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1、精选优质文档-倾情为你奉上 第四章 绩效管理 企业管理的四大机制：激励机制；约束机制；成长机制；竟争淘汰机制。 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的过程。 绩效管理的目标是：不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。 绩效
2、管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。 绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为：管理的总流程设计； 具体考评程序设计. 绩效管理总流程的设计：准备阶段；实施阶段；考评阶段；总结阶段；应用开发； 一、准备阶段：绩效管理的对象是组织的全体成员,无论是管理者还是被管理者,无论何工种何级别。 绩效管理参与者涉及五类人员。在管理实践中，具体参与者由其中哪些人组成，取决于：考评类型、考评目的、考评指标和标准。对操作工人考评，应以员工直接主管为主要信息源；为了培训和开发人才，宜采用上级考评、自我考评和同事考评；对专业技术人员的考评，可采用由主管主持，技术人员自己、下级
3、、同事以及其他相关人员参与的会议讨论形式。 1明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。 绩效考评涉及五类人员：1.考评者2.被考评者;3.被考评者的同事4.被考评者的下级;5.企业外部人员 绩效考评的类型：1.上级考评2.同级考评3.下级考评4.自我考评5.外部人员考评 选择考评参与人员取决于三种因素：1.被考评者的考评类型、2.考评的目的、3.考评指 标和标准 贯彻绩效管理制度的策略：“抓住两头，吃透中间”： （1）获得高层领导的全面支持； （2）赢得一般员工的理解和认同； （3）寻求中间各层管理人员的全心投入。 2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 选择绩效考评方法时要考虑3个
4、因素： 1.管理成本：进行管理成本分析； 2.工作实用性： 任何一种考评方法都必须体现实用性的原则； 3.工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。 选择绩效考评的方法，考核效标通常分为三类： 1）特征性效标:考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、 领导技巧等。 36 2）行为性效标: 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交 往频率的工作岗位尤其重要。 3）结果性效标:侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一 种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的 标准，然后再将员
5、工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一 般应包括工作内容和工作质量两方面内容。 绩效考核的三大类型：结果主导型；品质主导型；行为主导型。 类型 考评主要内容 特点 适应类型 工作潜力、工作精神、人际沟通 难把握,操作性与效度较差 品质主导 员工在工作中表现出来的品质 能力 管理性、事务性工作 行为主导 员工工作行为，重点在工作过程 标准较容易确定,操作性较强 员工的工作效果，重点在产出和贡标准容易制定,考评易操作。具有具体生产操作的员工较适合，对结果主导 献, 不关心行为和过程 短期性和表现性等缺点 事务性工作人员的考评不太适合 评估时机举例： 销售人员、生产人员月评。一般管
6、理人员季评。部门经理级管理人员半年评。 所有人员皆需年评（总经理以上除外） 评估次数确定原则: 1.与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及完成一项计划所需的时间密切关系 2.在考虑成本、时间、行政时以年度为单位 3. 鼓励经常的评估 4.评估配合任务性质 员工的考评步骤: 1.科学的确定考评基础； 2.确定工作要项； 3.确定绩效标准 4.评价实施 5.绩效面谈 6.制定绩效改进计划 7.改进绩效的指导 (二)实施阶段 1.通过提高员工的工作绩效增强核心竟争力。 （1）目标第一；（2）计划第二；（3）监督第三；（4）指导第四；（5）评估第五。 2.收集信息并注意资料的积累 （1）所采集的材料尽可
7、能以文字形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录 （2）所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一资料，还是间接的由他人观察的结 果。 （3）详细记录事件发生的时间、地点以及参与者 （4）所采集的材料在描述员工行为时，应尽可能对行为过程、行为环境和行为结果做出说 明 （5）在进行考评时，应以文字描术记录为依据，可以保证考评的质量。 (三)考评阶段 从以下几个方面做好考评的组织实施工作： 36 (1）提高绩效考评的准确性. （2）保证绩效考评的公正性.两个保障系统： 1.公司员工绩效评审系统；2.公司员工申诉系统 （3）考评结果的反馈方式。 （4）考评表格的再检验: 1.考评指标相关性检验 2
8、.考评标准准确性检验 3.考评表格的简易程度检验 (四)总结阶段: 1.对企业绩效管理系统的全面诊断 (1、对绩效管理制度的诊断2、对企业绩效管理体系的诊断3、对绩效管理指标和标准体系的诊断4、对考评者全面全过程的诊断5、对被考评者全面全过程的诊断6、对企业组织的诊断) 2.各个单位的主管应承担的责任 ;( 1.召开月度或季度绩效管理总结会2、召开年度绩效管理总结会) 3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。 在总结阶段要完成的工作是: 1.各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告； 2.针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告； 3.制定出下一期全员培训
9、与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划; 4汇总各方面的意见，提出对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改具体计划. (五)应用开发阶段：是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点 主要内容: 1、重视考评者绩效管理能力开发 2、被考评者的绩效开发 3、绩效管理的系统开发 4、企业组织的绩效开发. 二、绩效管理系统的有效运行 绩效面谈的种类:1、绩效计划面谈 2、绩效指导面谈 3、绩效考评面谈 4、绩效总结面谈 绩效面谈的方式: 1.单向劝导式（指导型）面谈 2、双向倾听式面谈 3.解决问题式面谈 4、综合式绩效面谈 绩效管理的面谈
10、: （一）绩效面谈的准备工作（1.拟定面谈计划2、收集各种与绩效相关的信息资料） （二）提高绩效面谈的有效性的具体措施；（有效的信息反馈应达到以下要求：1、针对性 2、真实性 3、及时性 4、主动性 5、适应性（能动性） 三、绩效改进的策略与方法 (1)改进工作绩效的方法： 1、分析工作绩效差距 （1）目标比较法 （2）水平比较法 （3）横向比较法 2、查明产生差距的原因: 个人体力、心理条件、 企业外部环境、企业内部因素等 (2)制定改进工作绩效的策略： 1、预防性策略与制止性策略 36 2、正向激励策略与负向激励策略：及时性、同一性、预告性与开发性原则。 3、组织变革策略与人事调整策略：(
11、1).劳动组织的调整、(2.)岗位人员的调整、(3).非常措 施。 绩效管理中的矛盾与解决方法 三种矛盾: 员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾 三种措施和方法：1. 以行为、制度、标准为导向，实事求是，以理服人； 2. 区分过去、现在、将来的绩效目标 3.适当下放权力，鼓励部属参与 为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，可采用以下几种方法：1.座谈法；2.问卷调查 法；3.查看工作记录法；4总体评价法。 绩效管理的考评方法与应用 行为导向型主观考评方法 1、排列法 2、选择排列法 3、成对比较法 4.强制分布法 (品质、行为、效果) 行为导向客观考评方法 5、关键事件法 6、行为锚定等
12、级评价7、行为观察法 8、加权选择量表法 法 结果导向型评价方法 9、目标管理法 10、绩效标准法 11、直接指标法 12、成绩记录法 正确认识：各种评估方法皆有缺点评估方法之改进，只能降低错误，不能完全 避免错误: 评估者的技巧和态度经过培训可以改变 如何选择评估方法？ 选择时应考虑：评估的目的 评估的内容 评估者、被评者、评 估的次数 方法的性质：客观性、实用性、经济性、困难度、信度、效度 三类绩效考核方法的优缺点比较 优 点 缺 点 开发费用低 评估出现偏差的可能性高 使用的维度有意义 不易量化 基于特征的方法 容易使用 主观随意性大 受干扰因素多 使用具体的行为维度 开发及使用耗时多
13、员工及领导均可接受 开发费用高 基于行为的方法 可以提供反馈 可能出现评估偏差 在用于奖金及晋升时比较公平 很少有主观偏见 开发及使用耗时多 上下级均可接受 可能鼓励短期行为 基于结果的方法 将个人绩效与组织绩效结合起来 可能使用错误的标准 鼓励共同设定目标 可能使用不充分的标准 适用于奖金及亚升决策 36 三类绩效考核方法所考核的内容 基于特征的方法 基于行为的方法 基于结果的方法 工作知识 完成任务 销售额 力气 服从指令 生产水平 眼与手协调能力 报告难题 生产质量 证书 维护设备 浪费 商业知识 维护记录 事故 成就欲 遵守规则 设备修理 社会需要 按时出勤 服务的客户数量 可靠性 提交建议 客户的满意程度 忠诚 不吸烟 诚实 不吸毒 创造性 领导能力 评估目的与评估方法选择之间的关系 评估目的 评估因素 评估频率 评估对象 评估方法 分配奖金 成绩 每年数次 全体员工 结果法 工作态度 行为法 决定提薪额 能力 每年一次或在适全体员工 特性法 成绩 当时候进行 结果法 工作态度 行为法 调整职位 能力 根据需要每年数职位调整对象 特性法 适应性 次 比较法 确定晋升 能力 根据需要每年数符合晋升条件受特性法 成绩 次 到推荐的对象 结果法 工作态度 行为法 适应性 比较法 人品 质量法 36 专心-专注-专业