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1、精选优质文档-倾情为你奉上 XX公司绩效考核策划书 人力资源管理作业 二一一年十二月五日 绩效考核策划 目录 1.1公司背景 2 1.1.1公司背景 2 1.1.2公司组织结构 2 2.1绩效考核基本内容 2 2.1.1绩效考核目的 2 2.1.2绩效考核原则 2 2.1.3绩效考核适用范围 3 3.1绩效考核时间 3 3.1.1定期考核 3 4.1绩效考核流程 3 4.1.1宏观执行步骤 3 4.1.2微观执行步骤 3 4.1.3绩效考核流程图 4 5.1绩效考核方式行为锚定等级评价法执行人员 4 5.1.1行为锚定等级评价法 4 5.1.2小组评价法 5 6.1绩效考核参数 6 6.1.1
2、绩效考核标准 6 6.1.2绩效考核维度 7 6.1.3绩效考核表单 7 7.1绩效考核主体 7 7.1.2行为锚定等级评价法执行人员 7 7.1.3小组评价法执行人员 7 8.1绩效考核可行性分析 7 9.1绩效考核方案漏洞 8 10.1绩效考核成绩申述 8 11.1绩效考核结果运用 9 12.1附录 10 - 1 - 绩效考核策划 1.1公司背景 1.1.1公司简介 XX公司成立于2010年，是一家小型股份有限公司，至今尚未上市。公司成员共计50人。公司主营业务为企业资源规划，同时开展企业高管与员工培训。 1.1.2公司组织结构 （1）股东大会：50名股东；（全体入股） （2）董事会：有5
3、名控股最多的股东担任； （3）高层管理： 首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）、市场总监（CMO）、 财务总监（CFO）、人力资源总监（CHO）、技术总监（CTO）； （4）部门结构及人数： 人力资源部4名、财务部4名、市场部16名、采购部4名、 技术部16名、 （5）监事会：高管代表2名、员工代表3名 （6）普通员工：44名 2.1绩效考核基本内容 2.1.1绩效考核目的 （1）改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和公司绩 效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。 （2）为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要 的人力资源管理工作提供公正、客观的依据
4、。 2.1.2绩效考核原则 （1）考绩应以规定的考核项目及其事实为依据； （2）考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据； （3）考绩自始至终应以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念， 决不允许徇私舞弊； （4）员工应理解和服从考核结果。 - 2 - 绩效考核策划 2.1.3绩效考核适用范围 （1）本规则除下列人员外，适用于公司全员 考核期开始后进入公司的员工； 因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； 因公伤而连续缺勤七十五日以上者； 虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者 3.1绩效考核时间 3.1.1定期考核 （1）行为锚定等级评价法：每半年对公司职员进行考核； （2）小组评价法：
5、每季度对公司职员进行考核。 4.1绩效考核流程 该绩效考核流程分为两种不同的执行步骤，即宏观执行步骤与微观执行步骤，宏观针对全公司的绩效考核乃至绩效管理的战略规划，而微观则强调具体的绩效考核执行，针对每一部门，每一管理者和每一员工。 4.1.1宏观执行步骤 宏观执行步骤亦可理解为绩效考核的战略发展计划，着眼于公司整体战略规划，以全局的角度执行绩效考核方案，具体步骤如下： （1）局部试行：选取部分单位进行试点运行； （2）优化改进：根据试点单位反馈意见优化考评方案； （3）全面实施：在系统内全面实施考评方案； （4）持续改善：根据公司发展实际需求完善改进考评体系。 4.1.2微观执行步骤 微观执
6、行步骤中，我们由于采用两种不同的考核方式，故也将有两种不同的执行步骤，具体步骤如下： （1）行为锚定等级评价法： 第一步，建立在关键事件法基础上的。 第二步，选择确实可以区分员工的关键工作行为； - 3 - 绩效考核策划 第三步，每种行为赋值； 第四步，将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序排序； 第五步，形成实用的评定量表。 （2）小组评价法： 第一步，选择两名以上熟悉员工工作的经理，组成评价小组； 第二步，公布考核内容、依据和标准； 第三步，评价完成后，公布结果； 第四步，在评价中将小组评价和员工个人评价相结合； 4.1.3绩效考核流程图 改进绩效 人力资源部 评价标准 讨论绩效 绩效培训
7、计划制定考核标准 考核数据 公布结果 上报问题汇总面谈分析实施考核 实施奖励 考核中考核后考核后 分析考核结果 出现的问题优秀人员需改进人员 上报考核结果5.1绩效考核方式 5.1.1行为锚定等级等级评价法 （1）内容 行为锚定等级等级评价法建立在关键事件法基础之上，且有效结合了关键事件法和等级评价法。选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表。 - 4 - 绩效考核策划 （2）目的 通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体界定，即完成一项工作所需的行为、特性和技巧（一组绩效等级对应一组绩效行
8、为，并且在同一个维度中，每个行为事例分别表示这一维度中的一种特定绩效水平） （3）优缺点 优点：考评结果精确度高，并且具有良好的反馈功能，以及良好 的连贯性和可靠性，同时由于是通过观察和经验获得的数据，具有 较强的可操作性。 缺点：行为锚定的文字描述耗时多，同时会动用较多的人力和物 力，而且每一不同的工作都必须有不同的表格，不便于评估的管理， 加之经验性的描述有时易出现偏差。 5.1.2小组评价法 （1）内容 将小组所有成员的工作看作一个整体来评价。小组评价是同事评价的延伸。在一个小组内，是很难将每个人的贡献单独区分开来，而个人评价所关注的重点可能不是小组的工作重点，所以个人评价可能会造成评价
9、系统的紊乱。小组认同的不是个人的表现，而是整个小组共同的成就。 （2）目的 目的就是让小组成员学会合作、学会关心、学会以团队的力量去竞争。这样的评价，对于形成小组成员的集体观念，这对促进团队成员的合作是十分有效的。 （3）优缺点 优点：一方面，由于小组评价贯彻了全面质量管理的原则和精神 （全面质量管理的基本原则之一，只有在将系统看成一个整体的 前提下绩效才能被最好地理解和评估。但传统的绩效评估却只是 将重点放在对个人工作的评价上）。因此，小组评价提供了一种发 挥集体力量的途径。另一方面，小组评价法操作简便、省时省力。 缺点：容易使评价标准模糊、主观性强（因此，应该首先以员工 具体工作表现和工作
10、业绩为考核内容）。 - 5 - 绩效考核策划 6.1绩效考核参数 6.1.1绩效考核标准 （1）工作态度 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真； 做事敏捷、效率高； 遇事及时、正确地向上级报告； （2）基础能力 精通职务内容，具备处理事务的力； 掌握个人工作重点； 善于计划工作的步骤、积极做准备工作； 在既定的时间内完成工作； （3）业务水平 处理事物能力卓越，正确； 勤于整理、整顿、检视自己的工作； 可以独立并正确完成新的工作； （4）责任感 责任感强，确实完成交付的工作； 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对； 努力用心地处理事情，避免过错的发生； 预测过错的可预防性，并想出预防的对策；
11、 做事冷静，绝不感情用事； （5）协调性 与同事配合，和睦地工作； 重视与其他部门的同事协调； 在工作上乐于帮助同事； 积极参加公司举办的活动； （6）自我启发 审查自己的力，并学习新的行业知识职业技能； 以广阔的眼光来看自己与公司的未来； - 6 - 绩效考核策划 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点； 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满； 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案； 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行； 6.1.2绩效考核维度 序号 维度 权重（%） 01 工作态度 12% 02 基础能力 16% 03 业务水平 12% 04 责任感 20% 0
12、5 协调性 16% 06 自我启发 24% 6.1.3绩效考核表单 该方案分别针对公司全员、公司高管和公司职员设计了三种不同的绩效考核表单。（表格见附件） 7.1绩效考核主体 绩效考核执行人员有公司人力资源部的人员担任，同时公司监事会对他们进行绩效考核。由于有两种不同的方式，故进行人员分组。 7.1.1行为锚定等级评价法执行人员 该方式由公司人力资源部的人员担任，同时公司监事会对他们进行绩效考核 7.1.2小组评价法执行人员 根据小组评价法要求，因此每部门经理、副经理（两名以上熟悉员工工作的），组成评价小组，对该部门职员进行考核。 8.1绩效考核可操作性分析 行为锚定等级评价法具有的最重要的优
13、点就是避免“居中趋势”，可以根据 - 7 - 绩效考核策划 人员的绩效对其做出正确的评价，人力资源部门也可以根据需要合理地配置员工，把该员工放在恰当的位置上，既可以使位置适合人，也可使人适合于他的位置，这样才能创造出巨大的效益。但由于行为锚定等级评价法过分地强调等级排名，所以可能会对协作精神有影响，从而影响团队的总绩效。故我们采用以行为锚定等级评价法为主，以小组评价法为辅的考核政策，更好更公平地对专业技术人员进行考评排名。 9.1绩效考核方案漏洞 （1）设计比较困难。在考评过程中，需要做非常复杂的记录和填写大量的 表格以作为考评的依据，导致考评结果不能及时反馈，降低效率； （2）一般的考核方式
14、可能只适合于大多数人，故对优秀人才应有特殊的待 遇，以免考核不当造成人才的流失； （3）行为锚定等级评价法设计和实施的费用高，费时费力。 10.1绩效考核成绩申诉 （1）员工在评估人与其沟通后仍然对考核成绩存有异议，可向人力资源部 提出申诉，人力资源组织评估人与被评估人填写绩效考核申诉表 ； （2）人力资源部将绩效考核申诉表报评估人的上级，由其上级对申诉 情况作出裁决，该裁决为终局裁决； （3）部门员工的申诉由主管副总作出裁决，部门经理的申诉由总经理作出 裁决； （4）申诉须于每个考核周期结束后5个工作日内提出，5个工作日内落实 裁决结果。 11.1绩效考核结果运用 （1）考核结果将作为计算员
15、工考核工资的依据； （2）考核结果将作为员工薪酬调整的主要依据； （3）考核成绩将作为员工晋升、评选先进以及淘汰的主要依据。 - 8 - 绩效考核策划 12.1附录 绩效考核表单设定-1 被考核岗位类浮动比 考核人 人 别 例 权重 自评分数 考核人评分数 工作任务 考核标准 12% 积极、较积极、普通、较消极、消极 工作态度 16% 强、较强、普通、较弱、弱 基础能力 12% 强、较强、普通、较弱、弱 业务水平 20% 强、较强、普通、较弱、弱 责任感 16% 强、较强、普通、较弱、弱 协调性 24% 积极、较积极、普通、较消极、消极 自我启发 总分 考核人意见： 考核人被考核审核人 签字：
16、 人签字： 签字： 积极（强）=10-9；较积极（较强）=8-7；普通=6-4；较消极（较弱）=2-3；消极（弱）=1-0； - 9 - 绩效考核策划 绩效考核表单设定-2 所在部 姓名 职务 门 分类 考核内容 偶尔 经常 总是 1 经营计划的立定，实施是否有完全准备 2 是否长期的探索公司的未来 3 是否重视经营观念 工作态度 4 是否有敏锐的利益感觉 5 是否能以负责人的眼光关注全体 6 为了达成公司目标，是否冲在最前线 7 是否能省钱，早日，确实的达到公司目标 8 是否重视长期目标的实施 基础能力 9 是否能严守期限达到目标 10 能随机应变，根据实际情况达成目标 11 能否以全公司的
17、立场发言 12 是否能以长期的观点制定企划 业务熟练程 13 是否能以公司的观点收集信息情报 度 14 是否能与其他部门交流情报 15 是否积极地与其他部门协调合作 16 是否确实把握部属的优缺点 17 是否热心培养新人 责任感 18 是否从旁给于其他部门帮助 19 是否积极承担责任 20 仔细聆听部属意见 21 是否热心于部门内部意见的采纳 22 绝不引起部属异心 协调能力 23 是否谨慎的使用金钱 24 部门间产生矛盾时是否偏袒部属 25 是否敏锐时代的变迁 26 与客户私下交易 27 是否热心于吸引新技术与知识 自我启发 28 用国际的眼光看待公司前景 29 为了改善现状，是否可以抛弃前例 30 是否进行对公司未来的预测 “偶尔”=有待提高；“经常”=符合要求；“总是”=优秀； - 10 - 专心-专注-专业