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1、精选优质文档-倾情为你奉上沟通能力是企业领导的必备素质4王嘉廉、王志东的遭遇说明全球第四大软件公司CA董事长王嘉廉，2002年月份陷入了一场旨在争夺CA公司控制权的战斗中。挑战者为美国亿万富翁山姆怀利（Sam Wyly）。在这次事情中，王嘉廉从中吸取的一个教训是，要好好和股东之间做好沟通，他说：“如果我们以前沟通得很好，现在也不会出现这样的事情了。”从新浪王志东的被迫下台到CA王嘉廉的被“逼宫”，均说明董事长或CEO跟董事会和股东进行沟通的重要性。尤其是在如今经济不景气时期，这种沟通显得尤为重要。怎么沟通？别忽视小股东“虽然山姆怀利只拥有CA公司100股的股票，他也有权利提出全部改选公司董事会
2、的要求。”世界知名的管理顾问公司科尔尼（上海）公司副总裁朱伟认为，中国企业不应对此大惊小怪，要有正确的心态，认真对待每一位股东。现在越来越多的国内企业成为上市公司，前几年当科尔尼最早提出股东利益最大化的概念时，中国上市公司的管理层并不太认同，有的说，“你不要跟我谈这个，这些股东只投这么一点钱，我却给他们创造这么大的利益，他们还常常不满，还要求利益最大化。”这种想法就是没有正确理解股东利润最大化的概念，科尔尼所说的股东利益最大化是全部利益的最大化。只要是这个公司的股民，只要他买了公司的股票就期待着获得收益，如果公司的业绩不好，他们都有说话的权利，不管他是只有1股还是100股，权利都是平等的。但是
3、说道分量有多重，就跟他的投入和所承担的风险有关。当一个企业的股票往下跌时，企业的管理层就会受到很大的压力，当管理层由于某种原因造成股票下滑时，董事会就会要求管理层做出解释，甚至要求管理层做出一些人事调整。在经济形势好的时候，董事长也好CEO也罢，获得的收入是非常丰厚的，既然股东大会同意你收取这么高的回报，他就有责任要求你更好地工作以给全体股民以更多的回报。对这种看法的认识当然会有一个过程，可能不能马上得到体现。这种体现有几个方面：一是管理层的业绩是不是跟企业的业绩完全挂钩，现在国内正在进行激励机制的改革，通过期权、股票、分红等，来实现“挂钩”的问题。如果这种改革成功的话，我们会发现管理层会积极
4、主动、想方设法地提高公司的业绩，因为跟他个人的利益是直接相连的。二是解决职业经理人的问题，什么是职业经理人，首先是机制本身要确定，根本上说，国内企业不管是什么类型只要是从事管理工作都应是职业经理人，因为管理工作就是职业化的，除非你自己是投资者。沟通能力是必要条件科尔尼（上海）公司总经理浦杰认为，不管是董事长还是CEO（有的公司是董事长兼CEO），必须有很强的沟通能力，这是董事长或CEO工作的一个必要条件。伟世顾问公司首席顾问郭先生认为，沟通出现问题，这是上市企业最容易发生的现象。一个合格的CEO要做到两点，一是要在短期内能拿出一个适应市场的发展战略、经营策略和方案；二是要正确进行沟通，就是如何
5、把你的方案介绍给董事会，说服董事们相信你的方案，对你的方案有信心。这一点很重要，如果这方面做得不好，就可能导致董事会对你没有信心和耐心，最终会导致CEO的下台。董事会的职责应该代表全体股东的利益，他们是作为股东的代表来管理企业，它的主要任务一是监视整个管理层的管理同时对重大的决策有最终决定权，如：重大的人事决策、重大的发行债券等融资决策，重大的收购、兼并的活动，重大的企业内部的战略决策。因为董事会代表了整个股东的利益，股东有权利选择是否对公司继续投资，他们当然对公司的重大决策有发言权。当公司准备做出重大的决定时，董事长或CEO就有责任跟董事会乃至股东大会沟通好，做好工作，让他们明白，公司的这些
6、决策都是最大限度地代表公司的利益，最大化地帮助股东使他的股票升值。一个公司在决策层会面临内、外部两类压力，外部压力主要是股东对企业利润增长的压力。内部的压力主要是各类所持的观点不同，有的人看重企业长期的发展，而有些人重视企业短期的业绩，内部的压力还有一个是管理层跟董事会的沟通关系问题。为什么有些公司的董事会跟管理层的意见不同？要看董事会是不是充分听取了管理层的意见，管理层是不是很充分和明晰的清楚表达了这个重大决策给企业给股民带来的利益，有些东西应该是很量化和很清晰的书面报告。如何沟通是一门学问。朱伟认为，“董事会或CEO跟董事会沟通，我觉得很重要的一点是透明化。国内公司以前上市时讲包装市场，我
7、就很不理解，什么叫包装，为什么要包装？我们认为企业上市时，应该有一个明晰的发展定位，有一套长期的企业发展远景和发展战略，然后对企业的组织架构，激励机制都有明确的规定。在这样的基础下，企业上市时投资者很清楚地知道这个公司做什么，将怎样去运作，这就是透明化。”作为上市公司，上市的意义就是通过透明化的方式更好地促进企业的发展，最终对企业是有好处的。郭先生的看法是，董事长或CEO要决定一个重大决策时，前提条件是这个决策必须是正确的，如果是错误的决策那么再好的沟通也没用。沟通时，董事长或CEO首先要判断应在什么时机介绍给什么样的群体，包括董事会、全体股东、整个员工、所在的行业、客户等。这本身就是一个专门
8、的话题，伟世公司称它为“转变管理”，是一个专业的咨询项目。基本上讲，董事长或CEO必须大张旗鼓地宣布这一主张，争取得到所有人的理解、认同和支持，要把你的设计、想法和战略成为大家的共识。董事长必须把这个决策的正确性很成功地表述给董事会，因为董事会代表全体股东的利益，如果董事会认为这个决策不能体现公司的利益，当然可以行使否绝权。从IT行业看，最近许多公司都不太景气，这时候做好沟通工作就显得尤为重要。EDS公司是科尔尼公司的母公司，世界上最大的系统合成和信息技术服务商，年销售额大概180亿美元，董事长兼CEO是迪克布朗。虽然EDS的业绩是通过所有员工的努力创造出来的，但很大程度上也跟董事长花了大量的
9、时间去和股东交流和沟通密切相关。两年前，一些股市分析家认为EDS是一个低附加值的外部采购的IT公司，没有太大的发展价值。但现在他们改变了这种看法，认为EDS是一个高速生长的、潜力非常大的和盈利的公司。EDS确实做到了成本控制并对战略发展有一个比较明确的规划，公司持续保持着高速但是一位数的增长，这会让股东和股票分析家认为这个计划是可行的和可靠的，不是说我们只注重于快速增长，只注重短期效益。短和长的矛盾如何看待短期效益和长期效益的矛盾？朱伟提到，现在许多企业尤其是美国的公司非常注意短线，以前是看一年，现在是看一个季度的业绩。美国的华尔街盯得更紧，如果它预估一家公司每股的收益是两毛一，最后的结果是两
10、毛，就不得了了，股价就会往下跌。对股东来讲，这是正常的也是应该的，他投进来的钱，当然想越短收回投资越好。作为一个投资者投资一个企业会遇到两种风险，一是市场风险，如整个经济状况好坏；一是企业风险，有些企业的一个决策失误就可能造成企业衰落。从回避风险角度讲，股东强调短线也是正常的。许多企业的管理者可能认为，强调短期业绩会造成企业经营行为的急功近利，最终损害企业的利益。这样企业管理者可能有一个企业长远发展规划，只是担心在强调短期业绩的今天提出来会不合时宜，其实一个企业如果有一个很好的发展战略计划，还是会得到各方的支持的，股评家是可以接受的，股民也是可以接受的。如果一个企业准备想进入一个新的领域，它很
11、明晰很透明地告诉大家公司准备进入这个领域，这个领域需要多大的投资，期望的回报是多少，要做的工作是什么？如果公司有一套很明晰的战略发展方案，市场的回应肯定是热烈的和正面的。其实，企业今天的股价正是反映了企业昨天的长远发展战略规划，在公司实施战略目标的过程中，所走过的每一步都会受到股民的关注，如果没有达到他们的期待，每一个季度公司都会受到资本市场的更正，公司的所作所为超越当初的目标股价会更高，达不到就会下降。讨论：这二位CEO面对的问题是什么？根据这些问题提出你的一些想法？分析这二位CEO面对董事会进行内部沟通时，要考虑到哪些因素？从几个方面着手进行？期望取得的成效是什么？分析这二位CEO进行外部沟通的必然性从哪几个方面体现？你对此有没有其它的建议或想法？专心-专注-专业