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1、精选优质文档-倾情为你奉上3. 两种绩效考核创新方法h1 h, P8 E6 z8 g& T K3 T5 o. N5 yZ9 N0 e$ G3.1. 方法简述c* . 0 _7 r8 K. K L+ B/ N) M# Z! s) R) 9 h2 L本文旨在对绩效考核中的层级档次拉开过大、考核内容和指标大一统的问题提出两种绩效考核创新方法，从而能有效的解决员工得分相近，却没有能够享受到应有的相似的绩效薪酬的问题；以及优于大一统考核指标导致业务部门考核结果不能体现业务部门优秀员工业绩的问题。M) J9 m1 T+ j# |4 8 e1 t# q( 3 T/ Z6 B- m第一种方法：为体现得分相近员
2、工应具有相近的绩效系数结果，这种绩效考核创新方法主要基于员工绩效考核打分结果进行计算。同时操作方式在一定绩效薪酬总量上进行，为方便阅读，本文将之定义为“奖金池相对比例分配法”。8 T6 M! l) H 6 g7 e) K, z1 c. l v0 L* B0 |! g第二种方法：为体现业务部门内不同能力员工的业绩，这种绩效考核创新方法主要基于员工在业务部门内项目运作的角色及项目运作的数量来进行计算。同时操作方式在一定绩效薪酬总量上进行，为方便阅读，本文将之定义为“项目制分配法”。) o5 S! b6 F( ! d6 w0 W/ ) i8 J) d3 x: : d% 1 w D2 V3.2. 奖金
3、池相对比例分配法) i% v8 z! F3 . s9 L j; p7 a o; y3 ! o; e0 V- x: f在使用此方法时，首先需要确定的是奖金池的总量。一般来说，奖金池的总量与绩效薪酬总量一致，计算方式为：3 u- Y $ : ?- u6 W. o F6 m % / T; b+ V; z# u4 X6 A部门资金池=（部门人员岗位工资*绩效系数）% i1 p8 R1 K- L, y0 b2 P8 . B* W: n% y& V即按照每一位员工岗位工资及实际的绩效系数得出每一位员工绩效薪酬，而后进行加总后得出奖金池的总量。当然，如有不合格的员工绩效为0.$ 4 p. t! I/ s-
4、s F1 | H5 l& |接着，假设每位员工的绩效得分从低到高为S1Sn，则S1为绩效打分基准值。对应的参考系数为D1Dn，相应每个人的岗位工资为A1An.设置调节系数G，那么参考系数D1Dn的计算方法为：; T; 8 C5 I( K. 8 X$ ?2 M% |( i+ D1=1 ； Dn=（Sn-G）/（S1-G）% * R: ix2 j, I5 r. w2 r: d! a) q4 x8 c; i) p这里需要说明的是调节系数G的作用是调节D1Dn之间的差距，G越大，则D1Dn之间的差距将会被拉大，而一般G- A! u; K% |- I% | g4 Z% y! 6 b( f 0 h. J在
5、得到参考系数D1Dn之后，根据每一位员工的岗位工资及系数，得出基准相对比例，设为X.计算方式为：! 7 k* e* t, x) u5 N* $ I) fx/ v4 K; y- wX=资金池总额/（部门人员岗位工资*参考系数）! ?* $ N- Z) ( i, SZ/ 5 R b0 K8 J! 最后一步是根据X以及奖金池总额，计算出每一位员工的真实绩效薪酬。计算方法为：5 Y4 R7 o# e+ P6 K6 t) E1 O v7 c- Q3 S$ N8 & X员工真实绩效薪酬=员工岗位工资*员工参考系数*X( v+ D, k3 , X+ 6 y3 L5 t& * * ( W* L$ - Q笔者根
6、据一家国有企业某业务部门作为案例，将上述奖金池相对比例分配法进行实际计算，计算过程及结果如下表1所示。( w3 H/ Q) , i) K R M: M3 4 b4 A5 v w; 8 a, j( n表1-一家国有企业某部门奖金池相对比例分配法计算过程! m6 D: A: sU6 A (129.33 KB)2011-1-11 15:26 w/ O( M7 T0 n9 z0 A8 R. z4 X7 o: |9 Fn x5 AY4 G- V+ |Q, A注：双下划线斜体表示与现在实际情况相比绩效薪酬上升。) |7 D7 |. n* Z2 + P& h% N ) L- J: % h2 T) hA从上述
7、计算结果可以看出，采用奖金池相对比例分配法与现有的实际情况相比，重点提升了绩效系数位于中段的员工绩效薪酬，而降低了绩效系数最高和最低员工的绩效薪酬。而从真实绩效系数一栏我们可以清晰的看到，员工真实绩效系数完全忠于绩效打分结果，同时经调节系数G=75的调节后的结果。4 H. Q3 S1 g9 r/ T4 L+ 8 G! T9 n& p; F w; p: _& O7 p在上表中，“奖金池相对比例分配衍生法”给出了在奖金池相对比例的基础上，为了体现“高绩效高奖励”、“低绩效重惩罚”的原则，拉高最高绩效得分员工的绩效薪酬，使之与实际情况相一致，同时降低最低绩效得分员工的绩效薪酬。通过差距平均化拉大处理
8、后，绩效得分中等及最高绩效得分的员工绩效薪酬均有一定幅度的提升，而绩效得分较低的员工薪酬则有大幅度的降低，降低最多的是员工13，从原先的2600元降至562，仅为原先的20%.: - k: m4 T1 9 k. l5 O2 s1 Z) _8 C, aT) 8 r3.3. 项目制分配法1 c0 L( M, ?5 w/ H7 P: h: L% M; o% i2 c) j( $ m; M项目制分配法一般运用在业务部门，例如战略规划部、市场部、投融资部等部门，这些部门以项目为作业单位，通过项目将员工组成不同的小组，安排项目经理代理项目成员，在特定时间内完成项目。最为典型的采用项目制的公司类型为投资银行
9、及咨询公司。7 A. e( * H6 1 / h: I- e# A; E. W2 _* w. x2 2 X采用项目制分配法的部门，一般有两种操作方式。一种是部门自主进行评定，只要不超过奖金池总量即可；一种是人力资源部为项目制业务部门定制特定的绩效评定方式，部门进行执行即可。本文所阐述的项目制分配法介于两者之间，是为部门负责人和人力资源部负责人提供了一种可行的分配方案，以供参考。! k- J! v8 & ( u% f. h& 2 h: 7 e9 6 首先需要确定的是奖金池的总量。确定奖金池总量的方式与上述方法一相同。即奖金池的总量与绩效薪酬总量一致，计算方式为：: o# M. d4 t7 t:
10、U+ G A2 i) 8 : Y; E, + 部门资金池=（部门人员岗位工资*绩效系数） G, T! c) W E2 S3 x: A% U0 c- R* g4 M% f/ T+ Y按照每一位员工岗位工资及实际的绩效系数得出每一位员工绩效薪酬，而后进行加总后得出奖金池的总量。当然，如有不合格的员工绩效为0.7 B9 / E8 0 Q& J; Q9 u% ( i& 4 X( U: B3 Y* S( d接着需要确认每一个项目的奖金额。确认项目奖金的方式如下：; V( Q. 7 c. J% Q! |! P1 / 9 S$ j8 G3 * f4 I: n+ p 计算项目分配比例。& O, E) H) k
11、6 V+ B7 K/ q7 $ l/ x0 L/ Oa8 h; e 通过项目分配比例，计算项目奖金额。! d9 X2 j4 j% R8 C* . D3 X, d! B( I7 B9 V6 W: O. # W其中项目分配比例计算方式为：9 B q! y/ E( j* F6 s8 Z i. H* 7 Q. 项目分配比例=（报告产值/全年报告产值）*项目考核结果; B 9 R5 * W7 s7 d3 O# K3 Q& Q& b G5 ) 8 U; J报告产值是指每一个项目最终出的报告总额，可以是项目实际总额，也可以是通过与市场对标后综合得出的产值。) j& a) O( M; * p; - ?) o2
12、 Q D% |; S项目考核结果则根据多个维度对项目成果进行评定，可以采用表2的方式进行评价。6 W! T5 ! k7 z 8 r2 V9 l( s! V, b$ 9 Q表2-项目考核指标及权重8 + . e( i) z) C+ + R* Z0 U8 U (12 KB)2011-1-11 15:26+ X- w0 2 q M7 : C8 N! n8 j) A$ y 9 r! j8 a ?, N计算项目分配比例后，计算项目奖金总额，计算方式如下：9 k6 A1 R z+ e f- x- w3 i; F; N$ t# y# S: n1 - t* F1 I项目奖金总额=项目分配比例*奖金池总额+ o
13、4 V o2 6 2 F! Q& , J8 7 L* d! C; 第三步需要计算员工分配比例。员工分配比例按照员工担任的不同角色进行分配，在项目中有三种角色组成：项目经理、项目成员及项目支持。具体的比例根据部门的不同情况确定，表3给出一种参考分配比例。4 T * Vn: 8 ?6 C O- _ E* F* N9 b/ 表3-不同角色项目奖金分配比例5 b( d; l+ A; I6 o (10.35 KB)2011-1-11 15:26 N P5 . |5 x9 F3 Pw* S3 y/ v$ O6 % HBJ s8 U7 X$ x* M4 d2 m, & F% , ?- M7 x项目经理作为项
14、目的管理者，带领团队完成项目，分配40%；项目成员共同享受40%的比例；项目支持则给予20%.R* n/ x; B0 h; C3 S7 d. q N9 o7 D一定时期内部门的每一个项目均按照上述项目制分配法进行计算每一位员工的绩效薪酬，在绩效考核时将每个项目的项目奖金进行加总，最终得出员工的绩效薪酬总量。笔者根据一家国有企业某业务部门作为案例，将上述项目制分配法进行实际计算，计算过程及结果如下表4所示。; n+ O, B; E7 T7 F: t& C( e0 z9 + l表4-一家国有企业某部门项目制分配法计算过程0 d3 j3 O& R9 O5 G (91.09 KB)2011-1-11
15、15:263 C* 0 $ P4 ? c% H! J0 r4 z& . g& u8 w2 e6 H c s上表4从不同的项目数量、项目经理及项目成员参与项目数量的不同对项目制分配法进行了模拟，最终得出总薪酬变动与原薪酬变动范围的对比，可以看到采用项目制分配法按照员工参与项目数进行评定，如果一位员工参与项目数越多，担任项目经理次数越多，其项目奖金越多。这将会大大刺激部门的每一位员工争取更多、总额更大的项目，同时担任更多次的项目经理而努力。7 x9 c+ E4 S6 z. ( 4 x! v) y; V: n* f+ h4 x, H一般项目制分配法与项目经理竞聘上岗制相结合运用，能更好的反应员工的能
16、力以及这种绩效考核方式的作用。/ f$ g) F1 D* J% m- B; U, Xc+ J* O) t& q/ x* 8 jt4. 两种方法优劣势讨论0 j- G% Q1 U5 + z6 I3 T! L& ! p0 s z. U1 V* i9 m2 V& g上述两种方法给部门绩效考核给出了创新的想法。同时也在一定程度上解决了一个或多个绩效考核中的常见问题和困惑。总的来说，两种方法的优劣势如下：1 j& n; m4 j& $ u4 O3 s8 Z5 K7 X; M. ?2 n4 x( e表5-两种绩效考核法优劣势比较; o! g0 J3 , # _ (152.45 KB)2011-1-11 15:262 U9 P; j5 Y8 H0 W0 G. b* B+ y. r. C+ m, s a S9 3 3 I# j. C6 X, g专心-专注-专业