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1、精选优质文档-倾情为你奉上4战略成本管理的基本步骤（1）战略环境分析：环境分析是战略成本管理（初始或循环）的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；对企业内部分析以了解自身的价值链；对以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。（2）战略规划战略规划:经过环境分析，确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后，下一步就是进
2、行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。（3）战略实施与控制战略实施与控制:战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控
3、制成本动因。企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的，全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。 （4）战略业绩计量与评价战略业绩计量与评价：战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反
4、馈、调整、激励等。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。 采购成本控制是指运用以成本会计为主体的各种方法，预定采购成本限额，按限额开支采购成本费用，以实际采购成本和采购成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率乃至超过预期的成本限额的整个过程。简单地说采购成本控制方法就是采购成本预测、差异分析和差异改善
5、的方法集合，即如何：制定并下达采购成本费用预算，作为控制的依据;发动员工积极参与采购成本标准的实现;根据采购成本标准审核成本开支，防止损失浪费的发生;计算脱离成采购本预算的差异，分析其发生原因，确定责任归属;修正采购成本标准，改进采购成本控制方法，使采购成本进一步降低。 钢铁行业通常所采用的采购成本控制方法都是以以往的经验，数据及对未来情况的预测的基础上按照一定的标准制定目标采购成本的方法。即是通过设定一定的目标来控制采购成本的各项开支，达到采购成本不超额甚至有所节约的目的，为整个钢铁企业盈利的总目标提供保证。但这属于传统的成本控制方法，在新的制造环境、企业战略联盟等经营环境下，传统的成本控制
6、方法呈现出诸多缺陷，如未能反映企业的战略观点，不利于企业战略实施等。所以更全面和系统的战略成本控制模式应运而生。传统供应商关系战略成本控制环境下的供应商关系注重短期、个别的交易关系注重保持供应商关系定位于短期定位于长期非亲近关系亲近关系简单的买方卖方关系复杂的，包括内部关系注重已订货的价格、质量、交货，没有创新注重改善价格、质量、交货和其它因素一般层面上与供应商的联系与供应商高层次的接触几乎没有信息共享；不透明充分共享信息；透明物资类别物资所占百分比年度使用量的价值百分比采取行动A类物资日常严密控制B类物资定期回顾复查C类物资偶尔回顾复查物资ABC分析法原材料价格信息记录表年月日原材料名称今日
7、价格昨日价格上周平均价格上月平均价格(1)价格信息管理舞钢采购的原材料品种规格一万余种，由于缺乏系统的价格信息，每次采购都要临时询价或仅凭采购人员的经验再参照历史价格，很难立即获得理想的采购价格。采购价格信息的管理主要应做好市场信息的搜集和分析工作。信息搜集方面应定期通过业务人员走访、互联网、电话等各种途径和方法了解主要原材料的市场供求状况及价格信息、各主要钢厂的采购价格信息及价格的变化，制作原材料供方出厂价格信息表(如表6所示)和主要钢厂采购价格信息表(如表7所示)，为采购价格的制定与业绩考核提供参考。其中备注栏主要填写价格以外的质量、运输要求、数量优惠等条款。表6 主要原材料供方出厂价格信
8、息表生产厂家销售价格备注生产厂家销售价格备注表7 主要钢厂某原材料品种采购价格信息表生产厂家销售价格备注1. 采购组织结构图2. 各科室职能表3. 原材料采购流程图类别年份200820092010采购成本（元）变动幅度1. 原材料价格上涨2. 运输费用的上涨三、 柳钢物资供应贸易关系管理存在的问题（一）物资公司的供应商关系管理仍然是竞争模式下传统管理柳钢物资公司使用的是传统的经营管理，主要注重企业内部的管理，对外则作为一种被动式的关系。柳钢作为广西区最大的重工业和龙头老大，雄厚的资金使它在企业的管理和操作上形成了以我为中心的心理。所以在大多数物资供应贸易公司的领导里并没有供应商关系管理这个概念
9、，没有相应的理论就很难形成的管理，也就没有重视发展这个方面的实践。同时公司的管理体系里没有关于供货商关系管理的成文规定。无规则不成圆，作为一个现代是企业更应该懂得这个道理，没有相应的理论和规定，是不可能在日常的工作中很好的完成相应的工作。作为一个采购公司，降低采购成本是公司的宗旨，所以任何可以在保障质量的情况下降低成本的任何细节都应该考虑。供应商就是采购的源头，处理好与供应商的关系将是一个重要的话题。传统模式下，与供应商的竞争关系，只是一种与供应商保持着短期的合同关系，稳定性较差。在2007年这个年度里，由于柳钢的生产计划大幅度提高，所需要的原料采购也相应的提高，由于原料的采购大多数都是来自外
10、省，而公司对跨省的矿区的了解不够完善，从而会出现很多突发的事情，导致不能更快更好地做出反应，错失了更好的市场反应时间，同时面对山西小煤矿的关闭，四川煤矿的限制出口等问题没有更好的解决办法，影响了整个采购计划。这个也是公司与供应商建立的竞争模式关系的一个严重后果，由于只是短期的合同关系，当出现突发事件，供应商首先考虑的是保证自己的利润，减少原料的供应商，导致采购不顺利。（二）公司没有专门设立供应商关系管理的部门供应商关系管理的建立，涉及到广泛的基础信息，例如：供应商（现行的，过去的，潜在的）的基础资料，包括组织，人员，联络方法，地址，交通等；有关供货品种、价格、品质、周期等方面的信息； 供货状态
11、与历史数据，实际采购、供货情况的详细记录； 潜在的供应品种，能力等； 审核、评估的、改进的记录； 重要的沟通、或事件处理（例如联络、退货、争议等）记录；双方合作的项目，未来的发展计划； 双方交流的文件（例如合同、变更、设计资料、品质标准等）； 供方的其他信息，例如设计状态、进度，相关计划安排等； 对状态趋势的预测等等。传统的企业管理系统（例如许多由MRPII发展出来的ERP系统），虽然包括了有关供应商的基本信息和功能，但这些信息通常不够完整，不足以充分支持复杂完善的管理功能，要建立完善的供应商关系管理体系，首先要对上述的基础信息加以完善的管理。供应商关系管理如果要完善需要做的工作比较繁多，而物
12、资公司没有相应的部门出来处理这些工作。由于没有相应的理论支持和领导的重视，也就没有独立的部门完成这些工作。物资公司的部门职能里，设立了四个原料采购部门和一个管理部门，并没有关于供应商关系的部门来处理该关系。四个原料采购部门在关于供应商信息的共享上的协调不全面，由于没有把四个部门的供应商关系进行一个收集处理，也就导致四个部门之间的没有形成一个完整的关系网，将会在供应商资料的收集上出现重复和不完整的情况，同时也会在公司选择供应商的时候由于资料不完整导致无法寻求最佳的供应商。重复的收集资料和四个不同的供应商资料库将是一种资源的浪费。（三）供应商或代理人的信息收集不完整供应商的信息包括供应商（现行的，
13、过去的，潜在的）的基础资料，包括组织，人员，联络方法，地址，交通等；有关供货品种、价格、品质、周期等方面的信息；供货状态与历史数据，实际采购、供货情况的详细记录； 潜在的供应品种，能力等； 审核、评估的、改进的记录；重要的沟通、或事件处理（例如联络、退货、争议等）记录；双方合作的项目，未来的发展计划； 双方交流的文件（例如合同、变更、设计资料、品质标准等）； 供方的其他信息，例如设计状态、进度，相关计划安排等； 对状态趋势的预测等等。在物资公司里对这些供应商的信息收集在意识和人力上都不够。而且收集的方式比较简单，都是根据对方提高的表现数据去收集整理，这样难免会在与供应商的合作上出现不正确评价，
14、影响公司的采购和选择最佳的供应商以减少采购成本。在我实习的期间，整理过供应商资料以及代理人的授权书的一些工作，在代理人这个方面，也出现了一些问题，比如，代理人与供应商的合约已经到期，供应商已经给公司发传真告知，但是公司并没有及时地去更改这个代理人的资料。导致公司再次与该供应商合作时出现了通知对方代理人来取合约时出现了还是通知原代理人的情况，浪费了公司的资料和工作时间。同时在更新供应商资料的时候，很多时候都没真正去了解该供应商的最新情况就根据以前的资料相应的做了一下调整，这样是不负责的。会很大程度上导致公司在选择合作的供应商出现不应该出现的问题。（四）物资公司与供应商在信息交流上没有协调好在信息
15、的交流上，物资公司跟供应商的在信息的传达一般是通过其代理人。所用的工具是电话和传真。由于公司跟供应商的交流一般是通过代理人或者电话传真联系，其交流的渠道比较少，会在物资的供应和运输上出现协调不好的情况。物资的采购计划会随着生产是需要进行改变，而在计划的改变的情况下，应该及时地通知供应商，才能够在物质的生产和运输上做到降低不应该出现的浪费。比如有一次，由于公司生产所需的原料在某种元素上要求有了提高，要对先前所采购的原料进行调整，当通知供应商时，由于沟通交流的不足，没有能及时联系上供应商，导致对方已经发货，进而使采购量增加才能满足生产的需求，使生产成本的提高。2007年，由于跟供应商交流的不足，跨
16、省的矿区在了解不够完善，从而会出现很多突发的事情，将不能更快更好的做出反应，错失了更好的市场反应时间，同时面对山西小煤矿的关闭，四川煤矿的限制出口等问题没有更好的解决办法。将会影响整个采购计划。同时运输物资的车次、数量、以及达到采购公司仓库的时间表都没及时向采购方传达。在物资到达采购方仓库的同时没有向采购负责方进行报单盖章核对。平均每个月发生类似事件是9起，按照事情的严重性将是会使公司采购成本增加300万。受通胀预期和成本支撑，2011年铁矿石价格平均将有10%-20%的上涨幅度，柳钢集团在2010年一季度钢价上涨的情况下盈利能力却下降，主要原因就是原材料成本上涨的幅度超过了钢价上涨幅度。尤其
17、是物资公司的和焦炭都是现货定价，而今年以来的原材料价格上涨对公司不利。物资公司主要原材料包括铁矿石、废钢，并且铁矿石60%以上需从澳大利亚、印度和俄罗斯等国家进口，国际铁矿石基准价格的上涨增加了公司的成本压力。加上国内今些年来，随着原材料如煤、耐火材料价格上涨，运输成本，人力成本等成本费用的不断上升，导致柳钢集团的采购成本也不断升高。采购成本的上升致使柳钢集团的成本大幅度上升，利润空间缩减严重，从而使柳钢集团业绩出现较大的波动。使整个集团失去了价格竞争优势。纵观全球物价上涨的经济形势，原材料价格有可能会继续上涨下去，所以它对利润这部分的影响是不可忽视的，在这种情况下，加强对采购成本这部分的控制
18、是有必要。原料供应部负责各种原材料采购计划的制定和到货物资的仓储、加工分选、供应。采购分公司负责各种原材料采购计划的执行。下（二）公司没有专门设立供应商关系管理的部门供应商关系管理的建立，涉及到广泛的基础信息，例如：供应商（现行的，过去的，潜在的）的基础资料，包括组织，人员，联络方法，地址，交通等；有关供货品种、价格、品质、周期等方面的信息； 供货状态与历史数据，实际采购、供货情况的详细记录； 潜在的供应品种，能力等； 审核、评估的、改进的记录； 重要的沟通、或事件处理（例如联络、退货、争议等）记录；双方合作的项目，未来的发展计划； 双方交流的文件（例如合同、变更、设计资料、品质标准等）； 供
19、方的其他信息，例如设计状态、进度，相关计划安排等； 对状态趋势的预测等等。传统的企业管理系统（例如许多由MRPII发展出来的ERP系统），虽然包括了有关供应商的基本信息和功能，但这些信息通常不够完整，不足以充分支持复杂完善的管理功能，要建立完善的供应商关系管理体系，首先要对上述的基础信息加以完善的管理。供应商关系管理如果要完善需要做的工作比较繁多，而物资贸易公司没有相应的部门出来处理这些工作。由于没有相应的理论支持和领导的重视，也就没有独立的部门完成这些工作。物资公司的部门职能里，设立了四个原料采购部门和一个管理部门，并没有关于供应商关系的部门来处理该关系。四个原料采购部门在关于供应商信息的共享上的协调不全面，由于没有把四个部门的供应商关系进行一个收集处理，也就导致四个部门之间的没有形成一个完整的关系网，将会在供应商资料的收集上出现重复和不完整的情况，同时也会在公司选择供应商的时候由于资料不完整导致无法寻求最佳的供应商。重复的收集资料和四个不同的供应商资料库将是一种资源的浪费。专心-专注-专业