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1、精选优质文档-倾情为你奉上浙江万羽绩效考核方案一、 考核目地1、 为了提升公司的综合竞争力，充分发挥公司员工的潜能，为公司创造最大价值，让员工的个人目标最大程度的与公司目标相一致；2、 合理评定部门、员工的工作结果，为绩效评估及奖金的发放提供依据；3、 为公司薪酬调整、人力资源调配、员工培训与发展提供依据。二、 适用范围本方案适用于除以下人员外的所有员工：1） 未满试用期的员工2） 特殊岗位：审计三、 绩效考核小组组长:董事长 董事副组长：总经理 总经办主任 人力资源部经理成员：生产副总 行政部经理、生产部经理、外销部经理、内销部经理、财务部经理 绩效主管四、 考核权责1、绩效考核小组负责将根
2、据公司年度会议上确定的年度经营目标分解到各个部门，并形成目标责任制，并及时检查各部门目标完成情况，并进行评估分析，不断完善绩效考核实施办法2、组长权责：负责对公司绩效考核管理工作提出总要求，审批各部门年度或阶段性目标设定的审批工作，并及时监督公司各部门每月绩效考核完成情况3、副组长权责：协助组长共同组织小组成员履行机构职责，负责分管部门绩效考核管理工作的组织、协调、控制与监督工作，确保绩效考核工作的顺利进行。4、各成员：共同研究、探讨、决定公司在实施绩效考核管理过程中，如对绩效管理体系修订，各部门绩效考核指标和标准提出完善的建议要求，负责分管部门绩效管理工作的组织、协调、控制与监督工作，确保绩
3、效考核工作的顺利进行5、人力资源部：负责制定绩效管理规程及相关细则，组织日常考核、分析、汇总及考核结果在各项人事制度中的应用工作，并对各部门的绩效考核实施情况进行指导和监督五、 绩效考核内容1、本绩效考核方案以从业绩为导向来进行绩效考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果2、部门业绩考核（即部门负责人的考核）通过年度目标分解的部门关键绩效指标和月度工作目标来考核（月度工作目标指当月公司要求的而不包括在年度目标分解到该职位上的工作目标）。 （考核表见附件1）3、其余员工采用关键绩效指标、日常绩效指标、月度工作目标与工作态度相结核的方式来考核，工作态度考核在月述职考核表中（见附
4、件三，附件一部门负责人及员工都适用）。六、 权重及分值分配1、 部门业绩考核表及员工的考核表指标权重总和为100%，配分 为100分，得分不限定。2、 员工考核表中工作态度考核，满分为25分，部门经理根据打分标准进行打分，工作态度考核（月述职考核表）每月末由部门经理填写七、 考核与被考核者公司采取直接上级对下级的考核方式，间接领导负责监督、审核员工的绩效考核成绩，并确保绩效考核工作的顺利开展，一级部门负责人的考核由绩效考核小组进行，总经理审核批准，具体的考核层级如下：序号职务考核者审核者1总经办主任绩效考核小组董事长2人力资源部经理绩效考核小组董事长3行政部经理绩效考核小组董事长4外销部经理绩
5、效考核小组董事5内销部经理绩效考核小组董事6财务部经理绩效考核小组董事7生产副总绩效考核小组总经理8技术部经理绩效考核小组总经理9物控部经理生产副总总经理10品管部经理生产副总总经理11采购部经理生产副总总经理12生产部经理生产副总总经理13织造车间主任生产部经理生产副总14裁剪车间主任生产部经理生产副总15缝制车间主任生产部经理生产副总16整烫车间主任生产部经理生产副总17包装车间主任生产部经理生产副总18生产计划科生产部经理生产副总19生产外协科生产部经理生产副总20总经办员工总经办主任董事长21人力资源部员工人力资源部经理董事长22行政部员工行政部经理总经理23内销部员工内销部经理董事2
6、4外销部员工外销部经理董事25财务部员工财务部经理董事26技术部员工技术部经理总经理27物控部员工物控部经理生产副总28品管部员工品管部经理生产副总29采购部员工采购部经理生产副总30生产部员工生产部经理生产副总31生产计划员工生产计划主管生产部经理32生产外协员工生产外协主管生产部经理33车间组长车间主任生产部经理34车间操作工车间组长车间主任35车间员工车间主任生产部经理八、 考核指标计算方法1、 直接扣分型指标计算方法扣分项目指在项目配分的基础上倒扣分数的考核项目，其计分方法按照指标定义/说明中对应的“计算方式”的规定执行扣分。2、 比例型指标计算方法（带有最高目标值、考核目标值、最低目
7、标值的指标）a)定义：比例型项目即其考核指标用“%”表示的指标。其计算公式的因素及代码设置如下：P 统计指标的实际业绩数据A 考核指标“最高目标值”B 考核指标“考核目标值”C 考核指标“最低目标值” N 考核指标的所占权重X 实际得分b)考核业绩的四种可能性的计算说明1）当P在B和C之间时X= N（P-C）（B-C） 2）当P在B和A之间时X0.2N（BP）（BA）N 3）P超出A时X= 1.2N4）P低于C时X= 0九、 绩效考核得分计算方法1、 部门经理绩效考核得分计算方法：根据部门业绩考核表的指标及对应的指标计算方法计算得分，每一指标得分的总和就是该部门业绩考核的得分2、 员工绩效考核
8、得分计算方法：员工考核分两个表来进行，一个为绩效考核表，一个为工作态度考核表，其中绩效考核表里包括了关键绩效指标、日常绩效指标、月度工作目标，计算方法同部门业绩考核表的计算方法， 态度考核表根据打分标准进行打分，绩效考核表与业绩考核表比分权重为8：2，比如某员工绩效考核表得分为90，工作态度考核表为18，则该员工最后的得分为90*0.8+100*18*0.2/25=86.4分十、 绩效考核操作流程1、 月初由领导与下属沟通（部门负责人由上级领导与其沟通），将当月工作目标及目标值填入绩效考核表，并注意收集相关数据2、 在工作过程中，领导与下属保持良好沟通，注意员工在实现目标过程中的表现，及工作的
9、方法、技能，发现偏差应给予及时指导，促进员工目标的达成3、 待当月绩效考核前期领导根据员工的表现及相关数据填写绩效考核表及述职考核表（部门负责人述职考核表见附件二，员工述职考核表见附件三），计算考核得分，并与员工进行绩效面谈（绩效面谈表见附件四），分析工作目标达成情况，以及改进措施。4、 根据绩效考核得分确定部门及员工绩效等级，并由员工本人、上级领导签字，间接领导审核签字 。5、 将员工绩效等级表及员工绩效面谈表送至人力资源部核算绩效工资并存档绩效考核等级与对应得分值表分值90分以上80分以上70分以上60分以上60分以下绩效等级ABCDE十一、 考核原则本方案侧重于对员工的激励，充分调动员工
10、的积极性，通过激励，公司在达到预期目标的同时，员工的个人价值也得以实现，最终达到留住员工、培养员工、建立高效团队的目的。十二、 附件附件一：部门负责人绩效考核表月计划/考核表姓名： 部门： 岗位： 填表日期： 月 日月度主要工作任务考核标准权重（%）资源支持承诺参与评价者自评得分上级评分1.2.3.4.5.6.7.8.计划确认签字：本人 直接上级 本人自评结果： 直接上级考核结果： 考核结果=（评分*权重）制定计划填写说明1、“月度主要工作任务”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过20%。2、“考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源
11、和客户（上级）的评价方面确定。3、“资源支持承诺“指为达成目标所需要的资源和上级支持，经双方确认后填写；”参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象。4、要求管理人员在本月度管理业绩方面赋予20%40%的权重，建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和规章制度建设角度制定。特别强调：若月度内出现重大计划调整（如权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20%），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。考核评分说明评分标准：100分创造性地、完全超乎预期地达成目标；90分明显超越目标；80分达成目标并有所超越。70分基本达成目标，但有所不足；60分与目标存在明显
12、差距；0未进行此工作。评分说明：评分超过85分和低于65分时，要在述职报告或上级评定中进行文字说明附件二：部门负责人述职考核表 2011年 月述职考核表本人评价日期： 上级评价日期： 一、基本信息被考核人姓名部门岗位考核人姓名部门岗位二、述职报告与上级文字评定被考核人工作业绩部分90100分说明：上级补充说明:被考核人工作业绩部分065分该进措施：上级补充说明及改进意见：被考核人工作体会：上级总体评价与建议：被考核人培训需求 工作业绩得分： 总分： 绩效等级： 直接上级签字： 间接领导签字：面谈日期： 面谈结果： 完全或基本达成一致 存在分歧分歧点： 被考核人签字： 直接上级签字： 间接领导签
13、字：附件三：员工述职考核表2011年 月述职考核表本人评价日期： 上级评价日期： 一、基本信息被考核人姓名部门岗位考核人姓名部门岗位二、工作表现评价评价标准说明：1、 显著不足：表现出严重背离该项评价指标的具体行为2、 有所不足：表现出背离该项评价指标的具体行为3、 一般：未出现背离该项评价指标的具体行为4、 良好：有具体行为证明在该项评价指标中表现良好5、 优秀：有具体行为证明在该项评价指标中表现十分出色评分说明：1、可以打以0.5结尾的分2、打4分(含)以上和2分（含）以下时，要在自评说明或上级说明栏中写明具体事例评价指标典型行为或事件举例（参照标准）自评得分自评说明上级评分上级说明最终得
14、分严格认真1、 由于不严格、不认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救2、 工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任3、 按本岗位要求做，未出现工作疏漏4、 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救5、 严格认真地履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免问题发生主动高效1、 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见2、 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议3、 主动调动各方面资源以达成目标4、 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议5、 独立提出切实可行的方案，并推进实施，取得良好的成效客户意识1、 不关心客户需求与感受，对客户提出的需求没有响应2、 在上级要求
15、和客户投诉的压力下，为客户解决问题3、 积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求4、 主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务5、 提供的服务超乎客户期望的满意团队协作1、 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作2、 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见3、 能够认真听取对方的意见，修正个人的工作设想4、 发生分歧时，不仅认真听取对方的意见，而且提出有价值的建议5、 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标学习总结1、 多次出现相同的失误2、 能够不出现相同的失误，但不能防患于未然3、 在工作学习中，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于
16、未然4、 有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践5、 除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关的知识技能，工作能力明显提高三、述职报告与上级文字评定被考核人工作业绩部分90100分说明：上级补充说明:被考核人工作业绩部分065分该进措施：上级补充说明及改进意见：被考核人工作体会：上级总体评价与建议：被考核人培训需求工作表现得分： 工作业绩得分： 总分： 绩效等级： 直接上级签字： 间接领导签字：面谈日期： 面谈结果： 完全或基本达成一致 存在分歧分歧点： 被考核人签字： 直接上级签字： 间接领导签字：专心-专注-专业附件四：绩效面谈记录表绩效面谈记录表面谈对象：所属部门：所属岗位：考评期限：面谈日期：需改善事项原因分析紧急对策永久防止对策实施责任者实施日期实施确认123制表人： 面谈对象签名： 面谈主持者签名： 说明： 本表中所指“需改善事项”是指绩效考核分数为0的项目，或考核得分排列最后的3项。 “紧急对策”是指当期为改善绩效项目而制定的临时解决/应对方案；“永久防止对策”指今后可在一定时期内使用的防范类似问题出现的长远对策