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1、精选优质文档-倾情为你奉上企业战略管理网上教学活动文本（2002.11.15） 王承先：同学们好！今天上我和中央电大的刘乃民教授共同讨论企业战略管理这门课程的有关问题。本次讨论我们重点放在前六章。因为这六章可以说是战略管理的核心内容，讨论将结合三次作业展开。同学们通过作业可以进一步掌握和理解所学的内容。下面我们先来讨论一下第一章的内容。刘乃民：非常高兴和大家一起讨论。刘乃民：第一章我们首先要理解企业战略的含义，理解企业战略及其战略管理，不只是会背诵定义，而是要结合实际进行一番思考。理解企业战略尤其重要。企业战略的定义是“企业面对激烈的市场环境，为谋求长远的生存与发展所做出的方案或谋划”。从定义
2、我们不难看出，战略离不开竞争的环境，没有竞争就没有战略可言。其次战略与企业的生存与发展密切联系，谋划的目的是为了取得有利的地位或者说是一种相对于竞争对手的优势。此外还要提醒大家的是，战略所指的这种谋划不仅包括长远目标，更包括为实现这一目标所要采取的措施。王承先：这些理解都是我们容易想到的，但这里我想提个问题，学习了企业战略管理之后，我们是如何对生存与发展如何看待？请大家思考一下。刘乃民：有一种现象大家都很熟悉，那就是我们国家各个行业不时兴起的价格大战。彩电业经历过价格大战，其他家电行业也在进行价格大战，如今电信业也开始了价格大战，还有软件行业，经过大战产生了一批知名企业，但不少企业日子却不好过
3、。对这种现象有人认为我们国家的企业在走向成熟，管理水平在提高。但这从另一个方面也说明了我们国家的企业必须高度重视企业战略，提高对企业战略的认识，正确认识生存与发展的关系。战略管理引入中国也有十几年了，多数企业都认识到应该采用战略管理，也在制定和实施战略，但许多企业仍然没有制定出有效的战略，没有形成自己的竞争优势和核心能力，竞争的手段单一正好说明了这一点。原因在于许多企业制定战略不是以企业的长远发展为核心，更重要的是为了生存。仅仅以生存为目标，往往容易将目光盯在现有的市场、现有的产品、现有的业务上，被动地参与价格大战，拼命地保卫市场占有率。企业战略的目标是为了企业的生存与发展，相对而言，注重长远
4、的发展更重要。注重长远发展就是要真正找到一种适合于自己的盈利模式，要坚决放弃那些不能为企业创造利润和没有前途的业务。王承先：这一点国外的企业可以给我们很好的借鉴，Intel公司当年果断放弃存储器业务转而全力专注于个人电脑的处理器业务，诺基亚公司从木材市场转向手机市场都是经典的例子。国内企业也有成功的例子，我们在这里也就不一一列举了。刘乃民：在发展问题上也应该有一个全局性的考虑。过于求大，每个领域都想涉足是国内企业制定战略的一个大问题，尤其是当产业发生重大变化之时，不想丢弃任何一项业务往往错过最好的时机。在目前通信市场发生重大动荡的时刻，我们看到朗讯集团剥离了许多业务，出售了一些他们认为应该放弃
5、的企业，将生产业务外包。国内的瀛海威公司最近也在重整。这些都说明企业战略是一个涉及企业全局和长远的方案和选择，必须将所有业务作为一个整体考虑，在选择中要有中心有核心，一旦看准了就要在资源分配上做出安排。王承先：总之，制定战略的目的是为了企业长远的生存和发展，从某种意义上讲，发展比生存更为重要。第一章还有一个重要概念就是战略管理，理解战略管理必须与经营管理联系起来。这一点我们不再作讨论。大家可以看一些相关的书、课程。经营管理的区别和联系，教材中也讲的比较清楚，希望同学们自己认真看书。大家还是应该以自学为主，这是我们开放教育的初衷。王承先：第二章讲的是企业外部环境分析，这一章我们还布置了一次作业，
6、关于作业很多同学作的不太理想，关键问题在于没有自己的分析。这一章我们想结合作业作一个讨论。关于这一章我们首先来了解一下外部环境分析的要点。刘乃民：通过第一章的学习，我们已经知道了战略管理的过程，其中第一步就是战略环境分析。环境分析包括两个方面即外部环境和内部环境。通过外部环境的分析，我们可以了解企业所面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么；通过内部环境分析，企业可以很好地认识自身的优势与劣势，从而决定企业能够做什么。只有把外部环境和内部环境有机地结合起来才能够正确地确定企业的战略目标。相对来讲，外部环境分析难度更大些。王承先：我们重点讨论一下外部环境的分析。外部环境分析主要包括宏观环境分
7、析、产业环境分析、竞争对手分析三个方面。具体有哪些内容呢？刘乃民：宏观环境包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境。产业环境的分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异与各自所处的地位，即谁排第一谁排第二，谁处于绝对优势地位，谁处于相对优势地位。产业环境分析常用波特的五种力量模型和战略集团分析方法。竞争对手分析也是外部环境分析的一个主要内容，特别是一个行业中竞争对手比较少时分析竞争对手更为重要，因为行业内的企业很少，任何一个企业的重大举措都会对整个行业以及行业中的其他企业产生重大影响。对竞争对手的分析主要是确定自己与竞争
8、对手的相对位置，长处与短处，能否超过竞争对手，或是被竞争对手赶上。王承先：教材中对外部环境分析的各个方面都作了详细的介绍，这里不作一一介绍，但是我们要强调的是仅仅知道从几个方面进行分析是远远不够的。在具体到某个企业时我们不可能也没有必要对各个方面都进行分析，也就是说并不是每一个方面都对企业具有重要影响，分析的关键是要找出真正对企业有重要影响的因素，从而发现市场机会，躲过可能的威胁。刘乃民：这是我们要强调的第一点，即外部环境分析的目的在于发现企业的机会与威胁。如果不从这一目的出发，仅仅教条地照搬书上的条文，你可以写出一篇象样的分析报告，从国内形势到国内形势，再到行业的形势，可以列举一系列的事件、
9、数据。但实际上只能是中看不中用。第二点是分析宏观环境时，一定要紧紧围绕自己的业务领域，分析自己的服务对象受宏观环境的影响程度。特别是对于多业务公司更应当如此。尤其是在分析竞争对手时，在每一个具体的业务领域只分析与该业务领域有密切关系的竞争对手。分析竞争对手，必须回答两个问题：一是谁是我们的主要竞争对手，另一个是该竞争对手在哪些方面对我们构成了威胁。通俗地说就是谁与我们竞争，怎样进行竞争。第三点是对竞争对手的分析所得出的结论是应该把企业的资源往哪里投。最后一点就是环境分析一定要对今后一段时间企业或行业面临的环境变化情况做出预测，预测不能凭空想象，一定要根据收集到的资料或数据。收集到的数据应该是现
10、在事过去一段时间内的，但结论却应该是针对今后一段时间的。王承先：对于行业竞争情况分析，有一种战略集团分析法，不知同学们在学习时有什么体会没有？刘乃民：战略集团分析法我想跟大家讨论的是利用战略集团分析法有什么用处，它主要是可以用来确定自己在竞争中的地位，确定谁是你的主要竞争对手，在这里，与你处于同一集团或相近集团的企业才是你的主要竞争对手，而与你距离较远的集团则不是你的主要竞争对手。王承先：现在我们对第一次作业作一个简单的讲评。关于作业问题，首先给一个正确的认识。第一，一定要认真，这是帮助我们消化知识的，是教学过程中的一个重要环节，不可忽视的内容。第二，作业是形成性考核中必不可少的部分。同时在作
11、业中安排的内容，主要是提高大家实际运用该课程理论的能力，所以必须要理论联系实践。在做作业中要收集资料、并对收集到的资料进行认真的分析，在分析中提高感性认识。刘乃民：大家在做作业的时候一定要有自己的观点。关于第一次作业主要要用到上面我们讨论过的几个方面。虽然作业的要求也比较清楚，但仍有部分同学反映不知从何处下手。这里我想结合上一届学生作业情况及我们了解到的一些本次作业的情况谈一谈。第一，作业的重点在于“分析”，很多同学的分析较弱，少数同学只是介绍了什么是外部环境分析，外部环境分析如何重要，外部环境分析有哪些内容等，而对于自己所选的企业应该如何分析却没有作更多的探讨。我们的目的是希望同学们能够自己
12、做一些分析。第二，作业重在谈“自己”的观点，一部分同学却恰恰忽视了这一点，更有部分同学走“捷径”，将企业“过去”在制定战略时所作的分析报告直接“拿来”。这样作虽然方便且作业的语言非常流畅，但对于本人掌握该课的方法不利，希望大家不要图这种“方便”。还有些同学不能从自己身边的最熟悉的企业入手，如有的同学本人在山西，写得却是远在河南某企业的例子；有的同学人在北京，却用了日本某企业的例子，而“分析”也不可能是自己独立完成的，只能是现成的。第三，外部环境分析的重点是要预测企业今后一段时间的环境及其可能发生的变化。许多学生分析的却是企业的现状及过去的情况，而对今后可能发生的变化根本未提及。许多同学都谈到了
13、中国加入WTO这一因素，然而加入WTO究竞在哪些方面影响本企业或行业，影响程度如何，谈的也有些勉强。第四，分析的重点在于找到对本企业影响最大的关键因素，很多同学只是面面俱到地罗列，今后几年对企业可能产生重大影响的因素是什么没有分析，这是一个致命弱点。第五，通过分析一定要得出结论，即本企业有什么机会，有什么威胁，许多同学也没有作到这一点，即只分析，没结论。同时对于多业务的公司或企业，还应当根据不同的业务作相应的分析，找出具体业务所面临的机会与威胁。第六，对于竞争对手的分析太泛，第一是没有根据不同的业务分别列出竞争对手，第二是对于竞争对手没有进行排队，指出哪些是主要的竞争对手，第三是没有对竞争对手
14、今后一段时间可能采取的竞争手段进行分析。王承先：认真做好作业是对所学知识的巩固，会对第二章的内容有一个比较深入的了解，否则只能学到一些皮毛。第三章内部环境分析其主要内容有经营资源、讲到战略能力、讲到核心能力，具体内容我们不一一展开了，只是从总体谈谈这三者之间是什么关系，应如何理解？请刘老师谈一下。刘乃民：从战略管理的角度来讲，内部环境分析主要是确定企业的优势与劣势。根据价值链理论，决定企业最终优势与劣势的因素是经营资源。从广义上讲，战略能力也是企业经营资源的一个重要组成部分。在我们教材中P58页图31中已经表明了这一点。在企业的各种经营能力中，重点和核心是要提高企业的核心能力。核心能力在企业战
15、略的研究中具有重要意义，所谓核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。需要提醒的是：不同的企业核心能力是不同的。核心能力不等于核心技术，核心能力也不等于核心业务。在这里有一个小例子可以帮助我们理解核心能力。王承先：这是一个关于考奇公司的小例子。在美国五大私营公司之一的考奇工业公司，公司展望的实现和战略形成要经过对公司能力和生产能力的分析，决定如何将这些能力和生产能力与存在的市场机遇相匹配。一个官员发现，“我们曾认为自己的专长是在石油的经营领域中，但（后来）发现我们真
16、正的专长是在采集、运输、加工和贸易领域。”伴随公司在原油的采集、提炼、运输和贸易方面的能力的发展，管理层认识到了公司的真正能力是什么，并将其扩展到液化气产品，继而又进入到气体的采集、运输、加工和贸易领域。对气体类产品的经营使考奇进入到与石油业务的联系比服务加油站更加密切的氨的运输和贸易领域。最近的多项并购则使考奇的核心生产能力转移到谷物采集和牛饲料供给等，发挥其在采集、运输、加工和贸易方面的特长。刘乃民：考奇的例子告诉我们，只有真正认识到自己的核心能力，才有可能不受所处行业的限制。对内部环境分析还要说明一点，对自己的优势与劣势的分析一定要结合主要的竞争对手来进行。相对于竞争对手的优势是优势，竞
17、争对手的优势就可能是自己的劣势。分析自己的优势与劣势，除了与竞争对手相比较外，还要紧紧围绕自己的客户进行分析，凡是自己的产品或服务还有不能满足用户要求的，就有可能是自己的劣势，当企业处于行业市场领导者的位置时记住这一点尤其重要。明确了优势与劣势，就可以确定自己的目标了。王承先：第二次作业是分析一个企业的战略目标及其应采取的战略，关于战略目标，需要用到哪些章节的知识，如何分析，有些学生还不太明确，我们在此给出一些提示。刘乃民：第二次作业主要用到第四章“战略目标设定”和第五章“公司战略”两章的知识。关于战略目标，许多同学直接列出了一些目标，这样作可能是不大合适的。因为第四章战略目标设定的内容中首先
18、谈到企业愿景、使命与战略目标的关系，因此我们知道，描述企业的战略目标应该首先确定企业的使命，只有给企业界定一个比较合适的使命，企业战略目标才能定的比较合理。企业使命的界定不能太窄，也不能拘泥于现有的业务。作业中表现出的问题主要是部分学生用了较多的笔墨谈了什么是企业战略目标，战略目标有什么重要性等，也有些同学谈了企业使命的定义及意义，而没有直接描述企业的使命，描述企业如何为顾客的需求而存在等内容。王承先：关于企业使命的界定，也许下面这首歌谣能够给我们一定的启示：不要给我东西。不要给我衣服，我要的是迷人的外表。不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松。不要给我房子，我要的是安全、温暖、干净和快乐。
19、不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的益处。不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。不要给我工具，我要的是用处和创造美好物品的快乐。不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。请，不要给我东西。王承先：下面一些公司的使命表述也可以给我们以启发：麦当劳公司麦当劳公司的战略展望是占领全球食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利?增加价值?履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和赢利率。刘乃民：微软公司这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工
20、具。王承先：奥逖斯电梯公司我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短程移动的托运工具。刘乃民：我们可以看出，奥逖斯电梯公司给大家提供的是一种“可信度”，而不是电梯本身。美国红十字公司美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外事故。王承先：卡尔顿饭店在卡尔顿饭店，为我们的客人提供真正的照料和舒适是我们最高的使命。我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人服务和设施，在这里，我们的客人将拥有一个温暖、轻松且高雅的环境。卡尔顿的历程就是复苏感
21、觉，带来幸福，满足我们的客人的哪怕是没有表达的愿望和需要。刘乃民：第二次的作业的第二部分是关于企业应当采取的战略的，这个问题涉及第五章的内容，我们先来给第五章的内容作一个总体的把握。关于企业应该采取的战略，我想说明的是公司战略首先要解决的是企业将来所要进入的市场领域以及以什么样的产品来满足所要进入的市场领域的需求问题，接下来是采取什么样的战略态势即增长、稳定和紧缩的问题。王承先：这有两个问题需要大家思考，一个问题是企业什么时候采取增长战略，什么时候采取稳定战略，什么时候采取紧缩战略？三者之间的关系是什么？另外一个问题是一个企业能否同时采取增长、稳定和紧缩战略？刘乃民：关于第一个问题应该从长远来
22、看或者说从动态的角度看，从企业发展的历史长河中看，增长是企业的主流，也是企业战略管理研究的核心，因此树立发展的观念是至关重要的。这里需要大家注意，我们强调的是长远的发展，这种发展并不是直线式的，而是波浪式的，阶梯式的。在一定的阶段需要稳定，需要收缩甚至撤退，但是这种稳定、收缩甚至撤退是为长远发展服务的，尤其是当企业需要进入一个全新的具有更为广阔前景的经营领域时，果断的收缩就就具有特殊的意义。虽然我们对增长战略、稳定战略和紧缩战略是分别介绍的，但同学们切不可对这三种战略类型做孤立的理解，一定要将三者有机地结合起来理解。第二个问题是当企业的业务领域比较广，企业的业务比较多时有可能同时采取增长和紧缩
23、战略，一个业务领域的紧缩可能意味着另一业务领域的增长。对于不同的业务，有些是要积极发展，有些要稳定，有些要坚决淘汰。本次作业中要求同学提出的战略应该重点考虑题中给出的例子应该发展哪些业务，收缩哪些业务等问题。王承先：从题中我们可以看出：该企业目前财务状况不是很理想，外债压力还比较大，资金比较紧张，因此总的来说该企业应该采取紧缩战略，甩掉一些与企业核心能力无关的以及需要较大的投资但近期还不能赢利的业务，尽快收加比较多的资金。刘乃民：至于收缩或卖掉哪些业务，这就需要同学们认真分析，提出自己的看法了，不论你的看法与别人的有多么不同，只要你认为有道理就可。此外该企业目前实行的是多元化战略，你认为是否还
24、应该坚持多元化，应该搞什么样和多元化，也可以提出自己的看法。王承先：回答案例的方法：第一要看准题目，看要你回答什么问题。第二要找准应该选用合适的、恰当的所学过的理论分析。另外分析一定要回答实质性问题。第三，一定要要理论结合实际，关键的一点是提出自己的看法。不要害怕观点不正确。第六章介绍的是竞争战略，这一章的内容比较多，单从目录上看有七节，这七节内容如何串起来呢？如何理出一个头绪？下面就请刘老师给同学们谈一谈这一章的学习方法。刘乃民：竞争战略是要取得相对于竞争对手的优势。它是实现企业总体战略（公司战略）的方法保证。如何进入公司战略所确定的市场与经营领域，需要竞争战略来完成。采取成长、稳定、收缩的
25、战略选择固然要考虑外部的机会与威胁，但更重要的是要由竞争优势来支撑。竞争战略的主要形式有成本领先、差异化和集中化三种形式，三种战略的形式要贯穿在企业所处的行业中，不论是新兴产业还是成熟产业或者是衰退产业，不论是国内市场还是全球产业，都要确定应用三种竞争战略中的一种或几种组合。一个企业中可以采用两种不同的竞争战略，这主要是在多业务企业（多元化）中出现。从这个角度来看，竞争战略也称为事业部战略。三种竞争战略的形式中有两种是最基本的，即成本领先与差异化，集中化是两种基本战略的具体应用。所有三种竞争手段都是建立在市场细分的基础上。是针对目标市场的特点来确定的。每个企业可根据自己的标准进行市场细分。王承先：请大家看一下录像教材，里面会告诉你一些实地考察的方法。王承先：同学们再见！今天刘老师将这门课的最主要的问题、最关心的问题作了点评，针对性很强。今天就到这里。刘乃民：谢谢大家的参与！专心-专注-专业