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1、精选优质文档-倾情为你奉上控股集团管理中心文件集团采购风险控制工作实施细则1 目的和适用范围1.1 目的为了适应钢铁物流行业市场的变化，理顺并规范集团采购流程，加强对采购业务的风险监控，达到从“事后及时检查”到“过程即时监控”、“事前有效预防”的监控效果，特制定本实施细则。1.2 适用范围本实施细则适用于涉及集团采购风险控制的所有相关部门（含下属机构）及集团其它相关部门。注：子公司目前没有设置采购部经理的由其总经理行使相应权力并承担责任。2 采购风险控制架构2.1采购风险定义采购风险是指在采购活动中，从合同洽谈到合同结束涉及的条约风险、条约履行风险及结算（发票或余款）不能按期获得的风险。2.2
2、风险控制部职能2.2.1 负责集团采购风险的控制、管理、监督及评估。包括采购流程的审定；监控、管理采购中心和各子公司的采购风险，保证采购计划的顺利完成；对合同条款、采购成本控制、采购资金往来安全、货物执行、票据结算等方面采购风险负主要责任。2.2.2 负责完善集团的采购风险控制机制，对采购业务的风险进行定期评估，提出改进风险管理和内部控制的措施；根据需要制定和修改采购流程和各种规章制度。2.2.3 负责对采购环节的业务操作进行检查，承担检查失误和督导不力的主要责任；同时对检查中发现的违规行为，拥有按本实施细则行使处罚的权利。2.3 商务部职能2.3.1 负责集团国内外采购业务的合同管理、执行和
3、数据管理工作，主要职能包括三方面。2.3.1.1 国内采购业务的合同管理执行，具体负责国内采购业务的跟单、物流、结算等工作。2.3.1.2 国际业务的合同管理执行，具体负责国际采购中进口业务的跟单、通关物流、付款放货、结算等事宜。2.3.1.3 国际业务中的单证运输，具体负责国际业务中的信用证、单证、收付汇、核销、租船等业务。2.3.2 负责对采购业务往来检查，并承担检查失误和督导不力的责任，承担对采购业务往来风险监控的主要责任。2.4结算部职能对于商务部提交的结算单及其它相关结算文件必须在收到后24小时内确认回复。2.5储运部职能对于采购中心的现货操作，要求储运部必须在收到提单的五天内要全部
4、核对完毕，超过五天的要到仓库确认；对于国内期货及国际期货，要求必须在收到入库清单的五天内完成入库确认。2.6 采购风险控制架构2.6.1 集团采购思路调整为：“国内外期货以国内为主、长短期期货以短期为主、在期货现货中以现货为主”。集团采购风险控制部将由目前的“事后即时监控”，转变为“事前预防为主”。2.6.2 成立风险控制部后，该部门负责采购业务监控。目前由分管副总经理牵头，日常工作由部门经理负责。集团所有采购员（含子公司），都要建一套手工流水帐，一套Excel表的自动帐。采购员离岗移交时，要签“以上帐目是本人逐一记录，并无遗漏且核对无误”。检查采购员日常工作，手工流水帐是必检项目。2.6.3
5、 采购风控体制调整后，结算（会计）部将与商务部直接接口，并不再对口采购员个人。商务部要强化业务监控职能，与风险控制部共同承担内控责任。采购中心风险控制部商务部采购部事后监控 事前预防 3 采购业务流程重构3.1 现货采购业务流程（见附件一）3.2 国内期货采购业务流程（见附件二）3.3 国际期货采购业务流程（见附件三）3.4 采购合同审批流程及签字权限规定（见附件四）4 现货采购风险监控4.1 关键监控点：从现货采购业务流程可见，关键监控点包括业务单位评审、支票审核、核对票据提单、提单和返单的确认、更新跟踪表、审核发票和合同结算。4.2 风险监控责任划分： 部门监控点商务部监控风控部监控结算部
6、监控储运部监控业务单位评审第二责任第一责任第三责任支票审核第二责任第三责任第一责任核对票据提单第一责任第二责任第三责任关联责任提单和返单的确认第一责任更新跟踪表第一责任第二责任第三责任关联责任审核发票第一责任第三责任第二责任关联责任合同结算第二责任第一责任第三责任关联责任4.3 采购风控体制调整后，结算部将与商务部直接接口，并不再对口采购员个人。商务部要强化业务往来监控职能，储运部对送达提单，在五天内要全部核对完毕，超过五天的要到仓库确认。4.4 现货采购风险监控表（见附件五）5 国内期货采购风险监控5.1 关键监控点：从国内期货采购业务流程看出，关键监控点包括业务单位评审、合同审核、款项支付
7、、合同变更、入库确认和合同结算。5.2 风险监控责任划分： 部门监控点商务部监控风控部监控结算部监控储运部监控业务单位评审第二责任第一责任合同审核第二责任第一责任关联责任款项支付第二责任第三责任第一责任关联责任合同变更第二责任第一责任第三责任关联责任入库确认第一责任合同结算第一责任第三责任第二责任关联责任5.3采购风控体制调整后，结算部将与商务部直接接口，并不再对口采购员个人。商务部要强化业务往来监控职能，与风控部等共同承担内控责任。储运部在收到入库清单的五天内完成入库确认。5.4国内期货采购风险监控表（见附件六）6 国际期货采购风险监控6.1 关键监控点：从国际期货采购业务流程看出，关键监控
8、点包括业务单位评审、合同审核、开立或修改信用证、单据审核、合同结算。6.2 风险监控责任划分： 部门监控点商务部监控风控部监控结算部监控储运部监控业务单位评审第二责任采购部经理/副经理（子公司总经理）第一责任第三责任合同审核第二责任第一责任第三责任关联责任开立或修改信用证第一责任第三责任(进口资金部)第二责任单据审核第一责任第三责任(进口资金部)第二责任关联责任合同结算第一责任第三责任第二责任关联责任6.3 国际期货采购风险监控表（见附件七）7 采购违规处罚7.1 处罚管辖的调整对于采购内部处罚，根据循环监控采购风险的需要，由商务部和风控部负责对内处罚，两个部门不能按本细则要求做的，财务中心可
9、对采购中心进行处罚。涉及对采购中心的处罚，由财务结算部具体提出，管理中心调查后给予处罚。7.2 采购处罚的时限对目前现货、国内期货、国际期货采购，处罚时限规定如下：序号采购类别具体时限（按单笔合同执行）一国内现货签订合同付货款后10个工作日内，货物验收入库、余款结清退回、开回货物发票。二国内期货期货操作：付货款（付定金除外）后45天内，货物验收入库，再加15天余款退回或结转、开回货物发票；三国际期货1、付最后一笔货款20天内，货物验收入库、余款退回、开回货物发票；2、付税款及费用15天内，开回海关关税发票、码头报关及运费等发票。7.3 采购处罚的流程采购处罚分三类：业务流程类、往来结算类及部门
10、违规类。7.3.1 业务流程类处罚（风控部负责）：风控部填单 采购员确认 采购中心审核 人力资源部处罚并备案。7.3.2 往来结算类处罚（商务部负责）：商务部填单 采购员确认 采购中心审核 人力资源部处罚并备案。7.3.3 部门违规类处罚（结算部负责）：结算部填单 商务部及风控部确认采购中心审核 人力资源部处罚并备案。7.3.4 对储运部处罚（风控部负责）：风控部填单 储运部当事人确认 物流加工中心审核 人力资源部处罚并备案。7.3.5 对结算部处罚（风控部负责）：风控部填单 结算部当事人确认 财务中心审核 人力资源部处罚并备案。7.4 采购处罚的标准7.4.1 部门循环监控标准人员 类别本部
11、门内部监控（发现员工犯规）部门间循环监控（本部门未发现犯规）对犯规员工处罚按个人处罚标准扣分按个人处罚标准扣分对部门经理奖罚不扣分按个人处罚50%扣，监控部门奖3-5分对分管领导奖罚不扣分按个人处罚30%扣分7.4.2 三类责任处罚标准标准 类别第一责任第二责任第三责任关联责任处罚分值个人处罚标准个人处罚50%个人处罚30%个人处罚10%7.4.3 对员工处罚的标准为便于风险监控处罚操作，个人处罚标准分业务类别，凡涉及定性的以附表五七中“个人处罚标准”为依据，如涉及定量金额的处罚参照附件八（采购中心量化处罚标准）；如使集团公司蒙受损失的，还应参照公司管理人员授权管理办法中对责任人的规定，取三者
12、当中的高限为最后依据。7.4.4 对管理人员的处罚标准为明确各级管理人员的责任，除严格执行本实施细则的规定外，凡使集团公司蒙受损失的，应参照公司管理人员授权管理办法的规定，按管理人员对应岗位承担相应连带责任，取三者当中的高限为最后依据。7.4.5 挽回损失的部分免责对给集团公司造成损失的，各相关责任人应采取积极措施，尽最大努力追回和减少损失，对能追回部分将不再纳入处罚的计算范围。8 其它实行集团采购体制调整后，采购中心应全面清理现行规章制度，并制定三类业务各监控点的强化措施，以全面监控采购工作中的各类风险。本实施细则从颁布之日起实行，解释权属集团管理中心。附件一：现货采购业务流程附件二：国内期
13、货采购业务流程附件三：国际期货采购业务流程附件四：采购合同审批流程及签字权限规定附件五：现货采购风险监控表附件六：国内期货采购风险监控表附件七：国际期货采购风险监控表附件八：采购中心量化处罚标准附件九：采购中心现货采购工作实施细则附件十：采购中心期货采购工作实施细则制订：采购中心 日期：2005年9月13日审核： 日期：2005年9月13日2005-09-13发布 2005-09-13实施专心-专注-专业附件一：现货采购业务流程 部门流程采购部（现货）结算（会计）部商务部风控部合同签订核对票据提单（监控点）采购票据提单复印件交商务部审核提单支票、确认发生业务做手工台帐及EXCEL台帐进料按公司
14、资金审批制度审批权限审批执行支票审核（监控点）合同结算（监控点）数据修正（录ERP）审核发票（监控点）NY申领支票验货洽谈收集信息合同执行完毕整理归档更新跟踪表（监控点）进入跟踪流程未到货联系储运异议处理提单交储运部签订合同领取提单监控流程执行情况单位评审参与业务执行确认审核提单确认业务参与了解到货情况监督执行接收信息参与监控合同执行结算异议归档附件二：国内期货采购业务流程 部门流程采购部（期货）商务部风控部合同签订合同签订合同审核合同洽谈按公司资金审批制度审批权限审批执行结算部（监控点）YN按合同签订权限进行处理费用结算合同结算发票整理（监控点）风控部经理审核合同变更（监控点）业务谈判异议处
15、理放弃款项支付（监控点）合同执行费用单位评审(发货预报合同取消、执行完毕整理归档到货情况跟踪（监控点）安排用款计划，填写申请单据内部协商业务单位评审、业务分析报告监控流程执行情况单位评审（监控点）合同审核（监控点）变更审核费用单位评审参与了解到货情况参与合同结算情况接收信息参与监控合同执行结算异议归档附件三：国际期货采购业务流程 部门流程采购部（进口）商务部风控部合同签订开立信用证（监控点）资金部审核NY业务报告审批合同、信用证修改申请信用证修改须经商务部经理审核（监控点）(单据性修改除外)合同审核（监控点）资金部安排计划异议处理（参照异议处理流程）贸易纠纷处理结算部（监控点）按合同签订权限进
16、行处理代理保证金办理、开证申请及保证金办理合同签订合同洽谈业务单位评审、业务分析报告内部协商业务谈判放弃合同执行到货情况和通关手续办理提货事宜费用结算合同结算合同取消、执行完毕整理归档费用单位评审单据审核（监控点）付汇核销监控流程执行情况单位评审合同审核费用单位评审参与了解提货情况参与合同结算情况接收信息参与监控合同执行结算异议归档附件四：采购资金使用、合同审批流程及签字权限规定业务类别审批项目及权限审批权限审批流程超此权限审批（阅）国内现货集团总部：现货采购单笔合同金额50万元的支出采购中心总经理业务操作员申请部门经理审核风控部审核财务中心复核采购中心主管副总经理审核采购中心总经理审批集团总
17、裁分（子）公司现货采购单笔合同金额30万元的支出分（子）公司总经理申请人申请部门经理审核风控部审核财务复核分（子）公司总经理审批采购中心总经理对非大区的分（子）公司的资源采购：单笔合同金额30万元并且50万的货款采购中心总经理申请人申请部门经理审核风控部审核财务复核分（子）公司总经理审核采购中心总经理审批集团总裁对大区所辖分（子）公司：分（子）公司单笔合同金额30万，但50万元的现货采购支出大区总裁申请人申请部门经理审核风控部审核财务复核分（子）公司总经理审核大区总裁审批采购中心总经理对大区各所辖分（子）公司：单笔合同金额50万但100万的货款采购中心总经理申请人申请部门经理审核风控部审核财务
18、复核分（子）公司总经理复核大区总裁审核采购中心总经理审批集团总裁国内期货集团总部：1、单笔合同金额50万元的全额预付款；2、定金订货方式下单笔合同金额200万元的定金支出，以及单笔付款金额200万元的货款支出采购中心总经理业务操作员申请部门经理审核风控部审核财务中心复核采购中心副总经理审核采购中心总经理审批集团总裁对非大区的分（子）公司：1、单笔合同金额50万元的全额预付款期货采购支出；2、定金订货方式下单笔合同金额50万元的定金支出，以及单笔付款金额50万元货款支出采购中心总经理申请人申请部门经理审核风控部审核财务复核分（子）公司总经理审核采购中心总经理审批集团总裁对大区所辖分（子）公司：1
19、、单笔合同金额50万元的全额预付款；2、定金订货方式下单笔合同金额200万元的定金支出，以及单笔付款金额200万元的货款支出采购中心总经理申请人申请部门经理审核风控部审核财务复核分（子）公司总经理复核大区总裁审核采购中心总经理审批集团总裁国际期货开立信用证项下单笔合同金额50万的开证保证金采购中心总经理申请人申请部门经理审核风控部审核采购中心主管副总经理审核采购中心总经理审批集团总裁单笔金额50万元的海关关税、增值税及其他税费支出，应由财务中心进行复核。资源采购中心出口业务（出口运费、进口报关代理费、保险费、码头仓库费等）及化工原料业务的相关费用（货物短驳、仓储费用等）的审批采购中心总经理申请
20、人申请部门经理审核风控部审核财务复核采购中心主管副总经理审核采购中心总经理审批集团总裁合同审批单笔合同金额50万元的支出部门经理（副经理）申请人申请部门经理审核风控部审核采购中心主管副总经理审核采购中心总经理审批商务部备案集团总裁单笔合同金额200万元的支出采购中心总经理备注：1、签订采购合同首先必须履行合同审批程序，合同签字权仅限于部门经理及以上人员，或经集团公司特别授权的人员。 2、空白支票的领用按照集团总裁签署的临时规定和文件办理。附件五：现货采购风险监控表采购单位： 采购人员： 采购时间： 合同号： 部门控制点 项目商务部监控风控部监控结算部监控个人处罚标准检查项目结果检查项目结果检查
21、项目结果业务单位评审1.往来是否能及时按我司要求结算1.营业执照复印件1.业务单位评审单审批手续是否完全违反扣5-10分2.服务及配合是否好2.税务登记证复印件3.组织机构代码证复印件合同票据审核1.合同条款的检查1.票据的复印件是否及时交回违反扣5-10分2.票据检查2.返回的票据对应的合同货物在ERP中是否录入核对票据提单（付款支票核对单列见下栏）1.规范性违反扣5-15分2.准确性1.采购单价的合理性*付款支票核对1.支票付款与票头金额相符1.票据头和用款申请单与实际付款金额是否一致（财务结算）违反一次扣10分更新跟踪表1.数据的准确性1.货物的到货情况1.票头与支票收款单位是否一致违反
22、扣5-10分2.更新数据的及时性2.库存的超期情况2.票头与支票金额是否一致3.录入数据的规范性3.发票、余款回收情况3.ERP录入是否有错误审核发票1.发票的规范性1.10个工作日发票到票率1.发票是否及时收回违反扣5-10分2.发票的时效性2.10个工作日余款回收率2.余款是否及时收回3.与合同的一致性及到票的及时性3.发票金额和合同单价的一致性3.核对发票上的数量与单价与ERP合同是否一致其 它1.质量异议的处理情况1.款项是否及时收回违反扣5分2.红字发票是否及时开具检查人： 商务部： 时间： 风控部： 时间： 结算部： 时间： 归档日期： 附件六：国内期货采购风险监控表采购单位： 采
23、购人员： 采购时间： 合同号： 部门控制点 项目商务部监控风控部监控结算部监控个人处罚标准检查项目结果检查项目结果检查项目结果业务单位评审1.营业执照复印件检查1.业务单位评审单审批是否完全违反扣5-10分2.税务登记证复印件检查3.组织机构代码证复印件检查4.评审通过的真实性检查合同审核1.对方是否盖章1.总体条款的审核1.ERP录入的规范性违反扣5-10分2.价格及付款条款的审核2.ERP录入的准确性3.到货条款的审核4.规格条款的审核款项支付1.电汇底单存档1.用款申请单的检查1.是否有双方确定的合同违反扣10-15分2.付款日期和金额与付款申请相符2.审批规范性的检查2.申请单的内容的
24、完整性3.费用支付ERP的清单是否准确合同变更1.变更文件是否规范1.变更内容合理性的检查1.价格追溯调整单及审批的完整性违反扣5-10分2.是否及时归档合同结算1.按合同条款结算1.合同量的履约检查1.价格差异的原因说明违反扣5-15分2.成本差异的审核2.成本一致性的检查2.数量差异的确认3.发票及余款的结转3.发票余款回收率检查3.发票、余款的及时性、准确性其他合同结算单1.业务报告合理性的审核1.结算单填写的及时性、准确性违反扣5分检查人： 商务部： 时间： 风控部： 时间： 结算部： 时间： 归档日期： 附件七：国际期货采购风险监控表采购单位： 采购人员： 采购时间： 合同号： 部门
25、控制点 项目商务部监控风控部监控结算（会计）部监控个人处罚标准检查项目结果检查项目结果检查项目结果业务单位评审（对1、2、3项自营除外，自营需提供相应注册文件）1.营业执照复印件检查违反扣5-10分2.税务登记证复印件检查3.组织机构代码证复印件检查合同审核1.对方是否盖章1.合同条款的审核违反扣5-10分2.条款的审核2.价格及付款条款的审核3.仲裁及异议处理的审核开立信用证1.及时准确开证1.流程的规范1.审核资金部开证手续是否完备违反扣5-10分2.内容及条款的审核2.手续的完备2.审核是否按规定流程审批3.审核手续是否齐全单据审核1.单证审核1.流程的规范性违反扣5-10分2.单单审核
26、2.审批手续的完备性3.合规性审核4.软条款审核合同结算1.按合同条款结算1.是否严格按合同结算1.价格差异的原因说明违反扣5-10分2.成本差异的审核2.发票及余款的结转是否及时检查2.数量差异的确认3.发票及余款的结转3.发票、余款的及时性、准确性其 它1.结算单填写的及时性、准确性违反扣5-10分检查人： 商务部： 时间： 风控部： 时间： 结算部： 时间： 归档日期： 附件八：采购中心量化处罚标准处罚内容范围处罚标准执行人1采购付款1.1开出支票与录入ERP对应提单金额不一致，多支出未及时退回，给公司造成损失。损失金额1000损失金额1000损失的全额1000+(损失金额-1000)*
27、30%第一执行人：商务部第二执行人：结算部1.2多家关联企业同时采购的，个人原因造成付款单位错误，造成重复付款，给公司造成损失。2货物管理（视同余款处理）2.1现货一次付款：对于现货付货款10个工作日内，货物未验收入库。余额1000余额1000余额1000+(余额-1000)*30%第一执行人：风控部第二执行人：商务部第三执行人：结算部2.2现货分次付款：付最后一笔货款10个工作日内，货物未验收入库。2.3国内期货连续操作：付最后一笔货款45天内，货物未验收入库。2.4国内期货不连续操作：付最后一笔货款45天内，货物未验收入库。2.5国际期货付最后一笔货款20天内，货物未验收入库。3发票管理(
28、现货采购在付款后在10个工作日内；特殊单位经风控部审核同意后15个工作日内)3.1取得的发票属于废票，不能作财务处理；发票遗失，不能取得可抵扣手续的；不能取得发票的业务；其它因发票原因，造成公司税收损失的损失金额1000元损失金额1000元全扣1000(增值税及所得税损失金额1000)*30%第一执行人：商务部第二执行人：结算部3.2在规定期限内发票未到，可以取得发票的；开回的发票超过规定期限，可以重新取得发票的；发票已取得，但不能抵扣增值税的；因其它原因，只造成进项税额损失的。损失金额1000元损失金额1000元全扣1000(增值税损失金额1000)*30%3.3发票超过4个月未能取回的。损
29、失金额1000元损失金额1000元全扣在3.2扣款基础上,加扣：所得税损失金额*30%注：增值税损失金额 = 应开票总额(1增值税率)增值税税率；所得税损失金额 = 应开票总额(1增值税率)所得税税率。4余款管理4.1现货一次付款：对于现货付货款10个工作日内，余款未结清退回。连续操作的公司余款应在下次操作中进行冲抵。余额1000余额1000余额1000+(余额-1000)*30%第一执行人：风控部第二执行人：商务部第三执行人：结算部4.2现货分次付款：付最后一笔货款10个工作日内，余款未结清退回。4.3国内期货操作：付货款（付定金除外）后45天内，货物验收入库，再加15天余款退回或结转。4.
30、4国际期货付最后一笔货款20天内，余款未结清退回。附件九：采购中心现货采购工作实施细则1. 目的和适用范围1.1 目的为使集团采购中心及分（子）公司现货采购人员，在新市场环境下规范、有序地开展工作，提高现货采购效率，维护集团公司利益，监控各种采购风险，特制定本实施细则。1.2 适用范围本实施细则适用于采购中心现货采购及分（子）公司所有现货采购人员。2. 主要职责2.1 采购中心采购部（现货）负责全国市场现货资源的采购，全球市场信息的收集整理，及对分（子）公司在的现货采购需求起到主办和协助作用。2.2 采购部（现货）经理 遵守集团各项规章制度，自觉维护公司利益，做好本部门各项工作的统筹安排，正确
31、有效行使本部门员工聘用、调岗奖惩建议权、指挥权、协调权、组织权、监督和控制权、资金调配权、物资支配权等。有责任按照集团的相关制度，推动各项工作的完成，有责任创造性地开展工作，提出工作改进的方案，对下属员工管理、指导、培养、奖惩，并对其工作绩效提出改进意见；对自身工作及部门员工的业绩承担第一责任。2.3 采购部（现货）员工遵守集团各项规章制度，自觉维护公司利益，负责分管品种的信息收集及市场采购工作，按规定定期清理相关业务往来。对本部门或集团各项工作改进，提出切实可行意见或建议；对自身工作承担直接责任。2.4 下属机构采购部遵守集团各项规章制度，自觉维护集团公司利益，负责完成集团在当地的采购工作，
32、完成当地市场及库存信息的收集和汇总，完成当地市场优势资源在集团信息平台的反馈，完成、协助兄弟公司的联动采购，对自身工作业绩承担直接责任。2.5 采购对象2.5.1 集团及下属机构的采购对象，必须是经过评审合格的采购单位；凡名单外操作单位，都要经采购部经理的同意。（集团由风控部电话沟通确认，事后再补齐名单及临时采购单和新单位增补审批手续）2.5.2 名单内业务单位有超期未开发票、未退款记录的暂停操作；在消除记录后，征得风险控制部同意后方可操作。如遇特殊情况，必须在采购前经临时评审才允许操作。2.5.3 对下属机构新增单位需纳入采购范围名单的，必须由当地分（子）公司主管销售的经理及以上人员进行实地
33、考察，并在采购单位审批表上签字确认。2.5.4 所有纳入采购评审范围的单位，必须做到每6个月重新实地考察一次，对于连续3个月不操作的单位将从采购名单中剔除，如再操作必须进行重新评审。3. 市场采购管理规定3.1 支票领用后必须于当日到财务部门办理核销（手续必须完备，且不得迟于晚上10：00点），否则财务部门将按3分/张天予以考核扣分。3.2 使用后的所有支票根必须于当天将复印件交结算部（各子公司交财务部），否则按3分/张.天予以考核扣分。3.3 采购当天必须及时按合同进行进料，进料中必须注意规格、材质、品名、价格的准确性，如有错误应立即更正，造成损失的按照相关规定承担相应责任。3.4 现货采购
34、中资金安全是第一位的，要引起足够的重视；对于首次操作的公司，要注意交易的可操作性和安全性，必须充分关注单位资质和信誉，操作前按新单位审批流程审批，采购名单外的操作单位必须经采购部经理/副经理（子公司总经理）同意，手续后补。一般要做到款出货（提单）到，最好是货到付款。3.5 对于现货采购中货物的安全及货物质量必须严格控制把关，如遇对于新单位的资源及第一次接触的品规，且价格又明显低于市场价等情况的，一定要派专人去仓库验货，如果货物在外地要委托分公司前去验货，通过业务联系单确认合格并确定货主后才可进行操作，杜绝货物质量异议及资金安全隐患的出现。3.6 临调采购毛利标准按采购单价1.5万元/吨以下的按
35、7为下限、1.5万元/吨以上的按5为下限计算毛利，低于以上毛利标准的，由销售中心定价小组同意。3.7 对于现货采购金额的审批，按采购合同审批流程签字权限规定执行；对于审批权限的更改，由采购中心根据集团经营会议决定，另行在OA上通知更新。3.7.1 每天的采购提单必须要在当天，直接提交给配送中心或分（子）公司物流专管员，并且注明提单所属人；物流部在次日12：00前开具货物入库单并交于采购当事人备案。分公司调拨的还要注明采购价格，对于货物有特殊情况的，要专门做出情况说明。3.7.2 集团采购部（现货）每天要及时将提单及支票收款联复印件审核完毕后交给商务部合同组管理员，发票及其它票据必须在收回的当天
36、及时递交给商务部合同组管理员签字确认。3.7.3 集团各分（子）公司采购部每天的采购日报表，由物流及财务确认签字，由子公司采购经理审核后，在第二天9:00以前传真到商务部合同专管员。3.7.4物流最迟不超过第二天9:00点前确认提单收到、转单及提货状态，杜绝空提单出现；确认情况后反馈给采购经理。在付款后24小时货物未到的，应立即向分（子）公司总经理反映；48小时未到的，应立即向集团采购中心风险控制部反映。超过48小时，决策者要采取果断措施：要么退回货款，要么尽快报案。3.7.5 超过采购范围权限时，分（子）公司需要填写临时采购申请单和采购单位评审表。月末集中登记汇总后报采购中心风控部。临时采购
37、申请单由采购部保存备查。3.8 购货发票及余款必须在签定合同付款后10个工作日内收回，特殊情况经风控部同意的单位，可以在15个工作日内收回。3.9 集团采购部（现货）各品种的业务主办必须在每周一，做出各自分管品种的信息分析表，分发给各个主要相关部门，每周采购数据及时提交给部门主管。各分（子）公司采购部也要在每周一，将相应市场信息汇总整理，供业务部门参考。3.10 各分（子）公司采购人员要及时将当地市场优势资源、市场紧缺资源和需求资源等，在集团H-MART信息平台-资源中心上实时刊登，并加强区域内、区域间的采购联动。3.11分公司与分公司、分公司与集团总部之间相互为对方临调，采购量归采购方计算，
38、销售量归销售方，调拨按内拨程序办理，采购方收取销售方10元/吨的手续费；采购业务由双方采购人员共同完成的，个人考核业绩平分。具体由销售方制单，采购方确认，采购中心审核，报人力资源部计算工资。4. 库存管理规定4.1 现货采购原则上是现卖现驳，可以根据当地市场行情及后期走势，结合本公司实际库存进行合理操作。4.2 对于库存采购必须做到及时申报，申报办法按3.4条款规定执行。4.3 对于采购库存的货物品质，出厂日期，以及公差范围等方面，必须有详尽的了解，要做到实地验货再采购，对于在外地的货物必须委托分（子）公司人员协助确认。4.4 采购的库存销售可以预期分为短期（7天），中期（15天）长期（30天
39、）三挡进行监控，如果超过期限的要及时和营销部沟通，以便更好的盘活资金，为集团创造更大的效益。对于超过30天仍未实现利润并造成亏损的，要根据实际情况追究当事人责任。附件十：采购中心期货采购工作实施细则1. 目的和适用范围1.1 目的为使集团公司采购中心期货采购和集团委托下属机构进行的期货采购更加规范，提高部门及个人的工作效率，维护集团公司利益，监控各种采购风险，特制定本实施细则。1.2 适用范围本实施细则适用于采购中心期货采购和受集团委托下属机构进行的期货采购，及集团下属机构进行的期货采购业务。2. 主要职责2.1 采购中心采购部（期货）负责国内各大钢厂、各大贸易商的期货资源采购，各经营品种的信
40、息搜集、整理、分析等，以及由集团下属机构代为采购的期货采购工作进行监督和指导。2.2 采购部（期货）经理遵守集团各项规章制度，自觉维护集团公司利益，做好本部门工作的统筹安排，正确行使对本部门员工聘用、调岗奖惩建议权、指挥权、协调权、组织权、监督和控制权等。有责任按照集团的相关制度，推动各项工作的完成，有责任创造性地开展工作，提出工作改进的方案，对下属员工管理、指导、培养、奖惩，并对其工作绩效提出改进意见；对自身工作及部门员工的业绩承担第一责任。2.3 采购部（期货）员工遵守集团各项规章制度，自觉维护集团公司利益，负责好分管品种的信息搜集、整理、分析等工作，及各分管区域钢厂（或其他贸易商）的期货采购工作。对本部门或集团各项工作改进，提出切实可行意见或建议；对自身工作承担直接责任。2.4 下属机构采购