在知识型企业人力资源管理中建立心理契约(共13页).doc
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1、精选优质文档-倾情为你奉上基金项目:国家自然科学基金项目()阶段性成果。 作者简介:何庆丽(1987-),女(汉族),安徽省,南京大学商学院在读硕士 在知识型企业人力资源管理中建立心理契约何庆丽1,刘洪2(1南京大学,江苏 南京 ;2.南京大学,江苏 南京 )摘 要:随着知识经济的到来,知识型企业越来越多,而知识型员工作为企业最重要的资源,也受到高度重视。面对知识型员工这样一群特殊的群体,企业要想将优秀的知识型员工长久的保留于企业之中,紧紧依靠正式契约是不够的,还需要注重心理契约的构建。本文在考虑知识型员工的特殊性基础之上,从人力资源管理的招聘、培训、激励、绩效考评及薪酬设计、职业规划等五个方
2、面出发,提出应怎样与知识型员工建立心理契约。关键字:知识型员工;心理契约;人力资源管理 中图分类号:F272.92 文献标识码:A1 引言21世纪是知识经济时代。根据OECD在以知识为基础的经济中的定义,知识经济是建立在对知识和信息的生产、分配、使用(消费之上的经济,是知识和信息的经济。知识型员工作为知识和信息的创造者和载体,无疑是知识经济社会最主要的财富。但是我们知道,知识型员工相比一般员工而言,有其自身独特的特征,如果不特别对待,则极有可能造成知识型员工工作积极性低、工作效率低、流失率高等消极现象出现,因此应对其采取独特的人力资源管理方式。针对这一问题,国内外很多研究者从不同的角度,提出了
3、关于知识型员工的管理建议,但大多学者只是从企业管理以及激励的角度出发,提出怎样激励知识型员工。本文认为,企业在与员工建立正式工作契约之外,还应将心理契约运用于整个具体的人力资源管理的过程之中,如招聘、培训、激励等等方面;企业通过人力资源管理过程中各项工作与知识型员工建立心理契约,从而达到对知识型员工的获取、保留、激励以及使用和发展等目的。2 心理契约的概念心理契约这一概念最早是由学者Argyris(1960提出的,用来描述组织和员工之间存在的隐含的、非正式的相互关系。Argyris认为,心理契约是“组织中每一个成员和不同的管理者以及其他人之间,在任何时刻都存在的一种没有明文规定的期望。”1美国
4、著名的管理心理学家施恩Schein(1965将心理契约定义为:“在组织中每个成员和不同的管理者以及其他人之间,在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。”2科特(Kotter,1973认为,心理契约是个人与组织之间的一份内隐协议,协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方的付出与回报的内容3。到了2O世纪8O年代,以Rousseau(1989等人为代表学者认为心理契约是有关员工和组织之间相互责任的个人信念4。随后以Guest 与Conway(2002等人为代表学者,强调心理契约由组织和员工两方面构成,它是组织和员工对雇佣关系中隐含的相互允诺和责任的知觉5。从上面的各种定义我们可以发现,目前学者们
5、对于心理契约的概念还存在分歧,尚无一致性结论。但是究其共性来说,我们认为,所谓心理契约实际上是组织和员工之间内隐的一种交换关系,通过这种交换关系,双方都可以从中得益。心理契约包含的内容非常广泛,如Thomas和Herrior等人曾对以管理者为代表的企业组织和雇员进行了调查研究,发现心理契约中企业对员工的期待主要有:忠诚,对企业无私支持,体现企业形象,职业化,有团队合作精神,保守企业机密等;雇员对企业的期待主要有:培训机会、工作有价值、公正、信任、理解、符合个人生涯发展、薪酬等6 7。罗宾斯则认为心理契约的内容大致可以划分为交易(transactiona1和关系(relationa1两个维度,在
6、交易维度中,组织明确地或内隐地承诺根据员工所完成的任务提供专门的、一定时期内(短期的货币报酬,如快速发展、高工资和绩效工资等;而关系维度则强调员工和组织之间的社会一情感的交互作用,包括长期的工作保障、职业发展和个人问题的支持等8。3 知识型员工早在20世纪50年代,彼得德鲁克教授就在Landmarks 0f Tomorrow中提出“知识工作者”(knowledge worker的概念,他认为,知识型员工是指“掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人”。这类型的员工一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力,另一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率9。加拿大著名的学者弗朗西斯赫瑞比
7、(Frances Horibe,2000认为:“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值10。国际著名咨询企业安盛咨询公司在长达数十年的“新经济”研究中,提出了他们自己的有关知识型员工的定义:知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作,这类员工称为知识型员工,他们主要包括以下人员:1)专业人士;2)具有深度专业技能的辅助型专业人员;3)中高级经理。他们通常在以下领域工作:研究开发、产品开发、工程设计市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等等11。综合以上关于知识型员工的概念的介绍,究其共
8、性来说,我们认为,知识型员工是这样的一个群体,相比其他的非知识型员工而言,首先,他们个人具有较高的个人素质和知识;其次他们具有很强的创新性,大多从事于创新工作而不是一般的体力工作;再次他们的激励主要来自于工作所带来的挑战性、工作自主性以及成就感等较高层次,而金钱激励对他们来说则是次要的。具体来说,与非知识型员工相比,知识型员工在个人素质、心理需求、价值观念及工作方式等方面的特殊性主要表现在如下几个方面12:(1具有较高的个人素质和专业知识。知识型员工大多受过系统的高等教育,他们的思想觉悟程度以及专业知识均较高。 (2具有实现自我价值的需求强烈。相比一般员工而言,知识型员工喜欢具有挑战性、创新性
9、的工作,他们喜欢完成此类工作所带来的成就感和自我实现感,喜欢通过这种方式来实现自身的价值,得到别人的认可与赞同。(3高度重视成就激励和精神激励。正如知识管理专家玛汉坦姆朴调查的结果所显示的,激励知识型员工的前四个因素分别是:个体成长(约占34、工作自主(约占31、业务成就(约占8、金钱财富(约占7。因此对于知识型员工而言,金钱激励将退居次要位置,而高度重视成就激励和精神激励。(4具有很高的创造性和自主性。知识型员工已经不再从事于简单的机械式的重复活动,而是从事于创造性的活动,他们喜欢被授权,喜欢高度的自主性,以自己的方式创造性地完成任务。(5具有很强的个性。知识型员工个性突出,尊重知识,崇拜真
10、理,他们有自己的主张与观点,不会趋炎附势,人云亦云。(6工作过程难以监督。知识型员工的工作主要是创造性的工作,其劳动过程往往 是无形的,很难观测,而且其工作没有流程与步骤可言,具有随意性,只有自己知道下一步应该怎么走,别人无法判断、识别。从而我们可以看出其工作过程确实难以监控。 (7工作成果不易直接测量和评价。知识型员工主要是投入知识和智力因素,从而产生出某种思想、创意等无形的产品,不像有形产品那样,这些无形产品难以直接测量和评价,而且这种成果受很多因素的影响,如团队合作因素等,因此个人的绩效很难给与评价。(8工作的流动性大。知识型员工具有专业的知识与能力,很容易适应新的岗位,并且他们高度忠诚
11、于工作而非组织,因此一旦他们觉得目前的岗位不再具有挑战性、自主性,不能给自己带来发展的空间与成就感,他们就很有可能寻找其他的工作,寻求新的职业机会,流动性大。4 心理契约的构建综合上面的分析我们发现,知识型员工相比其他一般员工而言,具有很多的特殊性,如自主性、创造性、流动性等,他们作为企业的最重要的资产,企业一旦失去后果不堪设想。因此,企业为了自身的利益与发展,有可能也有必要去保留住这些有能力的知识型员工。那么企业该如何保留呢?刚开始企业可以通过与他们签订一般的劳动雇佣合同等正式契约的方式来吸引他们,但是以后仅仅依靠这种正式的雇佣合同是不够的。首先,它具有不确定性,不可能将所可能发生的事情都囊
12、括其中;其次,由于信息不对称,双方若有一方隐瞒信息,都有可能造成双方的毁约;再次,由于其大多是硬性的条文,不具有柔性,不能够因时而变;最后由于是与知识型员工签订合同,他们作为个性化的群体,不喜欢被正式的雇佣合同所束缚等等方面。这些影响因素告诉我们,对于知识型员工而言,仅仅依赖于正式的雇佣契约是不够的也是行不通的,企业应从雇佣他们开始就与他们建立心理契约。通过心理契约的构建,让知识型员工对组织产生感情,产生信任,愿意为组织奉献,并愿意将企业作为自己的“家”而长久的留在企业中。心理契约的构建如此重要,正如学者徐淑英(1998等人,通过对中国(包括国企、民营和外企5OO名中层管理者进行问卷调查发现,
13、经理们并不青睐那种平衡型的雇佣关系,就是说非常详细明确的任务并伴有长期的报酬并不为人所喜欢,但对关系型情有独钟,在关系型的雇佣关系背后是对组织的心理认同13。那么,既然构建心理契约如此重要,企业应该如何与知识型员工建立心理契约呢?下面我们从人力资源管理的角度进行分析。我们知道人力资源管理过程包括对员工的获取、保留、合理使用及发展,因此我们从招聘、培训、激励及职业发展的角度来论述。4.1 招聘-建立心理契约的基础招聘是一项双向选择的过程,既是企业选择合适的应聘者来为企业服务,实现企业目标的过程,同时也是应聘者选择合适的企业,实现自身价值的过程。从企业角度来看,企业不是孤立而存在的,它与周围的社会
14、息息相关,因此它很注重人际关系,这就要求企业在招聘员工的时候,不仅要考虑应聘者自身的专业知识、个人素质,同时也要考虑应聘者背后的人际关系以及裙带关系等,招聘不是单纯引入员工而已,更是引入了应聘者的社会关系。另外由于应聘者是知识型员工,因此他们在选择企业时,大多会选择那些有发展前途,能给自己带来较大的长期价值,比如能够提供挑战性的工作、能够提升自己的能力,能够给与足够的授权从事自主性、创造性的工作、能够从工作中得到成就感与认可等等。只有当双方都认为彼此会给对方带来价值时,心理契约就初步形成了,这时的心理契约是一种信任、对未来的预期。但是要想心理契约维持的长久,那么在招聘过程中就需要双方都应以诚信
15、为主,招聘人员应向应聘者如实介绍组织现行的制度、将签订的正是雇佣合同的主要内容,通过真实工作预览等方式让员工了解他们的权益、职责以及工作的具体要求等,让应聘者对本公司形成一个较为真实、全面的总体印象。同时应聘者也应该实事求是的介绍自己的优缺点、介绍自己的要求,让企业了解自己的预期与需要。员工以诚信为代价,换取在企业工作的机会,公司以诚信为代价,换取员工忠诚与信任的机会。总之,企业通过诚信的招聘作为与员工建立心理契约的基础。 4.2 培训-感知心理契约培训的目的是想让员工适应企业的文化,提升员工的学习和适应能力,增加员工对组织的忠诚度与满意度,同时也是一种提高员工的知识水平,增加员工个人竞争力的
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