《企业领导行为评价调查量表指导手册(共25页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业领导行为评价调查量表指导手册(共25页).doc（25页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上第 号请勿翻印企业领导行为评价调查量表指导手册中国科学院心理研究所502组编北 京一九八二年十二月目 录一、 注意事项二、 说明三、 调查量表内容四、 实施方法五、 调查结果的整理六、 本量表的信度与效度七、 联系方法一、注意事项本指导手册供使用“企业领导行为评价量表”进行企业管理咨询和组织开发的人员参考。在进行企业现场调查工作中主持调查人员应遵循如下守则：1、 工作严肃人真，全部工作进程应有计划，有组织有领导地进行。2、 持谦虚谨慎的态度，虚心向企业职工干部学习。收集群众意见，为今后改进工作提供建议。3、 坚持原则，实事求是。不得随意改动本手册所规定的程序。4、 工
2、作中应与切叶的人事，组织部门密切配合。并为被调查企业保密。5、 现场调查要按标准程序进行。有关量表，实测答卷，统计结果及对结果的解释等资料应由专人使用，保管。未经训练的人员不得使用，以免造成不良后果。6、 本指导手册系专用资料，应由专人保管并请勿复印，复制，请使用同志务必注意。二、说 明近年来，各地企业，工商主管部门，学术教育机构对加强企业管理，对提高企业经济效益的问题进行了大量的研究，并在实践中逐步取得成效。但对于企业组织体中体现了劳动主体精神状况和组织运营，管理的领导行为和组织行为的研究，尚缺乏一套行之有效的办法。在现代管理学研究中，主要有两大方面：即行为科学学派和管理科学学派。这两方面各
3、有侧重而相配合。也可以说是见人又见物，比起古典的管理理论是更全面地适应了现代生产的复杂情况。在行为科学学派的大量工作中，大约可以分为四个主要方面。1、 激励研究，即研究如何调动人们的积极性，主动性问题。2、 人群关系研究，也称“小团体动力学”研究，重点是研究不同的组织内各种组合的类别，如正式组织，非正常组织，他们的结构，作用，对组织管理效率的影响等。3、 组织发展，或称组织开发研究。研究的内容包括各种变化的因素：如市场、资源、技术、政治经济状况，组织内部的运行过程（包括决策、信息交流等）员工态度等以及客观上对于企业改革的要求，企业本身对于改革的认识等，从而在客观分析的背景上，提出对企业改革的措
4、施。4、 领到研究。从行为科学的角度看，领导不单纯指领导者，而且应当包括被领导者与环境的几方面的因素。关于领导的科学是综合性很强的研究领域，它是随着现代化大生产而产生的，由于生产以及其他行业的组织日益复杂，领导作用也就愈来愈突出。没有专门的研究，难以解决这种现代化生产、行政、科研等复杂系统的领导任务。领导研究也是现代管理学的一个重要部分。在许多国家投入很多人力物力从事领导科学的研究，过去那种把领导看成是一种“艺术”的时代将过渡为客观的，可以分析的，模式化的领导科学研究。近年来的倾向是强调领导者的培养与训练。由于生产的发展，领导者的作用的复杂化，领导者不能靠吃老本，要不断学习新知识，新技能，新的
5、管理理论才能胜任。所以企业在选择领导人时，强调据有专业训练水平，对新的管理知识的熟悉程度，处理各种困难问题时的决策能力。大企业的领导选拔工作多交给专门的咨询公司负责办理。并有一套鉴别的方法，日常对领导的考核也有一套科学的办法，并制定出各级领导提拔时必须具备的知识水平。我国在企业管理方面有重视领导作用的传统。上级机关把抓领导班子作为整顿企业的一项重要因素。同时我国也有总结的评比。群众给领导提意见是行之有效的经验。但从科学馆里角度看，这些方法缺乏统一的标准，其结果的可比较 更可以制定一个通用的评价方法。甲车间评为优秀的干部与乙车间评为优秀的干部之间可能相差很大，更不用说不同工厂，企业之间了。在目前
6、重视企业诊断的时代。一切从数据出发，更为客观性，逻辑性，中 性，可比较性。如果没有一套经过科学研究过的评价方法。-，也难以与其他单位比较。客观上十分需要一套可供企业诊断用的领导平价方法。因此我们参考日本现在比较通用的PM因素分析方法，加以修订，使适用于我国情况，填补企业诊断工作中对领导评价方法的空白。用这种方法还可以作为培训领导的一种工具，因为量表中提出的问题都是管理工作中重要的方面，帮助领导者自己评价自己也可了解群众的反应，有助于改进工作。此外，该量表还有测量企业管理状况的40项变量，这部分调查结果可以为企业领导提供了解全面情况的资料；同时又可通过分析，找出领导工作中存在的问题与这40个变量
7、之间的关系。为领导者改进自己的工作提供有用的信息。三、调查量表内容1总表内容本调查量表共含61项问题，分为如下两个方面，十类因素。（一）领导行为评价（由各层领导的直接下级评价：含以下两个方面：领导的工作绩效（简称P因素）：共有10个问题。即各分表中的问题4150题，其目的在于测量领导为完成生产任务而进行的工作效能。主要考查领导的专业知识水平、工作的计划性以及依据工作计划、规章制度对下级实施领导的水平。领导的对工作集体的关怀（简称M因素）：共有10个问题。即各分表上的问题5160题。领导为完成工作任务而体现的对工作集体的关心和维护。考察领导的工作方法与下级的关系。促进工作集体的团结。体现了领导对
8、人的关心，也就是领导的组织和协调工作。（二）本单位工作情况状况评价：（由本单位参加调查的全体人员共同评价。）含以下八个方面，每方面各含五个问题共四十句。工作激励：即表中问题15题。对本职工作的兴趣、责任感等。即由工作获得的激励程度。对待遇的满意程度：即表中问题610题。对诸如工资、奖金等物质待遇的满意程度。工厂的福利条件：表中问题1115题。职工本人（包括家属）对本厂工作条件和环境的满意程度。心理保健：即表中1620题。考察在工作环境中的人际关系，职责范围等，以及由此而引起的紧张或不安感程度。集体工作精神：表中2125题。考察工作集体的集体意识强弱。、会议成效：表中2630题。对以会议形式解决
9、生产中遇到的问题的效果和意义的重视程度。信息沟通：表中3136题。作为组织体的一个企业内部上下层级之间，同级之间的信息，意见沟通状况。绩效规范：表中3640题工作集体对工作目标设立和完成任务所形成的集体规范。以上共10类60个问题。此外，本调查量另设一题，即表中61题。征询职工对参加这种调查的态度。各企业还可以针对自己的具体情况，提出附加题大约10题，了解企业职工对这些问题的看法。2分表介绍根据企业中组织设置不同，因而对不同层级领导工作的职能要求也不同，本量表附五种分表，其适用范围如下：表1 生产部门的基层领导：由生产部门的工人评价各自班、组长的领导行为；表 2 职能部门，后勤部门基层领导：由
10、这两类部门的职工评价各自班组长的领导行为。表 3 生产部门的中层领导：由生产部门的基层领导（例如班，组长）评价各自上级（如车间主任）的领导工作。表 4 职能部门和后勤部门的中层领导。由职能和后勤部门的基层领导评价各自上级领导行为。表 5 企业上层领导：有厂级领导直属下级，（如所领导的车间级或科室级的领导）评价厂级领导的领导行为此外，处于各种不同层级的领导人也可以使用相应的分类，（如厂级领导使用表5）对自己的领导行为作出自我评价。这样，可以与下级对自己的评价做出比较，找出优点和薄弱环节以利于改进自己的工作。四、实施方法1调查方法：一般采用个人回答，团体进行。这样可以由组织者及时解答被试不清楚地问
11、题，纠正各种可能使调查出现偏差的不利因素。调查时间上，宜利用工余，或会议时间，以不影响企业的正常生产为准。调查场地宜选在空气流通，明亮，噪音较小的地点如厂，车间的会议室，办公室等进行以避免被试者的不适和分心。主持调查者（或称主试）应为受过心理测验培训的人员。以保证调查的严肃性，准确性若接受调查的人员（或称被试）一次在20人以上，最好配备助手，协助主试工作。有关人员培训问题。心里研究所克派员赴各地进行指导。每次调查结束须由主试讲答卷加封，签字。并经有训练的专人进行数据处理。分析结果，提出报告。应防止不按正常规定方法，随便测试或不正确地加以解释。2被试选取：本调查量表目前仅测量各企业的生产指挥系统
12、的领导和职工。取样依分层随机原则进行。由主试按生产指挥系统组织结构层图，以班组，科室为单位选取被试。原则上可按出勤表或上月工资报表为依据。按表中人名每隔3或4个选取一名。也可以按乱数表选取。在以班或科室为单位时一般应为520人，不得少于5人。在评价上层领导时，原则上应以全体直接下级为被试。例如评价厂长时，所有付厂长都参加评价。3实施程序：（1）调查时，要预先为每位被试准备一只铅笔，一份调查答卷。入场时发给被试。调查表问卷可重复使用，由主试掌握。（2）主试或助手向所有参加测试者说明调查目的，作答方式，注意事项。宣读指导语或按指导语精神讲话。目的在于消除被调查人员的顾虑和使被调查人员掌握正确的作答
13、方法。（3）本调查实施时，没有时间限制，采用主试口诵问题，被试选答试。主试每念完一题后，留出3040秒，请被试选择合适的答案，并在相应的题目下适当的栏中勾出答案。待全体被试都作答完毕，主试再念下一个问题。全部问题答完约需4050分钟。（4）被试作答时，主试和助手要在被试座位间走动，注意他们的作答方式是否正确，有遗漏，并解答疑难。（5）所有被试答毕最后一题，由主试和助手将答卷收齐，装入封袋；填写封袋上有关栏目，加封，签字。准备送数据处理。（6）主试依据被试所属部门，职务选择相当的分表。各层领导在自我评价时与其直接下级共同进行，（如车间主任在自我评价时可与本车间的，班组长等一起进行）在评价他们各自
14、的上级时（如车间主任评价主管厂长）则另选择时间单独进行。因为只涉及20个问题，所以只需要1015分钟左右。（7）指导语：（由主试于每次调查时宣讲）现在请大家来做一个调查，目的是研究企业组织中管理方面，以便加强和改善管理工作。这种调查不是测验，因此答案无所谓正确与错误。但要求大家按自己的真实看法实事求是地作答。对每一个问题都表明你自己的态度。大家回答的卷子都由我们统一加封并送往科学院心里研究所用电子计算机处理结果。因此请大家不必有任何顾虑。作答前请先在卷首各栏目相应地填上你的性别，年龄，工龄，所属单位数字编号但不要写自己的名字。作答时不要求大家用文字表达自己的看法，只要求听懂题意后，在几种答案中
15、选择你认为最符合实际情况的一种，并在相应的栏中画“V”表示。要求每道题都回答，每题只能选择一个答案，不要互相商量。下面举一个例子：问题“你对现任的工作感兴趣吗？”答案为五种：5非常满意，4相当程度上是满意的，3中性，2很少感到过满意，1没有感到满意，在以上的五种答案中你选择一个最适合你的情况，如某人认为自己是“相当程度上是满意的”则在4处画一个“V”号表示。余类推。（8）积分方法a.题目计分：每个问题的计分方法采用五级分制即：五分，四分，三分，二分，一分。依上一题为例，被试圈答“非常满意”者记5分，“相当程度上是满意的”记4分，“中性”记3分，“很少感到过满意”记2分，“没感到满意”记1分b.
16、各类问题的计分方法：各类问题的计分方法就是把组成本类问题的各问题的平均值相加。如工作激励一类5各问题的平均分则该类总分为15题平均分的算术和在本量表中除涉及到领导职能的工作绩效和团体维系两类因素是各由10个问题组成的以外，其他八类因素都是各由5个问题组成的。因此这八类因素中每类因素的总分理论上不会超过25分，另二类因素的总分理论上不超过50分。工作激励题号平均数13.223.833.443.053.9总和17.3为了便于统计结果，本问卷请被试圈答的“回答卡”设计为统一样式如下：题号回答题号回答1 41 2 42 3 43 4 44 5 45 6 46 7 47 8 48 9 49 10 50
17、11 51 12 52 13 53 14 54 15 55 16 56 17 57 18 58 19 59 20 60 21 61 22 62 23 63 24 64 25 65 26 66 27 67 28 68 29 69 30 70 31 71 32 72 33 73 34 74 35 75 36 76 37 77 38 78 39 79 40 80 “回答卡”中共列出80个问题，有的是留给各单位的60个问题之外再加问几题用的。在回答栏中。被试在听清题意后按主试通读的处选勾。边的选勾即视作他给这一问题的评分。五、调查结果的整理1由于此项调查工作的负责人员将调查结果，以厂为单位邮寄科学院心
18、里所或已认可的计算中心统一计算结果。并将处理结果分别寄回受调查单位。2调查结果统计完毕后还应由主持者向受调查单位报告调查结果，召集参加调查的人员，在不同层级举行讨论会。制定改进方案和措施。基本的调查结果应包括以下几个部分：1 全厂及每单位的每个问题的平均值，标准差；2 按年龄（或工龄）性别，文化程度的不同类目之相应的每个问题的平均值，标准差；3 领导行为类型分划的结果和意义；其中包括： 全厂PM两因素的平均值； 各单位领导在依全厂PM两因素的平均值所绘出两维图上，之领导行为类型的划分各个领导者自评及下级评价的结果；4 领导职能和情景因素变量的举类分析结果5 诊断报告；心里研究所业已研究出统计“
19、领导行为评价调查表”的计算机标准程序。使大规模的统计计算成为现实。为了推广这一量表，各使用单位亦可采用简便的方法自行处理部分结果现将有关方法介绍如下：1 各题平均值及标准差的计算：先计算出各题圈答人数的分布。然后依公式我们仍以上面所举的问题“对现任工作你感兴趣吗？”为例，某厂参加评价的总人数为482人，他们的圈答情况如下：圈答“非常满意”的由64人；圈答“相当程度上是满意”142人，中性的183人；“很少满意”的68人；没有感到满意的25人；可以下图示之：的 即为全厂482人对该问题回答的分布。然后根据上面的公式求出全厂对这个问题的回答平均值：标准差的计算：上面计算出的平均数给出了分配的集中趋
20、势。这个平均数的代表性如何要用差异量数标准差来衡量：标准差越小，平均数的代表性越大，标准差越大，平均数的代表性就越小。标准差的计算过程 ，在一般的统计书中均有，在此不赘述，只给出具体公式： （N30）2 全厂PM两因素的平均值的计算：先求出参加评价的各单位的PM两因素的平均值备用。将全厂所有参加评价人员的PM评分按1所述之方法求出各题平均分，再按上述3，实施程序中（8）款计分方法规定求出PM两类因素的平均值；以M值做为纵座标P值为横座标绘出全厂平均值图和PM,PM,pm等四种不同领导类型的区域如下图：M型PM型AM得分Pm型 P得分 D P型3 各单位评价的分型结果按照各单位的PM的不同得分在
21、上图中找到自己相应的位置。以下设想有ABCDE5个单位它们各自的评价得分如下：单位P分M分A35.933.8B38.640.1C32.633.4D34.030.3E25.924.5依以上得分即可在上图中分别找到自己的位置结果是A,B两单位为PM型；C为M型；D为P型；E为pm型。以上均以全厂总平均值相对而言。这里应付带指出的是，全厂和各单位的评价分数是可以变化的，每次测试都会有所不同，它是随着工作的改进或退步而呈现出变化。六、本量表的信度与效度截止至一九八三年一月底，科学院心理研究所502组已在石油化工、仪表制造，矿山冶金、机械制造等行业中不同规模的九个厂矿企业中应用本量表进行了现场调查。在调
22、查过程中受到了各级领导和员工的热情支持和欢迎。并为提高企业的管理水平起到了促进作用，在各企业中对本调查的内容和方法表示赞成态度的员工和领导占样本96%93% 。通过调查结果发表会和访谈的方式，进一步密切了干群关系。为企业领导提供了改进领导的建议和改善点。有助于发现企业中存在的不足，并得以改进。在对A市一个机械行业的中型工厂所进行调查表的信度和效度研究结果如下表所示，表一 调查量表信度系数情境量表领导行为评价分表Cronbacha s.898表1表2表3表4表5P MP MP MP MP M.866 .914.903 .931.891 .912.880 .921.910 .766Spearman
23、 Brown折半相关系数.904 .926.898 .898.916 .938.881 .923在用Bohrnstedt方法对量表效度研究；结果表明，该量表具有很稳定的内部结构和很高的区分性效度在以该厂年终总结为效标时，对领导行为类型划分的“效标关联效度”为X2=8.5（df=3 p0.5）在对其它8个厂矿的调查结果也表明该调查量表的信度系数不低于.85（Cronbcha 系数）七、联系方法为保证调查工作的严肃性和本项工作得以顺利发展、各主管局、公司、企业等具备如下条件：1调查企业认识到开展这项工作的可能性和意义、自愿开展，党委、职工代表大会，厂行政领导三方面能给予合作者2心理所在得到企业申请
24、后，由心理所502组派员前往调查，或给予必要技术性指导，如邀集临近省市企业调查人员进行设立地区性培训中心集中培训、并经考试合格者，取得认可，作为调查人员进行此项工作3现代企业调查的趋势是全员调查，以每年二四次调查为好。从结果分析中可看出本企业各个方面的变化趋势，企业最好能订立常年，经常性调查计划。在实施和检核改善方案时（一般为三六个月），再进行下一次调查。4本调查采用计算机进行数据处理，有能力的培养中心或大企业最好能提供这方面的设备。数据处理之收费办法另议。勘误页数行数P710非正常组织非正式组织P1550准备送数据处理加“部门处理“P2115自行处理部分结果后加P22请将B坐标标于P-M图上诊断报告书，第一页的两个图如下厂均值12345678910工作绩效厂均值12345678910 自己认知 下级认知厂均值12345678910团体维系厂均值12345678910 自己认知 下级认知专心-专注-专业