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1、精选优质文档-倾情为你奉上单选题：1. 波曼和摩托威德罗在1993年提出行为绩效可分为：任务绩效、周边绩效2. 任务绩效指正式定义的工作各个方面，周边绩效指组织自发性或超职责行为3. 绩效的多因性是指员工绩效的好坏并不仅仅取决于一种因素，而是要受到员工个人以及工作环境、社会环境等多种因素的影响4. 绩效的多维性是指要从多个维度去分析与评估绩效，如，我们评估一个销售经理的绩效时，不仅要看他的个人销售业绩，还要综合考虑他带领整个销售部门完成业绩的情况5. 绩效管理体系的明确性是指企业的绩效管理体系能够在多大程序上为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些
2、期望和要求6. 绩效管理体系的可接受性是指运用绩效管理体系的主体接受该体系的程度7. 绩效管理体系的效度就是该绩效管理体系能否很好的体现员工的实际工作情况，能否正确地反映员工的工作绩效，能在多大程度上根据评估需要测量到所需要的指标（效度即是一个测量标准能测出所测东西的程度。）8. 绩效管理体系的信度就是指绩效评估体系的一致性程度。它可以回答绩效管理体系是否可靠、是否可信赖，标准化程度如何让，是否有预定的步骤等问题9. 控制论是具有方法论意义的科学理论，它是以系统方法为基础，主要研究复杂系统中的沟通信息流10. 1948年，美国数学家诺伯特维纳发表了控制论作为控制论的奠基性著作，标志这控制论这一
3、新兴学科的诞生11. 反馈对系统的控制和稳定起着决定性作用，它是控制论的核心问题。控制论被广泛用于人类社会和经济管理等系统之中，逐渐称为一门多学科技术之间互相渗透的综合性学科12. 系统，指若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体，系统论的核心思想是系统的整体观念13. 系统具有集合性（是系统最基本的特征）、层次性和相关性等特征14. 需要激励模式，认为人的需要是多方面的、多层次的，当低层次的需要满足后，才会转而追求高层次的需要15. 动机目标激励模式，它的理论基础源于美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论16. 权衡激励模式，理论基础源于美国管理学家亚当斯提出的公平理论17. 强化激
4、励模式，所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论18. 对组织分配公平最早进行研究的是美国心理学家亚当斯19. 权变理论（始于20世纪70年代）认为：管理是环境的函数，管理行为应随着环境的改变而改变20. 组织长远目标是企业绩效管理体系开发和设计的推动力21. 组织战略是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向，工作重点和资源布置优先次序的总纲22. 高信度指的是绩效指标的稳定性或一贯性23. 绩效实施是紧跟绩效计划之后的环节，指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当
5、调整的一个过程24. 绩效辅导指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；同时帮助管理者掌握工作的进展程度、员工的工作表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程25. 书面报告是指员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作进展、反映发现问题的一种沟通方式26. 绩效评估的周期应视员工特征与任务特征适度调整27. 绩效评估应以一年12次为宜28. 绩效评估的内容：（1） 德：指一个人的操行（2） 能：完成某一具体工作所需要的能力和素养（3） 勤：指员工的工作勤奋和努力状况，是一种工作态度（
6、4） 绩：指员工工作的实际贡献或实现预订工作指标的程度29. 根据与工作绩效直接相关和间接相关的因素，可将绩效评估的内容分为，任务绩效，周边绩效30. 任务绩效是指与员工工作产出直接相关的绩效因素，就是对员工工作结果的评估，可以用工作的数量、质量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评价31. 周边绩效，指员工工作结果造成影响的绩效因素，不以结果的形式的表现，一般为工作过程中的一些表现，通常可采用行为性的描述来评价32. 讲座法：是培训讲师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式（评估主体培训的形式与方法）33. 角色扮演：是情景模拟的一种方式，是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演
7、其中的人物，承担模拟情景中角色的工作职责的一种培训方法34. 行为示范：是指通过让受训者观察行为标准示例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法35. 晕轮效应：评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者的某种特性，造成以偏概全，产生评估误差36. 绩效反馈的分类：正面反馈，负面反馈和中立反馈37. 20世纪50年代末赫兹伯格在美国匹兹堡进行调查访问，提出双因素理论（由激励因素和保健因素组成）38. 能带来积极态度、满意和激励作为的因素叫做“激励因素”39. 战略性的批评要求我们应该有计划的对错误的行为进行反馈40. 建设性的批评是以进步为导向，批评不是最终目的，批评的目的是促使员工
8、取得进步41. 建设性的批评是互动性的，建设性的批评主张使员工参与到整个绩效反馈的过程中42. 建设性的批评是灵活性的，灵活性就是要求管理者在批评时应当针对不同的对象和不同的情况采用不同的方式，批评过程中根据对方的反映进行方式上的调整43. 建设性的批评能够传递帮助信息，建设性的批评应该让员工感受到管理者对他们的关注、管理者相信他们会进步，并相信自己能够得到来自管理者的充分帮助44. 绩效改进计划就是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施45. 绩效诊断与分析是绩效改进计划实施的第一步，也是绩效改进过程最基本的环节46. 产生关键绩效问题的原因主要有三个方面：员工、管理者和环境47
9、. 六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两方面。48. 六西格玛的核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型，通过对输入变量的分析和优化，改善输出变量的特性49. 标杆超越是美国施乐公司于20世纪70年代末首创的50. 参考作用：是指通过对绩效评估结果的分析，发现那些绩效评估结果优秀的员工的共同特征，把这些特征作为单位招聘的标准，能够更好的甄选到单位需要的高绩效员工51. 晋升制度的分类：（1） 年资晋升制，就是按工作年限晋升（2） 考试晋升制（3） 功绩晋升制，把员工实际工作成绩作为晋升与否的主要依据（4） 能力晋升制，根据员工各种能力大小决定晋升（5） 综合晋升制，兼顾年资、
10、功绩、能力、多方面因素，把它们全部作为晋升依据的一种制度52. 强迫选择量表法是第二次世界大战后由美国国防部开发研制的一种评估工具。他最独特的地方是要求评估者从以四个行为选择项为一组的众多选择组群中选择出最能反映与最不能反映被评估者的两个行为选择项53. 上级评估的评估重点是业绩指标和能力指标54. 自我评估的评估重点是业绩指标和工作适应性55. 相关客户评估的评估重点是服务意识和服务质量56. 工作标准法：也称劳动定额法。即制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以评估员工绩效57. 自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结与评估的一种方法58. 短文法，是指评估者书写
11、一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处及缺点的例子59. 关键绩效指标法是目标管理法（MBO）与帕累托定律（20/80定律）的有机结合60. KPI（关键绩效指标）遵循SMART原则，S（具体的）M(可测量的)A（可实现的）R（实际的）T（有时间限制的）61. 接上题 具体的，指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，应适度细化，并随情境变化而变化62. 可测量的，指绩效指标或是数量化的，或是行为化的，验证这些指标的数据或信息是可以获得的63. 可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标64. 目标管理在绩效评估中的实施步骤根据PDCA循环模式进行：P计划D执行
12、C检查A行动65. 1973年，麦克利兰在美国心理学杂志发表论文，提出了（成就动机”“人际交往”“团队影响力”等这些被称作）资质66. 资质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质【有可能填空或名词解释】67. 蒙特发现了管理资质的三个维度：人际关系、管理技能、技术技能68. 优势理论，马库斯白金汉和唐纳德克利夫顿在首先，打破一切常规和现在，发现你的优势两本书中提出一套优势理论补短板不能让一个人走向卓越。发挥优势和才干，才能让一个人更容易成功。69. 蓝海战略由欧洲工商管理学院的W钱金教授和勒妮莫博涅教授研究合著的一本关于战略的著作70. 企业通
13、常都在“差异化“和“成本领先”战略之间选择其一，确立自身的产品或服务在市场中的独特定位，以便打败竞争对手，最大限度的占有市场份额，将此法称为“红海战略”71. 蓝海战略的基石是“价值创新”多选题1. 绩效的性质：多因性，多维性、动态性2. 坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素：陈述性知识，程序性知识或技能和动机3. 卡迪、罗宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素是系统因素和个人因素。（系统因素一般指个体不能控制的因素，如，生产设备，市场环境等）4. 绩效管理的一般理论基础是控制论、系统论、信息论5. 员工的公平感主要来自三个方面：分配公平感，程序公平感和互动公平感6. 绩效管理体系的组织环境包
14、括：组织目标和战略、组织规模、组织文化、组织结构7. 影响绩效管理体系设计的因素包括：企业利益相关者、行业特征、竞争对手及可比较的标杆等8. 企业在市场上所处的地位不同，分为：主导企业、前沿企业、衰落企业和垂危企业9. 关于绩效计划我们可以从以下几个方面来理解：（1） 绩效计划的制定主体是管理者和员工（2） 绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约（3） 绩效计划是个双向沟通的过程（4） 绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺10. 战略平衡计分卡将传统的财务指标和非财务指标结合，从四个角度评价绩效包括：学习与成长、内部运营、客户价值、财务方面四部分11. 绩效指标的特点：增值性、定
15、量化、行为化12. 绩效指标的设计原则：战略相关性、高效度、高信度13. 绩效辅导方式可以分为正式的辅导方式和非正式的辅导方式14. 正式的辅导方式主要有书面报告、正式会谈和小组会议沟通15. 管理人员的绩效评估的内容中包含的决策分为：计划能力、组织能力、独立判断能力、问题解决能力、创新能力16. 绩效评估产生的五中谬误：所依据理论的因素、功能性因素、评估者因素（评估谬误的重心）、被评估者因素、第三者因素17. 标杆超越的操作步骤包括：（1） 确定实施标杆超越的领域或对象（2） 明确自身的现状（3） 确定谁是最佳者，也就是选择标杆超越的榜样（4） 明确榜样是最优的（5） 确定并实施改进方案18
16、. 关键事件法一般有以下几种应用：年度报告法、关键事件清单法、行为尺度评定量表法、行为观察量表法、混合标准量表法（后三种也称为量表法 ）19. 360度反馈主体选择的原则：最近相关原则、有机结合原则、经济可行原则（因此在360度反馈法主体的选择中，应根据企业的实际情况和评估目的，在有效保证评估信度与效度的基础上，合理选择评估主体，力争以最小的成本达到对评估客体客观公正的评估）20. 平衡计分卡的核心内容：以财务为核心、以客户为核心、以内部运营为核心、以学习和成长为核心（将学习和成长为核心的思想，将企业的员工、技术和企业文化作为决定因素）21. 以客户为核心包括五个方面：市场占有率、客户的获得、
17、客户的保持、客户满意度与客户获利能力22. 以内部运营为核心，企业内部的业务包括：革新过程、营运过程、售后服务过程（有可能填空题）23. 平衡计分卡的平衡思想：（1） 外部衡量和内部衡量之间的平衡（2） 所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡（3） 强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡（4） 短期目标和长期目标之间的平衡填空题：1. 从管理学的角度来看，绩效是组织期望的结果，可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效2. 从系统的角度来看，影响员工绩效的因素主要有个体因素和环境因素3. 目标管理的两个特点：强调组织计划的系统性和目标制定过程本身的激励性4. 古人云“凡是预则立，不预则废”。绩效
18、计划的作用正式体现在其指向作用，操作作用和弥补作用上5. 绩效计划的内容：关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划6. 关键绩效指标是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式7. 绩效评估的功能是管理功能和开发功能8. 绩效评估的管理功能着眼点是整体的表现，而开发功能着眼于局部的表现9. 绩效评估主体指的是被评估者作出评估的个体。绩效评估主体的选择直接决定了绩效评估的有效性，评估主体的选择恰当与否是反映绩效评估系统是否科学的一个关键因素10. 绩效反馈就是通过正式面谈的方式，评估者向被评估者告知绩效评估结果
19、，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论11. 绩效改进计划的内容：基本信息，问题描述，提出意见，明确目标12. 人力资源规划的内容是人力资源总体规划和人力资源业务规划13. 企业中的薪酬由三部分组成：基本薪酬（企业根据员工所承担的工作或者具备的技能而支付给他们的较稳定的经济收入）、激励薪酬（企业根据员工、团队或企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的收入）和间接薪酬（给员工提供的各种福利）14. 绩效评估结果在人员晋升中的作用主要体现在两个方面：以工作分析确定岗位考核能力和建立科学合理的晋升制度15. 配对比较法：也叫对偶比较法或两两对比法，与排序法类似，也是一种相对的绩效评估方法，基本
20、做法是：在每一个评估因素上将每一个员工与其他所有的员工进行比较16. 目前，设计部门级KPI的思路主要有两种，一是根据企业级的KPI来设计各部门的KPI；二是根据各部门的工作产出来设计各部门的KPI17. 目标管理是管理大师彼得德鲁克在1954年提出的18. 对资质的分类或划分有三种思路：(1) 与工作相关的资质，包括任务资质、结果资质、产出资质(2) 与人有关的资质，包括知识、技能、态度、价值观、取向和承诺(3) 良好绩效者的特征所构成的资质，如领导、解决问题和决策等19. Jone Warnner 博士编制的资质库把它分为三类：（1） 核心资质，作为一个整体被运用到组织中的，它们指的是一个
21、组织想要成功，那么整个组织就应该具有什么样的优势。这些资质通常包括顾客承诺、创造力、革新能力以及质量导向【单选】（2） 通用资质（3） 角色资质，这些资质只适用于个人要承担的一个特殊的角色或是一项特殊的任务名词解释：1. 绩效，是指员工符合组织目标的结果，同时也考虑员工在产生结果过程中的行为2. 绩效管理，是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标相互沟通、达成共识的一种正式的系统化行为3. 工作分析，又称职务分析，岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说
22、明和职务规范的系统过程4. 工作规范，指本工作岗位任职者应具备的资格条件，如，学历，知识，能力，经历等5. 组织公平感是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。6. 绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和7. 组织文化是组织成员的共同价值观体系，他使组织独具特色，区别于其他组织8. 绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见、形成契约（绩效计划书）的过程9. 工作目标设定是指员工在评估期内应该完成的主要工作及其效果，是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、
23、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评估方法10. 绩效指标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准11. 指标的“缺陷”。在制定绩效指标时需考虑的第一点是是否存在指标体系的缺陷。指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标（如，销售收入）而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生具有长期性的指标（如售后服务等）12. 指标的“污染”绩效指标不仅会出现缺陷，还存在被“污染”的状况。绩效指标被“污染”指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管理者及时发现，反而被算作是员工个人的失误或过失
24、13. 绩效评估就是要在绩效周期结束的时候，人力资源经理和职能部门经理依据绩效指标体系和在绩效实施过程中能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，对被评估者的绩效目标完成情况进行评估、检查，判断被评估者是否达到绩效指标的要求，并以此作为人力资源决策的依据14. 标杆超越就是通过对比和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程15. 人力资源规划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，科学的预测、分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和实施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得必须的人力资源的规划16. 薪酬管理是指企业在经
25、营战略和发展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程17. 关键事件法：是一种由工作分析专家、管理者或员工在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法18. 行为尺度评定量表法（又译为“行为锚定等级评定量表法”或“行为刻度评定量表法”）由史密斯和肯德尔于1963年提出，是描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用具体行为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异19. 排序法：是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序2
26、0. 360度反馈，也称为全视角评估或多源反馈评估，是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法，包括上级、下级、自己、同事等，有时甚至包括顾客（包括内部顾客和外部顾客）21. 关键绩效指标（KPI）是对传统绩效评估理念的创新，是将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，是一套衡量、反映、评估企业业务运作状况的、可量化的关键性指标，通过KPI的牵引，使员工个人工作目标、职能部门工作目标与公司战略发展目标之间达到同步22. 目标管理/目标管理法是一种科学的优秀的管理模式，被广泛应用于绩效评估，即将企业目标分解到部门与个人进行评估的方法。目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定具体的
27、、可行的而且能够客观衡量的目标23. 平衡记分卡（20世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特卡普兰和（诺朗诺顿）研究所所长（戴维诺顿）提出的绩效管理方法。单选）该种方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩简答题1. 简述绩效管理的基本内涵：（1） 绩效管理是双向的管理活动（2）绩效管理是主要针对员工行为和结果的管理（3）绩效管理是周期性、持续性的活动2. 绩效管理体系的构成：（1） 绩效计划，是绩效管理的第一个环节，是绩效管理过程的起点（2） 绩效实施 （3）绩效评估（4）绩效反馈（5）绩效评估结果的运用3. 绩效管理体系的特点
28、：（1） 战略一致性（2）明确性（3）可接受性（4）效度（5）信度4. 工作分析要素（1） 工作名称的分析（2） 工作任务的分析（3） 工作职责的分析（4） 工作关系的分析（5） 工作强度和工作环境分析（6） 工作对员工的知识、技能及体力、心理素质等条件的需求分析5. 简述工作分析环节对绩效管理的定义：（1） 职位描述是绩效目标和绩效指标的来源（2） 职位的工作关系决定了绩效评估关系（3） 工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式6. 目标管理理论主要思想：（1） 企业的任务必须转化为目标，企业的管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，以此保证企业总目标的实现（2） 目标管理是一种程序，是组织中
29、上下各级管理人员统一来制定共同的目标，确定彼此责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则（3） 每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，也是企业管理人员或工人对企业总目标的贡献（4） 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，而不是由他上级指挥和控制（5） 企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标目标管理的最大优点在于：以目标给人带来自我控制力取代来自他人的支配式的管理控制方式，激发人的最大潜能，把事情办好，工作做好7. 目标设置理论：（1） 目标的具体性本身就是一种内部激励因素（2） 目标越容易似乎越可能接受，但是目标设置理论假定在员工能力不变、目标的可接受性不
30、变的条件下，目标越困难，绩效水平越高（3） 当人们获得了在朝向目标的过程中做得如何的反馈时，人们会做的更好，因为反馈能证明所采取的行动是否合理，能帮助人民认清已做的和要做的之间的差距，还可以作为评估变革和组织发展的基础，为决策提供指导8. 目标一致理论的含义（1） 评估指标与评估系统目标的一致性（2） 评估指标与评估目的的一致性（3） 评估目的与系统目标的一致性9. 绩效管理体系的地位分析（1） 是企业战略目标实现的重要支持手段（2） 是人力资源管理系统的核心部分（3） 为员工提供了一面有益的“镜子”10. 简述影响绩效管理体系的组织环境因素（1） 组织目标和战略，企业要开发和设计一个有效的绩
31、效管理体系，首先必须了解组织发展的目标，进而明确组织的战略（2） 组织规模，不同规模的企业中，绩效管理体系所发挥的作用不完全相同（3） 组织文化，在一定程度上表明组织的特征及存在的理由（4） 组织结构，高效灵活的组织结构能调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新，促进组织内有效的沟通和技术分享11. 组织文化对绩效管理的重要性（1） 强调组织的文化和价值观，而组织文化和价值观会细分为员工的行为标准，该行为标准就是用来规范员工绩效的精神准则和行为指导，反之员工的绩效又是维护组织文化和价值观的一种工具（2） 提供员工沟通平台，创建非正式交流空间（3） 促进统一价值观的形成，营造相互信任的文化
32、氛围12. 简述影响绩效管理体系设计的基本因素：（1） 企业利益相关者，开发和设计绩效管理体系一定要注意满足绩效管理背后不同相关利益群体的需要（2） 行业特征，企业在开发和设计绩效管理体系时，需充分考虑所属行业的特征（3） 竞争对手、可比较的绩效标杆，开发和设计绩效管理体系时需要了解竞争对手的绩效状况、同行业可比较的绩效标杆13. 绩效计划的作用：（1）指向作用（2）操作作用（3）弥补作用14. 绩效实施的重要性：（1） 绩效实施是绩效计划实现的保证（2） 绩效实施可以对绩效计划进行调整（3） 绩效实施是绩效管理的主要环节15. 绩效评估的原则：（1） 公平、公正原则：公平原则只要是指绩效评估
33、的结果不受个人特质的影响而产生差别待遇的不公平现象（有可能是单选）（2） 公开、透明原则：指在进行绩效评估时，应最大限度的减少评估过程的神秘感，加强评估者和被评估者双方对评估过程的认知（有可能是单选）（3） 制度化原则：绩效评估必须定期定时的进行，评估前、中、后要做什么必须形成规范（有可能是单选）（4） 弹性原则，适当根据组织内外部情况进行评估标准的调整（5） 可行性原则：指绩效评估方案的制定所牵涉的各个要素要为参与评估各方所处的客观环境所允许（有可能是单选）16. 管理人员绩效评估的内容：（1） 决策：计划能力、组织能力、独立判断能力、问题解决能力、创新能力（2） 理解和掌握专业知识（3）
34、影响他人（4） 信息收集及传播（5） 人际关系（6） 自我管理17. 绩效评估主体的选择的原则：（1） 熟悉被评估者的工作表现（2） 了解被评估者的工作内容和工作性质（3） 有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观的提供评估结果（4） 有助于进行绩效评估18. 简述绩效评估中的首因效应及其对策首因效应是指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估者各方面的评价都比较高；第一印象如果不好，则对其他方面的评价都比较低对策：（1）为了避免这种误差，评估者要有意识的克服先入为主的印象，评估时不带自己的主观色彩，从实际情况出发作出恰当的评价 （2）消除评估者的偏见1
35、9. 简述绩效评估中的近因效应谬误及其对策近因效应是指在评估过程中，只看其近期的表现和成绩，已近期的印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差。对策：（1）做好员工的平常表现记录，有利于从整个评估期的角度衡量一个人的绩效（2） 搜集资料要准确（3） 每项评估项目都要考虑评估周期内自始自终的状况，而非一时状况20. 简述绩效评估中的刻板印象及其对策刻板印象是指评估者对被评估者的看法往往受到被评估者的性别、种族、身高、地位及其所属社会团体等的影响对策：（1）评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎，避免让自己的偏好影响到对被评估者的评估结果（2）选择信度与效度均高的评估方法（3）
36、选择与工作密切相关的评估因素（4） 对评估者进行相关培训21. 简述绩效评估中的趋中倾向的谬误及其对策趋中倾向是指评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向对策：（1）评估方法上采用排列法或强制分配法（2） 充分掌握能评估被评估者好坏的具体事实（3） 将评估标准与现实情形进行比较、研究22. 简述有效的绩效反馈对绩效管理的作用（1） 绩效反馈在评估者和被评估者之间架起了沟通的桥梁，使绩效评估公开化，确保评估的公平和公正（2） 是被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效（3） 绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心
37、竞争力23. 绩效反馈的内容：（1） 绩效评估的结果（2） 员工在评估周期内的工作绩效状况，并听取员工对评估结果的看法（3） 与员工探讨取得此成绩的原因，（4） 针对员工的绩效评估结果告知他将获得怎样的奖励（5） 表明组织对员工的要求和期望，了解员工在下一个绩效周期的打算和计划，提供有可能的帮助和建议24. 不同类型员工的绩效反馈技巧（单选题）明星型员工，这类员工的特点是能力强，不安于现状，想升职，想跳槽。反馈时主管要适当挫其锐气，给与难度更大、更有挑战性的工作，以培训新人，给予其更大的发展空间为激励其提高绩效的手段潜力型员工，这类员工潜力十足，能量不错，但发挥不是很稳定。反馈时主管要先沟通、
38、倾听，然后对症下药，找出其适合发展的方向，为发掘其潜力指明道路领袖型员工，这类员工是非正式组织的核心人物，称为“地下主管”他们的特点是兴风作浪，意见相左，在进行反馈时要在适当的时机与之亲切恳谈，尽可能消除其相左意见，引导其按公司的目标发展抱怨型员工，这类员工事事觉得不满，极易把情绪传染给其他同事，对这类员工，反馈时宜私下交流，帮其寻找并解决困难，转变其不满情绪为积极向上的倾向抗拒型员工，因循守旧、有不易改变的惰性，他们抗拒变革并影响他人。这类员工主管反馈时要看到变革带来的好处“文盲”型员工，不知道努力的方向，业绩差强人意，业务报告一团糟，没有主见，盲从他人，反馈应有针对性的加强其专业训练，提高
39、素质和技能25. 对绩效改进计划的认识（1） 绩效改进计划的制定基于绩效评估的结果（2） 制定绩效改进计划是部门管理的日常工作，而非“附加工作”（3） 绩效改进计划的最终目的是员工现有绩效的提高，能力的提升26. 绩效改进计划的原则：（1）绩效改进计划要有针对性，薪酬计划的内容要针对员工所存在的问题，与待改进的绩效相关，如果只是泛泛的进行培训或学习，提出大致意见，这样是无法满足绩效改进计划的要求的（单选）（2）绩效改进计划要有时间性，主要体现在绩效改进计划中必须有起始时间和终止时间，否则无从得知改进的效果。起始时间和终止时间的确定应由管理人员和下属共同来商定（单选）（3）绩效改进计划要获得参与
40、人员的认同，绩效改进计划的制定是建立在管理者和员工双方的沟通基础之上的，只有双方都对此表示认同并致力执行，绩效改进计划才有获得成功的基础27.绩效改进计划的实施：（1）绩效诊断与分析（2）建立专门的绩效改进部门（3）确定绩效改进工具与方案28.绩效评估结果在人力资源规划中的应用集体表现在：（1）提供高效度的人力资源信息（2）清查内部人力资源情况（3）预测人员需要29.在绩效评估结果应用到薪酬机制的过程中，注意以下问题：（1）员工必须认为报酬是有价值的，符合所期望的（2）报酬必须与工作的所有重要方面联系起来（3）员工必须看到报酬与绩效结果是联系在一起的，也就是有关薪酬激励计划应当公开而且容易理解
41、，便于员工看到绩效结果与报酬之间的关系（4）员工必须知道报酬量与他们的努力付出是相称的（5）在期望的绩效目标实现时，必须立刻把钱付给员工，不要失约，以使员工保持工作激情30.对员工的激励要遵循以下原则：（1）组织目标的设置与满足员工的需要尽量一致（2）激励方案的可变性（3）把握好个体与群体关系（4）发现和利用差别（5）掌握好激励的时间和力度（6）系统设计激励策略体系31.绩效评估结果在建立公平激励机制中的作用（1）区分员工绩效差异（2）确定员工工作态度差异（3）确定人员待遇差异32.行为观察量表法的优缺点：优点：（1）BOS是从针对员工所做的系统的工作分析中设计开发出来的，有助于员工对评估工具
42、的理解和使用（2）BOS本身可以单独作为职位说明书或作为职位说明书的补充（3）从评估工具区分成功与不成功员工行为的角度来看，BOS与BARS不同，BOS具有内容效度（4）BOS有助于产生清晰明确的反馈缺点：（1）如果量表开发是为了满足指导和开发员工的目的，那么量表需要包含所有能包括进去的行为指标的代表性样本（2）如果评估受到法律的挑战，则显示评估量表的效度是必需的（3）主管人员单独评估不是必需的也不是所期望的，同事是有效评估很合适的评估主体33.360度反馈法的基本步骤：（1）明确反馈目的（2）资质模型设计（3）问卷设计（4）评估者的选择与沟通（5）反馈结果统计（6）针对评估结果的解决方案34
43、.有效推行360度反馈法的注意事项：（1）正确定位360度反馈的目的（2）科学的确定绩效衡量指标体系（3）评估前要进行有效的沟通（4）对评估者进行有效的培训（5）确保匿名（6）防止作弊和鉴别偏见35.关键绩效指标法运用于绩效评估的注意事项（1）不同岗位应有不同的KPI指标组合，不同部门的KPI指标应有不同的特点和着重点（2）KPI指标与绩效目标的衡量（3）可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作（4）激励指标与控制指标相结合36.目标管理运用于绩效评估的实施步骤：（1）制订公司年度目标与实施方案（2）组织总目标的分解制定部门目标与实施方案（3）制定个人目标与实施方案37.简述资质
44、模型为基础的绩效评估应遵循的基本程序：（1）资质库的编制，基于资质模型的绩效评估实践或研究的逻辑起点【单选】（2）资质模型的建立：1确定资质模型的思路组合：【单选】A.基于研究的思路：分析优秀员工与一般员工的关键行为，找出他们的关键区别，从而确定资质内容。这种思路对应的应用方法可称之为（归纳法）【单选】B基于战略的思路：根据组织战略、组织愿景来构建资质模型，对应的方法为推到法【单选】C基于文化价值的思路，根据组织文化价值来确定，对应的方法为修订法（修订法是建立资质模型的一种简便方法【单选】）2资质模型建立的过程【简答】A澄清企业战略B。在岗人员样本分析和选择C。行为特征数据分析D。建立资质模型
45、E。验证资质模型（3）运用资质模型进行绩效评估论述题：1. 绩效管理的意义：（1）战略意义：（1）可以有效的推进战略实施（2）有助于适应组织结构调整和变化（3）有助于构建和提升企业的核心竞争力（2）管理意义：A。是价值分配与人力资源管理决策的基础B.可以节约管理者的时间成本C.可以促进有效的沟通（3）开发意义：开发工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的员工2.绩效管理与绩效评估的区别与联系区别：（也有可能是简答，绩效管理和绩效评估的区别是什么）（1） 人性观不同，传统的绩效评估人性观是人存在懒惰性，现代绩效管理的人性观是以人为本，人是最有价值的（2
46、） 内容不同，绩效管理包含的内容丰富，实施过程更完善，而现代绩效管理不仅包括上述内容还着重强调绩效信息的分析、员工的行为和绩效的改进（3） 管理者和员工的参与方式不同，传统的绩效评估和现代绩效管理的参与者在两种不同过程中参与方式不同（4） 目的不同，绩效评估的作用主要是通过评估，掌握每一个员工的工作情况，以便做出某些人力资源管理决策，如，确定薪酬、晋升资格等。现代绩效管理除了有绩效评估的作用外，绩效管理的结果更多的用于开发员工潜能、培养员工技能，使员工认识到自己的成功之处和不足之处，并在此基础上帮助他们制定职业生涯发展规划，以提高绩效（5） 效果不同（6） 侧重点不同，绩效评估强调权威性，评估
47、以下达命令的方式进行，侧重于评估过程的执行和评估结果的判断。而绩效管理侧重于持续的沟通和反馈，强调双向沟通联系：（也有可能出简答）（1） 从管理的角度看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供更多的信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助企业获得理想的绩效水平（2） 从员工发展的角度看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信同时找出自己的不足及时给与员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方（3） 给与其发展的方向和目标，是绩效管理所要达到的目的3.绩效管理的认识误区与实践问题分析：误区：（1）绩效管理等同于绩效评估（2）决策者对绩效管理重视不够（3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情（4）员工对绩效管理缺乏理解绩效管理的实践问题分析：（1） 人力资源经理和直线经理定位不明（2） 绩效管理与战略目标脱节（3） 绩效指标缺乏科学性（4） 绩效评估过于主观（5） 忽视绩效面谈和绩效反馈（6） 绩效评