率估计）、工具 ( 个人对绩效与得到的薪酬之间的估计 ) 。*公式: 动机 = 效价期望工具*效价：指某员工对所获薪酬的偏好强度。它数量地表达了员工对达到目标愿望。*期望：指员工对努力完成工作任务的信念强度，*工具：指员工一旦完成工作任务就可以获得薪酬的信念。*最强的动机来自于最强的效价、最强的期望、最强的工具。二、分享理论：利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。采取员工利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人的努力和
29、生产量，还取决于影响企业赢利状况的诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产组织情况、产品市场等因素。利润分享的具体形式有：1、无保障工资的纯利润分享；2、有保障工资的纯利润分享；3、按利润的一定比重分享；4、年终或年中一次性分红。三、企业激励措施名称特征因素内部激励1、人的内在动机2、内部激励是人为了实现自我而采取的行动，无须外力驱使。3、内部激励使人在行动中获得愉悦和满足1、工作本身：喜欢的工作，工作具有挑战性，工作内容丰富化等2、工作结果：业务成就，创新，团结、参与3、个人因素；个人目标设置、个体发展，自我实现4、其他因素：闲暇时间、与领导关系外部激励1、是在外界的需求和外力作用下人的行
30、动2、需要外力驱使3、通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。1、物质激励：基本工资、奖金，福利待遇，分享系数等。2、非物质激励：赏识、荣誉、地位、培训、晋升、良好的工作条件3、其他因素：奖惩、监督专心-专注-专业四、企业各类人员薪酬分配的难点（一）研发人员决定着企业技术产品是否具有市场竞争力，是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。1工作价值的衡量： 工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业职能；工作成效不能立竿见影，有时甚至没有效果，难以在短时间内予以衡量。2人员素质的特殊要求：高学历，经验丰富；重视工作成就和内容（志趣相辅）；自我期望较高，对工作环境要求也
31、高。3具体的薪酬政策和策略：对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况；市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高；强调激励措施，给与产品开发奖金，或根据贡献的效率增幅给与一定的利润分享。（二）高级主管的薪酬高层管理中坚力量，是企业目标的发展、是落实企业目标等重要环节的重要组织者。1工作价值的衡量：工作价值取决于部门的职权及管理幅度；工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效。2人员素的特殊要求：通常是较资深且多专长的人员；较多的是重视“名”甚于“利”；擅长沟通、领导及规划。3具体的薪酬政策和策略：取决于企业规模、员工人数及福利能力；取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金；通常享有
32、特别的绩效奖金或者目标达成奖金；通常享有额外福利，如汽车、保险及各种会员资格证等；通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工作时间等。（三）销售人员的薪酬 - 掌握市场信息，贯彻“以销定产”原则，实现经营计划目标。1工作价值的衡量：工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能；工作价值取决于企业的整体绩效。2人员素的特殊要求：通常是年富力强、知识面广多专长的人员；较多的是重视“激励成果”及“承诺”；擅长沟通俄对信息的定夺。3具体的薪酬政策和策略：薪酬取决于企业效益，通常享有利益分享；由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高；对于市场开发、
33、市场占有率有重大突破者，应给与特殊奖金。二、企业薪酬制度的评价（一）评价薪酬制度的目的： 不断完善企业员工的薪酬激励方案；提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案；充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能。（二）优化薪酬制度的特征（多选）1、从劳动者角度看：A简单明了，便于核算B工资差别是可以认同的C同工同酬，同绩效同酬。D至少能保证基本生活E对企业未来有安定感，能调动工作积极性。2、从企业角度看： A提高企业的经济效益B发挥员工的劳动潜能C有助于员工之间的团结协作。D能够吸引高效率合格的劳动力。【能力要求】一、薪酬制度评价（一）员工薪酬满意度调查（二）调查分析：了解企业战略、工作流程；了解企业工资
34、总额；了解企业员工薪酬水平。（三）对工资方案进行评价：1、对管理状况2、对明确性3、能力性4、激励性5、安全性 的评价第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计第一单元 经营者年薪的设计【知识要求】一、经营者年薪制的概念经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。二、经营者年薪制的特点1、核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。2、能够从工资制度上突出经营者的重要地位。3、能够较好的体现企业经营者的工作特点。4、使经营者的收入公开化，规范化。【能力要求】一、年薪制的范围和对象（一）何种企业科实行年薪制S模式：在
35、S地区依法设立的市属国有全资企业、国有独资公司、国有控股的有限责任公司和股份有限公司。其他企业可参照执行。N模式：在N地区依法设立的国有企业以及国有资产占控股地位的股份制企业。Y模式：由Y地区政府授权经营的集团公司，省、市重点集团公司，国有独资公司；部分经营者素质较高、效益较好、有一定发展潜力的国有（集体）控股的股份制企业和国有（集体）企业。（二）实行年薪制的范围：第一种意见：包括企业中的董事长、总经理和党委书记。第二种意见：仅限于企业的法人代表。第三种意见：应扩大到企业经营集团的全体成员。二、经营者年薪的支付形式与构成：基本年薪和效益年薪支付形式： 基本形式：基本年薪 + 效益年薪。基本年薪
36、 + 效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份。 基本年薪 + 认股权。结构模式： 年薪收入= 基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励；年薪收入= 基本年薪+增值年薪+奖励年薪；年薪收入= 年薪工资+风险工资+重点目标责任工资。三、经营者基本年薪的确定* 基本年薪是对经营者年度经营的基本回报。体现经营者价值，不与经营成果相联系，不一定的过高。* 对于基本年薪的确定，应以所聘经营者的劳动力市场价位为基础，考虑经营企业总资产、销售收入规模和企业状况。具体确定方法： 在竞争性企业中，根据市场价格，采用协商工资制，即由资产所有者与经营者协商确定其基薪水平；在垄断性企业中，根据企业规模大小实行岗
37、位系数年薪制，即由国有资产管理部门根据经营者岗位责 任大小等因素确定不同系数的基薪水平。 l 设计基本年薪（一）分类顶级综合指标模式1、F模式：经营者年薪= （本地区职工平均工资40% + 本企业职工平均工资60%）n2、B模式：首先按企业规模进行评价分类，分类标准是根据企业总资产、实现利税和销售收入三项指标，4:3:3其次对经济效益进行评价定级，定级指标包括总资产利税率、工资利税率和人均利税额， 4:2:4以上六项指标原则上按企业上一年度的实际数值或前三年的平均值加以核定。3、Y模式。 基本年薪根据企业前两年总资产、所有者权益、销售收入和利润总额四项指标（四位一体）的移动加权平均数确定为六个
38、档次，上年占70%，前年占30%（P366，图5-2）。 在经营者的基本年薪确定之后，再按照经营者年薪的一定比例确定其他经营者的基本年薪。 如果经营者的基本年薪为1，则其他经营者的年薪在不超过0.7的比例内确定。（二）、单一企业规模类型绝对水平测试基础年薪按照规定的企业类型确定。如小型企业不高于1.5万元，中型不高于2万元，大型不高于3万元。（三）、单一企业规模类型系数模式经营者的基本收入=（0.4W1+0.6W2）*2*R（四）、以单一所有者权益指标确定岗位系数模式年薪工资=企业本年度职工人均收入*岗位系数（如表5-4）。（五）、单一企业规模倍数模式按照本地区企业职工上年度平均工资水平和企业
39、规模大小确定。企业规模按照国家划分标准确定。大型企业可以在本地区职工平均工资的4倍以内确定，中型在3倍以内，小型在2倍以内其额定。（六）、单一企业经利润指标模式根据企业上年度经利润效益指标情况划分档次，并据此确定工商企业法定代表人的基本收入水平（表5-5，P368）。四、经营者效益年薪的确定基本思路：经营者效益收入取决于其经营成果。当经营者达到核定的经济效益指标时，应得到效益收入。效益收入随着效益的增减而增减。l 设计效益收入（一）、G模式：经营者的收入即是其经营的风险收入。核定其效益收入时，将经营者风险收入与企业实现利润挂钩，经营者每年在完成核定的实现利润后，按核定的比例从超过核定的实现利润
40、基数中，根据企业实际情况，分档提取（P368，表5-6）。（二）S模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪增值年薪：根据企业主要经济效益指标的增长情况，按一定办法计核的企业经营者年度收入。增值年薪最多不得超过基本年薪的3倍。奖励年薪：在企业的规模大小、经营环境和企业当年的主要经济指标增长情况满足以下条件时，由资产经营公司分别对董事长和总经理酌情予以奖励：（三）Y模式：效益收入 = 增值年薪 + 奖励年薪经营者增值年薪根据当年所有者权益、利润总额、销售收入、职工平均工资收入增幅情况确定。 经营者奖励年薪根据增强企业发展后劲情况确定： 经立项建成的技改项目，按正式投产后税后利润的5%给与一次性奖励； 高
41、新技术企业按销售收入的3%（其他企业按1%）提取技术开发费并用于技术开发的，高新技术企业按实际提取额的万分之五（其他企业按1）奖励； 创一个省级名牌产品（著名商标），奖励5000元；创一个国家级名牌产品（著名商标），奖励10000元。 基本年薪和增值年薪考核基数，由考核机构一年一定，并在经营者年度目标责任书中载明。（四）WH模式：效益收入 = 风险收入+年功收入+特别奖励1风险收入：根据经营责任书经利润指标及企业实际经营业绩核定。*100%完成或超额完成经营责任书利润指标的企业法定代表人，其风险收入按(表5-8)计算，最低额不低于5000元。*完成经营责任书净利润指标50%以上100%以下的，
42、*对于完成经营责任书净利润指标（扭亏为盈）50%以下的，不给与本年度风险收入，同时，扣减以前年度的累计股票期权或风险基金。2年功收入：根据企业法定代表人的任职时间和工作业绩综合评定。*工作业绩可分四个档次：（1）业绩突出：（2）企业有明显发展（3）企业有所发展（4）企业经营管理不善 1600/1月 800/1月400/1月 200/1月*任职时间是指在国有全资、控股的中型企业以上担任法定代表人的时间。(表5-10)工作业绩是指企业法定代表人任职期间，与同行业相比，企业的发展速度和经济效益水平。3特别奖励薪酬：企业本年度重大经营举措将对今后发展产生巨大的积极影响；企业竟利润指标连续3年保持20%
43、以上的递增速度。（五）WX模式 ：效益收入 = 风险工资+重点项目责任奖励1风险工资：企业经营者在按经营资产的规模缴纳相应的风险金后，依据企业全年实际的资产保值增值水平得到的风险报酬。其最高额不得超过风险金的2倍。计算公式：风险工资=资产增值额*风险系数*人均创利系数。（1）风险系数的确定。如P372表5-11。（2）人均创利系数的确定。如P372表5-12。2重点目标责任奖励。对企业完成重点工作目标特别给与的奖励。奖励的标准为： 销售规模。在不突破两项资金（考核其企业财务报中的产成品存货和应收账款所占用的资金）占用目标的前提下， 同时符合以下情况的，参照表5-13执行。 后进投入（财务报告中
44、固定资产原值与在建工程增加值之和）。每增加1千万加奖2000元。 外资到位。引进外资到位资金在3百万美元以上的的，每一项目加奖2000元。五、经营者年薪的支付与列支渠道（一）S模式。经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付。经营者增值年薪列入企业成本，年终考核并经董事会或产权单位同意，由企业一次性以现金形式支付。经营者奖励年薪从企业税后利润中提取，由产权单位以现金、股份、可转换债券等形式支付（二）WH模式基薪由经营责任书确定的标准，按月以现金形式兑付，年功收入在风险收入兑付时由国资公司一次性兑付。1上市公司:30%现金、70%股票期权。2非上市股份公司、有限责任公司。企业净资产在300
45、0万以上，实施前最近三年连续盈利的法定代表人风险收入支付方式支付方式（P374) 。3除上述企业以外的其他类型企业（P374）（三）模式*基本收入分月支付，根据年度执行情况，在严格考核的基础上，年终按全部应得年薪依次统一兑现的方式支付，多退少补。*经营者的年薪收入在成本（费用）中列支。（四）N模式经营者年薪平时按不高于基础年薪的标准分月预付，年终根据考核指标情况予以结算兑现。经营者年薪在成本中单独列支。六、风险抵押金1、G模式：企业每年从经营者风险收入中提取50%作为风险基金留存业务，存入经营者专户，风险基金余额在经营者离任时，连同按银行同期同档利率计算的利息归还给经营者。2、N模式：实行年薪制企业的经营者必须交纳风险抵押金。作为基础年薪标准的50%，由经营者本人在批准实行年薪制后一个月内向企业主管部门一次性缴纳。 3、Y模式：经营者上岗时以基本年薪的2倍的数额交纳风险抵押金（包括转赠部分）。专户存储，离任审计后连本带利一次性结算。4、WX模式：经营者按规定交纳风险抵押金。缴纳标准如表5-14。经营者每年风险工资收入的20%-50%，应用于增加风险抵押金。企业为完成认可的增值资产目