《绩效管理——人力资源管理的核心环节(三)(共8页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理——人力资源管理的核心环节(三)(共8页).doc（8页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上绩效管理人力资源管理的核心环节（三）如何做好绩效管理工作？企业绩效管理存在的问题与对策一、绩效管理的基本原则绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程。在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门及企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高
2、员工的积极性，为企业带来切实的效益。二、绩效管理在人力资源中的作用1.选拔人才的依据。绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。2.激励人才的有效手段。对员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，所以绩效管理是激励人才的有效手段。3.调配人员的依据。绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外，还可以区分员工对于其所处岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。三、绩效管理存在的问题1.绩效管理空于形式。很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，
3、只是简单地在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。2.过分强调“业绩”。这里的“业绩”就是指为企业带来的直接经济效益，并没有综合考虑员工所在部门的市场行情。有点员工由于部门优势而带来了工作便利，有的员工虽然很敬业，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气。3.主观随意性大。作为绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的整个工作表现进行考核评价。这样是片面的，主观性太大，影响了绩效考核的
4、可信度。四、针对上述问题的改进措施1.建立良好的绩效管理考核制度。人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联及促进。2.提高员工对绩效管理的认识。企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好员工对于绩效管理观念的转变，同时将企业的战略目标、重点、难点工作及年度业绩指标落实到各部门，再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的战斗力。3.完善绩效管理体系。绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短
5、、提高绩效的战略目标，最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的绩效管理体系。首先，重新梳理绩效管理的各个环节，夯实工作基础。其次，明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取员工的意见及建议，对现有的管理体系进行进一步强化与完善，实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合及重点考核和一般考核相结合。4.合理科学地运用绩效考核结果。绩效考核的结果应通过计算机信息手段，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拔、评先评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学地运用绩效考核结果
6、是人力资源管理中的重要工作。首先，采用绩效考核结果来指导员工的工作技能及工作业绩的提升，通过发现员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的培训计划，从而达到提升员工综合能力的目的。其次，绩效考核的重点在于员工的业绩、态度及工作能力，这三个方面能够客观公正地反映出每一位员工对企业做出贡献的大小，可以此为据，将员工的业绩成果和绩效薪酬挂钩，进行合理分配。绩效管理是企业人力资源管理的核心，是企业保持长足竞争力，实现企业与员工和谐发展的根本。因此，人力资源管理者应该充分认识到绩效管理的重要性，积极建立并完善企业绩效管理制度，合理制定绩效考核方式，科学运用绩效管理结果，实现人才资源最
7、大化利用。用好绩效管理的五个工具工具A：招聘面试的STAR原则招聘面试是经理工作的一项重要内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，以招聘到合适的人充实到工作团队中，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位员工的高绩效。所谓STAR原则，即Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。在对应聘人员进行面试的时候，你不妨试试STAR原则。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时，首先了解应聘人员以前的工作背景，尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特
8、点、该行业的市场情况，即所谓的背景调查（Situation），然后着重了解该员工具体的工作任务（Task）都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动（Action），所采取行动的结果如何（Result）。通过这样四个步骤，你基本可以控制整个面试的过程，通过策略性的交谈对应聘人员的工作经历与持有的知识和技能做出判断，招聘到更为合适的人才。SATR原则是经理招聘面试的一个很好的工具，里面蕴涵着大量的细节性的技巧，经理应该在招聘工作不断摸索，提高运用能力。工具B：职责清晰的6W1H原则职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的，其基本的要求就是职责清晰，权责明确。但是，
9、在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个高效的经理，必须对这个问题做出更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都明确自己的职责所在，在其位谋其政，学会自我负责，自我管理，使经理从繁忙的事务性工作解脱出来。要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须再一次复习一下6W1H这个致关重要的原则。所谓6W1H，即是：1. Who工作的责任者是谁2. For whom工作的服务和汇报对象是谁？3. Why为什么要做该项工作？4. What工作是什么？5. Where工作的地点在哪里？6. When工作的时间期限？7. How完成工作所使用的方法和程序？只有对上述问题逐一做出了
10、回答，员工才能对工作更加清楚，才更愿意负责，更敢于负责，在工作中不断得到锻炼和提高。进而，你也才能抽出更多的时间对规划与发展的问题做出更多的思考，占据工作的主动，使未来的工作更有前瞻性。工具C：目标管理的SMART原则目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。所谓SMART原则，即是：1.
11、目标必须是具体的（Specific）；2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）；3. 目标必须是可以达到的（Attainable）；4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）；无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是你能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。工具D：有效管理的PDCA原则这是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。所谓PDCA即是计划（Plan
12、）、实施（Do）、检查（Check）、调整（Adjustment）的首字母组合。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾御工作，获得更大的成功。工具E：经理职业化的MKASH原则现代化的管理要求经理必须职业化，人们不会仅仅因为一纸委任书而信任你，而是更愿意因你的职业化水平而维护你的权威，接受你的领导。惟有使自己的表现不断职业化你才能不断提高管理效率，
13、创建优秀的管理团队，创造管理高绩效的团队文化。现代化的经理必须是职业化、高效能的经理。所谓MKASH原则，即是：1.动机（Motivation）：动机就像一部汽车车轮的轴心，处于核心的地位，动机的大小和强弱决定了车轮的运转速度和运行状况。积极心态影响下的动机会加速车轮的运转，从而加速经理的成功；反之，消极心态影响下的动机则不但对经理的成长不利，反而可能起到很大的破坏作用。所以你必须正确认识积极动机对成功的激励性作用，不断调整自己的心态，以积极的动机面对工作和挑战，不断激励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制定的目标和远景。2.知识(Knowledge)：知识经济时代的经理首先必须具备从事那
14、份工作的专业知识，而且应该比下属员工更为专业，职业化必须以专业化为基础和背景。做任何一项工作，首先要具备的就是应对那份工作的专业知识，要做的好还得具备与其相关的其他知识，以形成完整的知识体系，支持工作的开展和拓展。惟有不断获取专业化的知识，经理才能做到职业化，才能在激烈的竞争中得到不断得到认可，获得更多的发展机会更大发展空间。3.技能(Skill)：技能是经理赖以开展工作必要手段。只有知识，没有技能，也是寸步难行。试想，一个经理如果不具备沟通的技能，怎么与人沟通，怎么开展工作，没有人际交往技能，怎么与同事合作，怎么和下属建立和谐的人际关系？技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度，高度重视，不断将
15、知识转化为技能，转化为能力。4.行动（Action）：具备了良好的动机，专业化的知识，熟练的技能水平是不是就可以了呢？显然还不够。高效能的经理还必须具备快速行动的能力，具备强劲的执行力。有的人方方面面都比较优秀，知识水平很高，能力很强，可就是做不出出色的工作业绩，原因就出在行动能力的欠缺上。汤姆彼得斯说，“快速制定计划并采取行动应该成为一种修养”。要想成为一个职业化的人才，就必须改掉犹豫不觉，瞻前顾后，拖拖拉拉的办事作风，在自己认准的事情上认认真真地采取行动，用行动来证明一切，不断提高自己的执行力。5.习惯（Habit）：习惯决定命运，这句话一点都不夸张。良好的习惯给人好的印象和感觉，能在很大
16、程度上帮助你成功。职业化的人才必须具备良好的习惯，无论是生活还是工作，都要时刻注意自己的习惯，改掉曾经的不好的习惯，养成职业化的行为习惯，使你的一举一动都体现出你职业的风采。关于成功者应具备的习惯，柯维先生在高效能人士的七个习惯有非常精彩、非常深入的论述，经理不妨拿来一读，相信收获一定不匪。以上简单描述了一些常用的工作准则，不够深入，还需要我们继续在工作当中不断地加以强化，更加熟练地加以运用，使之成为帮助我们获取高绩效的有效工具。HR在绩效管理中应扮演的角色HR该做啥理论研究和实践经验都一再证明，绩效管理是人力资源管理的核心。人力资源管理是企业确立竞争优势的有效工具，其中绩效管理是至关重要的，
17、对于帮助企业确立竞争优势具有十分重要的作用。企业的人力资源管理是一个有机的系统，它包括人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、绩效管理、薪酬体系、培训与开发、劳动与安全等功能模块，在这个系统中，各个功能模块是紧密相连的。其中，绩效管理在这个系统中居于核心地位，在企业的发展过程中起着重要的推动作用。从绩效管理与人力资源管理其他功能模块的关系中，使可看出绩效管理的“核心价值”。绩效管理与工作分析。工作分析是绩效管理的基础。通过工作分析，可以确定一个职位的工作职责及相应的工作产出，据此可以制定对这个职位任职者工作业绩进行评估的绩效指标，按照这些绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。可以说，工作分
18、析主要是为绩效管理提供基本依据。绩效管理与薪酬体系。目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3p模型，即以职位价值决定薪酬、以绩效决定薪酬和以任职者的胜任力决定薪酬，以及将这三者进行有机结合。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，对小同性质的职位，不同的薪酬体系，绩效所决定的薪酬成分和比例是有区别的。通常说来，职位的价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中一些变化的部分，如绩效工资、奖金等。绩效管理与人员招聘选拔。在人员招聘过程中或人员开发过程中，通常采用各种人才测评手段，包括笔试形式的能力测验和个性测验、行为性的面谈以及情境模拟技术等，这些人才测评方法主要是针对人的“潜质”
19、部分进行的，侧重考察人的能力倾向或性格与行为特征，借此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为。而绩效评估则是对人的“显质”的评估，侧重考察人已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。通过绩效评估可验证人员招聘或人员开发的效果，并为以后的人员招聘或人员开发提供有益经验。绩效管理与培训开发。绩效管理的主要目的之一，是了解员工目前绩效状况中的优势与不足，进而改善和提升绩效，因此，培训与开发的手段是在绩效评估之后而开展的重要工作。在绩效评估之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人的发展愿望，与被评估者共同制定绩效改善计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待
20、改善的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。绩效管理与职业生涯管理及人员接任计划。通过绩效管理，员工可以发现自己具有潜在优势的领域以及有待提高的地方。一方面，员工可以在具有优势的领域规划并发展自己的职业生涯；另一方面，员工也可以发现自己在职业发展道路上有哪些地方还应做出努力。另外，绩效管理可以为制定人员接任计划提供有力的依据，一些绩效优秀的员工可能会作为某些重要职位的培养对象。但是应该注意的是，一个人在目前的职位上取得优秀的业绩，并不意味着他一定能够胜任更高的职位，还必须结合对其潜在的职业胜任特质进行评估，然后做出决策，以避免“职业高原”现象的发生。角色一：服务者在一
21、个组织中需要不断培植互为服务的意识和理念，才可能形成团队与协作精神。人力资源部门只有立足于这一点，切实为其他部门和所有员工做好必要的服务工作才可能言及所谓“重视”。hr应该做好得诸如此类的事情有：为员工提供良好的行政与后勤服务，如食宿安排、证件办理、医疗卫生、文体娱乐、通讯转达、员工互助等等；认真履行各项人事管理的基本职能，如员工档案管理、出勤记录、人事调动手续、保险业务办理、薪资计算等等；切入人力资源管理与开发的基础工作，如联系人才供应商、筹办招聘事宜、安排面试、办理入职手续、登记人员分配、提供培训设备设施等等。hr如果不能好好地为自己定位，认为人力资源部门只是对其他部门发号施令的，而不去踏
22、实地履行这些职责或不屑从事这些工作，那将是非常好高骛远的想法。角色二：协调者hr为其他部门和员工提供了良好的服务，令到其可以专心于他的具体业务，因而也就体现了人力资源管理存在的起码价值。但人力资源管理的价值远不止于此，而应进入另一个较高的层面协调。关于协调，hr可以做的事情包括：建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系。如员工职业规划、自我申告（诉）制度、全员参与合理化建议活动等等。尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动，使自己进入公司业务的角色，并籍此加强自身对其他部门的正面影响。如降低成本活动、小团队改善活动、营销活动等等。hr应该积极主动融入整个组织的管理
23、体系中，多给其他部门以正面影响，从而提升自身在组织中的价值和地位。角色三：政策、规章的制定者和执行者人力资源部在企业组织中是一个“行政机构”，行政机构鲜明的特征就是服务职能与管理职能同存一体。在体现服务心态方面，hr应该遵循“诚心服务”的原则，而管理却永远是以权力作为后盾的，尤其是在管理过程中必须采用“控制”这一手段时。人力资源管理的第三层境界，就是扮演企业员工管理的政策、规章、制度的制定者和执行者角色。这就要求hr必须具备客观、公正的心态，同时也要求他具有较强的专业素养。难以想象，一个专业知识和专业能力不强的hr能够很好地控制企业中偏离组织目标的行为。hr必须运用较强的专业技术不断制定并监督
24、执行完整的、科学的人力资源政策与制度，以确保员工的工作行为朝着有利于组织目标的方向前进。角色四：咨询顾问hr在组织中的又能赢得老板和员工尊重的莫过于能够扮演培训师或咨询师的角色。当hr能够成为管理层的“左膀右臂”和员工信赖的支柱时，原来所抱怨的“权力”、“地位”和“重要程度”也许不再需要刻意地去追求了。hr能做的事情包括：从各种渠道吸收新的经营理念、科学的管理方法，主动将之与决策层进行交流，并为其他管理人员提供培训；当决策层需要调整业务的时候，积极向他提交现有人力资源分析报告，并制定人员增加或削减的人力成本预算与实施计划；当某位主管面对难缠的上司或麻烦的下属时，能够给他以处理人际关系方面或督导
25、下属技巧方面的辅导，从而缔造一个融洽的人际环境至此，将人力资源管理的专业知识与个人的人格、智慧相结合，完美地进入公司高层次高质量的管理，既将工作演绎得更富有的意义，同时也能体现人力资源管理者在组织中的价值和地位。四种角色和定位，也是四种由低到高的阶层和境界。如果每位hr能够首先检讨一下自己的专业素养是否足以达到赢得别人的认同，然后调整心态，去除一点浮躁，运用人格和智慧，将专业素养发挥出来，从适应组织环境开始，逐个阶层逐个阶层地向上攀登，就不怕工作得不到重视了。绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升hr管理部门的地位，提升hr经理的价值，实现hr的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。没有完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都会存在这样那样的问题，都需要不断的完善和提高。因此，绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。专心-专注-专业