会计管理学(共6页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章管理一管理的定义: 组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。二管理者: 既拥有正式的主管职位行使权力，也能通过决策等管理工作，对组织承担责任作出贡献的人。三管理者的角色是如何分类的? 1.人际角色(代表人角色，领导者角色，联络者角色) 2.信息角色(监督者角色，发言人角色) 3.决策角色(企业家角色，冲突管理者，资源分配者，谈判者角色)四管理的技能: 概念技能， 人际技能，技术技能五管理的二重性-(自然属性和社会属性)六管理创新体现在那些方面 1.经营思路 2.组织结构 3.管理方法和技术 4.管理模式 5.管理制度第二章

2、管理思想一外国早期的管理思想及作者1.亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点 2.小瓦特和博尔顿的科学管理制度3.马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离 4.欧文的人事管理5.巴贝奇的作业研究和报酬制度 6.亨利.汤的收益分享制度 7.哈尔西的奖金方案二泰勒的科学管理制度体现在那6各方面和如何评价泰勒制?A1.工作定额 2.标准化 3.能力与工作相适应 4.差别计件工资制 5.计划职能与执行职能相分离 6.例外原则科学管理的实质是一切企业或机构中的工人们的一次完全的思想革命也就是这些工人，在对待他们的工作责任，对待他们的同事，对待他们的雇主态度的次完全的思想革命。科学管理是管理思想发展历史上的一个高峰

3、，也是第一次管理思想的大综合。它使管理成为科学的一次质的飞跃，是管理思想发展史上的一个里程碑。作为一个较为完整的管理思想体系，科学管理理论对人类社会的发展做出了自己独特的贡献。泰勒将科学引入管理领域，提高了管理理论的科学性。为管理理论的系统形成奠定了基础。从本质上讲，科学管理理论突破了工业革命以来一直延续的传统的经验管理方法，是将人从小农意识、小生产的思维方式转变为现代社会化大工业生产的思维方式的一场革命。正是科学管理思想把管理职能从工业生产中分离出来，从而形成了管理阶层。“管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。”科学管理理论为企业层

4、级制的形成提供了锐利的武器。 使得劳资双方有可能通过提高劳动生产率、扩大生产成果来协调双方的利害关系，从而推动了生产力的发展，劳动生产率有了大幅度的提高。但必须要说的是科学管理是一种在科学管理的3个假设基础上建立起来的科学理论，其缺陷是在所难免的，局限性是存在的。首先，科学管理理论的一个基本的假设就是，人是“经济人”。其次，科学管理理论的诸项原则在实际推行过程中，并没有得到很好的贯彻。最后，泰勒对工会采取怀疑和排斥的态度。尽管泰勒的科学管理理论存在局限性，但有一点是没有疑问的是科学管理思想的确立对当时的生产力发展和社会的进步起着极其重要的推动作用。它给人类文明的进步提供了重要的方式和思想武器。

5、三梅奥人际关系学说的主要内容与评价?（1）工人是社会人，而不是经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。（2分） （2）企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成了一个体系，称为“非正式组织”。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。（2分） （3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足程度高，

6、工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。四彼得德鲁克经验主义学说关于管理的看法? 事实上，德鲁克所提出的影响最为深远的理论是“目标管理”，在他看来：管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标，指导和控制管理者的是行动目标而不是他的老板。相对于多数强调具体处事方式的管理学家，他认为，管理者的眼光、奉献精神和诚实决定了管理水平，其次才是方法。 德鲁克的看法是：公司是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构。” 中国公司的多数领导人，若想抵御尚未来临的严酷挑战，必须首先锤炼对公司和社会关系的基本认识。五法约尔关于6项基本管理活动和五项基本职能? 1.技术活动 2.商业活动 3.财

7、务活动 4.安全活动 5.会计活动 6.管理活动 1.计划 2.组织 3.人员配备 4.指导 5.控制六马克斯韦伯的古典组织理论七亚伯拉罕.马斯洛的需要层次理论 他认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就必满足其他需要更迫切。只有前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用。 五个层次的需要: 1.生理的需要 2.安全的需要 3.社交的需要 4.尊重的需要 5.自我实现的需要八道格拉斯.迈克雷格的X、Y、Z理论，人性假设理论 X理论消极。Y积极理论九权变理论学派的代表观点 1.费德勒的权变领导模型 2.领导的生命周期理论第三章组织环境一组织环境的定

8、义组织环境是指所有潜在影响组织运行和组织绩效的因素或力量。组织环境调节着组织结构设计与组织绩效的关系，影响组织的有效性。组织环境对组织的生存和发展，起着决定性的作用，是组织管理活动的内在与外在的客观条件。二组织宏观环境的影响因素 1.环境的影响 2.战略的影响 3.技术的影响 4.组织规模和生命周期的影响 三企业的社会责任体现在那些方面 企业社会责任目前国际上普遍认同CSR理念：企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等四企业价值观的发展阶段第四章决策职能A一决策的概念 管理者识别并解决问

9、题的过程，或是管理者利用机会的过程二决策的类型按重要性分 (战略决策，管理决策，业务决策) 按主体分 组织，群体决策 个人决策 按管理的职能划分 (生产决策，人事决策，营销决策，财务决策，研究与开发决策)按目的划分 单目标决策 双目标决策 / 定性决策 定量决策三决策的过程1.诊断问题-识别机会 2.明确目标 3.拟定方案 4.筛选方案 5.执行方案 6.评估效果-检查评价和反馈四决策的基本方法-细重、复杂1.定性决策方法 1.集体决策方法 2.有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法- 瘦狗- -幼童- -金牛- -明星 政策指导矩阵2.定量决策方法 确定性决策方法 1. 分析与建模 2.

10、模型求解不确定型决策方法 1.小中取大法 2.大中取大法 3. 最小最大后悔值法风险性决策方法 1.最大期望收益准则 2.最大期望效益准则 3.面对小概率事件需要注意的问题 4.多阶段决策问题与决策树 5. 计算机模拟决策方法 6.决策模拟演练五决策的原则 - 满意原则 六决策的根据 - 适量的信息 七. 计算题P116119八集体决策的三种方法 头脑风暴法-方案气体分析法 名义小组技术 德尔菲技术第五章计划职能A一计划的含义 在管理学中，计划具有两重含义其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文

11、字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。二计划工作的原理4个A 1.限定因素原理 2.灵活性原理 3.许诺原理 4.改变航道原理三计划的类型 长期计划、中期计划、短期计划 业务计划、人事计划、财务计划 战略性计划、非战术性计划、 作业计划 具体计划、指导性计划 程序化计划，非程序化计划 四计划的表现形式 哈罗德.孔茨和因茨.韦里克从抽象到具体将计划分为一种层次体系1目的或任务（2）目标（3）策略（4）政策（5）规程（6）规则（7）规划（8）预算五计划的步骤 1估量形势 评估内容: 社会需求 社会竞争 组织资源的情况 服务对

12、象的需求 2.评估目的: 论证项目开展的必要性，制定项目开展策略六 滚动计划法 A 滚动计划（也称滑动计划）是一种动态编制计划的方法。是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，按照制订的项目计划进行施工，对保证项目的顺利完成具有十分重要的意义。滚动计划法，既可用于编制长期计划，也可用于编制年度、季度生产计划和月度生产作业计划 滚动式计划法能够根据变化了的组织环境及时调整和修正组织计划，体现了计划的动态适应性。而且，它可使中长期计划与年度计划紧紧地衔接起来。 优点滚动计划法虽然使得计划编辑工作的任务量加大，但在计算机已被广泛应用的今天，其优点十分明显。 把计

13、划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。 较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。 采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企业预期的目标。注意 需要指出的是，滚动间隔期的选择，要适应企业的具体情况，如果滚动间隔期偏短，则计划调整较频繁，好处是有利于计划符合实际，缺点是降低了计划的严肃性。一般情况是，生产比较稳定的大量大批提示。企业宜采用较长的滚动间隔期，生产不太稳定的单件小批生产企业则可考虑采用较短的间隔期

14、。 采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。七目标管理法的过程和定义1.制定目标 2.明确组织的作用 3.执行目标 4.评价成果 5.实行奖惩 6.制定新目标并开始新的目标管理循环 目标管理法是一种将组织目标转换或各个部门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法第六章战略职能一战略的意义 就是根据组织内外环境和条件而制定的，用于指导组织全局和确定组织远期发展方向的规划 战略管理是指组织为实现战略目标，制定组织远景、使命、战略决策，实施战略方案，控制战略绩效

15、的一个动态管理过程。二战略的层次 企业战略一般分为三个层次：公司层战略、事业部层战略和职能层战略。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响范围有所不同三战略管理的特征 1. 是一种高层次性管理 2. 是一项整体性管理 3. 是一种动态性管理四波特的五力模型五力分析模型是迈克尔波特提出的，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。-第七章组织职能AAA一组织的定义 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而

16、协同行动的集合体二组织设计的原则A 1.专业化分工的原则 2.统一指挥原则 3.控制幅度原则 4.权责对等原则 5.柔性经济原则三组织部门化的基本原则 1. 因事设职和因人设职相结合的原则 2.分工与协调相结合原则 3. 精简高效的部门设计原则四组织部门化的基本形式 1.职能部门化 2.产品或服务部门化 3.地域部门化 4.顾客部门化5.流程部门化 6.矩阵型结构 7动态网络结构五管理幅度设计的影响因素 1.工作能力 - 组管的综合能力、理解能力、表达能力强，可迅速把握关键，对下提议，使下理解来节约时间2.工作内容和性质 - 组管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多

17、少3.工作条件 - 助手、信息手段的配备情况，工作地点的相近性，工作环境六组织的两种基本形态 扁平式和锥形式七职权的3种形式 1.直线职权 2.参谋职权 3.职能职权八组织中权力的来源 1.在层级组织中居于某一种特殊职位所拥有的明了指挥2.由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有技术能力职权 3.由于个人能够有效的激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权九影响分权的因素 1.组织规模的大小 2.政策的统一性 3.员工的数量和基本素质 4.组织的可控性 5.组织所处的成长阶段十分权的概念 是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理出层次上的分离十一.有效授权的原则 重要性原则 适度原则 权责一致

18、原则 级差授权原则十二。.组织结构的基本类型 基本类型 1直线制组织结构 2职能制 3直线职能制 4事业部制 5矩阵制 或1.直线型组织结构2.职能型组织结构 3.直线一参谋型组织结构 4.分部制组织结构5.委员会第八章人力资源管理一 人力资源管理的工作内容4点 1.确定人员需求量 2.选配人员 3.人员考评 4.人员培训二 人力资源管理的原则 1.因事择人的原则 2.因才施用的原则 3.人事动态平衡的原则三内部提升的优缺 1.有利于调动员工的工作积极性 2.吸引外部人才 3.保证选聘工作的正确性 4.被聘者迅速展开工作 1.可能会导致组织内部-近亲繁殖-现象的发生 2.可能会引起同事之间的矛

19、盾 四外部招聘的优缺 1.具备难得的-外部竞争优势-，没有历史包袱- 2.有利于平息病患和内部竞争者之间的紧张关系 3.能够为组织输送新鲜血液 1.外聘这对组织缺乏深入了解 2组织对外聘者缺乏深入了解 3.外聘对内部员工的积极性造成打击 五员工培训 1.工作实践培训- 有计划的提升、 职务轮换、 委以助手职务、 临时提升 2.教育和训练- 开办短期培训、举办知识讲座、定期脱产培训、到高等院校接受正规教育、组织专题研讨会第九章领导职能AAA一领导的含义 就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 动词领导- 领导工作(领导职能)，是利用影响力激励和引导人去实现组织目标的过程二领导的作用

20、 A 指挥作用 -帮成员认清形势，并指明目标和途径 协调作用-在干扰因素下领导协调 激励作用-提供空间三领导的行为理论 1.R李克特 的两种领导方式 一是工作(生产) 、 二是员工导向型的领导行为 2.弗莱西 的两个维度 关怀维度 、 定规维度 3.管理方格理论9个- 以人为主重视人际关系 以工作为主重视工作任务的完成1.1贫乏型、 1.9俱乐部型 5.5中间型、 9.1任务型、 9.9团队型管理四权变领导理论 1.菲德勒提出了“有效领导的权变模式”，即菲德勒模型。他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：职位权力、任务结构和上

21、下级关系。 2.领导生命周期理论 在管理方格图的基础上，根据员工的成熟度不同，将领导方式分为四种：命令式、说服式、参与式和授权式。 五如何做一个有效的管理者 1.努力进取、渴望成功 2. 强烈的权力欲望 3. 正直诚信、言行一致 4. 充满自信 5.最求知识和信息第十章激励职能一激励的含义和作用 含义就是调动人的积极性的过程 作用是对人的机理是管理的关键二内容性激励理论A 奥德费 -EGR理论-生存、相互关系、成长需要 亚伯拉罕-马斯洛 -需要层次论-生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要 大卫-麦克利兰 -双因素理论-成就、依附、权力的需要道格拉斯-麦克雷戈 -X理论消极 Y理论积极三过程型

22、激励理论 亚当斯 -公平理论 V-弗鲁姆 -期望理论 斯金纳 -激励的强化理论第十一章沟通职能A一沟通的概念 可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中传递或交换的过程二沟通的过程 明确要沟通的内容-编码-选择信息沟通渠道-译码-反馈-再传递-反应三A正式沟通的方式 - 上行 、下行 、横向 、斜向 、外向沟通四A非正式沟通的方式 - 单串行 、绕色型 、集合型 、随机型五信息沟通环境的障碍 (1）主观障碍：个人的性格、气质、态、情绪差别； 经验水平和知识结构差距；信息逐级传递中的效低； 对信息态的差异； 主管人员和下级之间相互信任； 下级人员畏惧感障碍。（2）客观障碍 信息发送者和接收者空间距

23、离障碍 ；社会文化背景障碍； 组织结构层级化带来障碍。（3）沟通联络方式障碍 沟通方式选择不当； 原则方法不灵活造成的障碍； 语言系统所造成的障碍。六有效沟通的方法 1.正确对待沟通 2. 学会-听-的艺术 3. 相互信任 4. 缩短信息传递链 5. 建立特别委员会 6. 建立职工代表大会 7. 建立非管理工作组 8. 加强平行沟通第十二章控制职能一控制的定义 控制室管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切行动二控制的内容 基本内容对 人员 、信息 、财务 、作业 、组织绩效 的控制三控制的类型 1.根据确定控制标准Z值的方法分类- 程序控制、 跟踪控制、 自适应控制、 最佳控制 2.根

24、据时机、对象和目的的分类- 前馈控制 、 现场 (同期) 控制 、 反馈 (成果) 控制 3.按控制的主体化分- 直接控制 (责任人) 、 间接控制四A控制的过程 1.确立标准 确定控制对象 、 选择控制重点 、 制定标准方法 2.衡量绩效-通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性、 确定适宜的衡量频度、确立信息的反馈系统 3.纠正偏差-找出偏差产生的原因、 确定纠偏措施的实施对象、选择适当的纠偏措施五制定控制的标准 时间、生产率、消耗、质量、行为标准六控制的方法 1.人事管理控制 主要人事比率的控制 、 员工的绩效考核 2.预算控制 3.审计控制 4.作业控制 5.其他控制方法专心-专注-专业