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1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源复习资料第1章 绪论一、人力资源：指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。 （或：指能够创造物质财富和精神财富的在一定地区的人的总和）1、人口： 人口是一个国家或者地区在一定时期内所有人的总和。2、劳动力：指人口中达到法定劳动年龄、具有现实的劳动能力，并且具有参加社会就业的那一部分人。3、人才： 人才资源是指人力资源中层次较高的那一部分人。4、人力资本：人力资本是以劳动者的质量或其技术知识、工作能力表现出来的资本。二、人力资源构成内容有哪些？ 体质、智质、心理素质、品德、能力素养、情商三、人力资源开发：国家或地区、企业、家庭、个人，教育等启智活动，培养人才、开
2、发潜能、提升质量,它贯穿人的一生。四、人力资源管理：各种社会组织，对员工的招聘,录用,培训,薪酬激励,福利保障等管理活动。它是合理使用人才，发挥人才作用,并推动社会迅速发展的过程。五、人力资源管理的基本功能? 硬功能和软功能硬功能刚性，弹性小、 软功能柔性，弹性大。 软、硬功能的管理内容上有一些交叉和渗透培训与指导薪酬与激励企业文化建设招聘选拔社会保障职业规划与指导协调、沟通、激励弹性工作时间文化与团队建设心理咨询与辅导个性化管理人员福利、人事档案绩效考核、薪酬管理纪律要求、奖惩条例劳动保护软功能硬功能六、人事管理与人力资源管理的异同? （补充！）相同： 1、管理对象人； 2、某些管理内容薪酬
3、、编制、劳动安全等；3、某些管理方法制度、纪律、奖惩、培训等。不同：传统人事管理：重在管理；以事为主；人是管理对象；重视硬管理；为组织创造财富；服务于战略管理；单一、规范的管理；报酬与资历、级别相关度大；软报酬主要表现为表扬和精神鼓励人力资源管理：重在开发；以人为本；人是开发的主体；重视软管理；为组织创造财富的同时发展个人；是战略管理的伙伴；重视个性化管理；报酬与业绩、能力相关度大；软报酬包含发展空间、自我实现、和谐融洽的人际关系等 第2章 战略性人力资源管理（非重点章节！）一、战略性人力资源管理：指企业为了实现目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。二、战略人
4、力资源规划内容狭义：1、人力资源供求平衡计划（配备计划）；2、人力资源招聘计划（补充计划）；3、人员晋升计划广义：1、人员培训发展计划；2、人力资源职业生涯管理；3、人力资源评价、控制和调节第3章 人力资源规划一、人力资源规划：对企业的供需资源进行平衡，合理的对人力资源进行配置，有效激励员工的过程。即主要指人力资源补充规划。二、人力资源规划的内容：P47（1）人力资源总规划 （2）人员补充计划 （3）人员使用计划 （4）培训开发计划（5）配备计划 （6）薪酬计划 （7）劳动关系计划 （8）退休解聘计划 三、人力资源规划的的作用？P441、确保企业发展过程中对人力资源的需求2、有利于企业战略目标
5、的制定和实现3、有助于调动员工的积极性和创造性4、使人力资源管理活动有序化5、可降低人力资源成本，提高人力资源的利用效率6、有利于协调人力资源管理计划四、人力资源规划的一般程序？P581、调查准备 内部环境分析（企业战略计划、组织计划、现有人力资源）外部环境分析（政治、经济、社会、人口、法律）企业现有人力资源 2、预测 人力资源需求预测（可分为长期短期中期；也可以分为人力资源需求的数量、质量、结构预测人力资源供给的预测（内部供给预测和外部供给预测）确定人员净需求量 3、制定规划 确定人力资源供求平衡规划政策（供不应求时的政策，供大于求时的政策）编制人力资源规划（时间段、目标情况、基本内容、现状
6、分析、未来情况分析、具体内容、制定者、制定时间） 4、执行和控制 按目标和具体内容进行实施，并对实施过程中的信息及时反馈 5、审核评估五、影响人力资源供给的因素有哪些？P57内部：（1）现有人力资源存量 （2）企业内部人力资源流动 （3）企业员工的培训外部：（1）本地区人口总量、人力资源供给率、人力资源总体构成 （2）宏观经济形势 （3）劳动力市场状况 （4）职业市场状况 （5）政府的政策法规六、 进行人力资源供给的预测:步骤：（1）内部供给预测；（2）外部供给预测；（3）总结汇报。（详见P46） 方法P54：（1）人员核查法 （2）人员替换图法（3）马尔科夫法（4）技能清单法（5）继任卡法七
7、、影响人力资源需求的因素有哪些？企业发展目标企业经营目标企业现有人力资源八、进行人力资源需求的预测：步骤： (1)现实人力资源需求；(2)未来人力资源需求预测；(3)未来流失人力资源需求预测 。 方法：（1）管理人员预测法；（2）德尔菲法；（3）趋势分析；（4）比率分析 （5）经验比例法九、如何进行人力资源供求关系的平衡？（一）供过于求（过剩）时的平衡方法：1、裁员； 2、提前退休； 3、调整（部门结构、生产结构）； 4、临时性停工； 5、工作分享； 6、转岗培训； 7、减少工时； 8、增加销量； 9、提高质量。（二）供不应求的平衡方法：1、培训； 2、提升效率； 3、增员； 4、业务分包；
8、5、购买新设备。第4章 工作分析一、工作分析：识别和明确职务的任务、责任、职责、条件和要求，同时识别和明确承担职务的人员要求，然后以文字描述这些识别和明确。简言之，指的是系统收集、分析有关职务信息的过程。二、职务描述：又称工作描述，是具体描述某一工作的具体过程、特征、要求，是对工作的物质特点和环境特点的具体描述。三、岗位规范：又称工作规范，是指对完成某一岗位工作所需的知识、技能、经验、经历、品格、生理要求、心理要求等任职资格以及对工作职责、任务、程序、考核项目等的具体说明、。四、工作分析的方法：P741、访谈法：又称面谈法。是指工作分析者请工作者讲述他们自己所做的工作内容，为什么做和怎么做，以
9、此来获得所需信息2、问卷法：主要可以分为两种：一般工作分析问卷法和指定工作分析问卷法。3、观察法：4、工作实践法：指工作分析者通过直接参与某项工作，深入细致地体验、了解分析工作的特点和要求。5、关键事件法：是指对实际工作中特别有效的工作者行为的简短描述。五、工作分析的程序与步骤? 1、确定目标；2、选择系统；3、建立小组；4、收集信息；5、分析信息；6、制定工作说明书；六、工作分析的作用？1、选拨和任用合格的人员 2、制定有效的人事预测方案和人事计划3、设计积极的人员培训和开发方案4、提供考核、升职和作业的标准5、提高工作和生产效率6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度7、改善工作设计和环境8
10、、加强职业咨询和职业指导七、为什么说工作分析是人力资源管理的基石？（1）工作分析的定义（2）工作分析的两大组成部分：岗位（工作）说明和岗位（工作）规范（3）岗位分析是许多人力资源管理实践的基础准备（招聘、组织开发、HR计划、职位计划、绩效评估、报酬）八、工作设计：是在工作分析的基础上对职位的新的工作规范的认定和描述，并对其进行改进的一项工作。九、工作设计方法 1、工作丰富化：是对工作内容和责任层次的基本改变，是对工作责任的垂直深化。 2、工作扩大化：在现有工作的水平方向上，增加工作内容，扩大工作范围，增加工作多样性。 3、工作轮换：在工作流程不做大的改变的情况下，让员工在相互之间在不同岗位上轮
11、换操作的过程。包括纵向轮换（升职和降职）和横向轮换（水平方向上的工作变化），通常都是横向轮换。第5章 员工招聘一、员工招聘的来源有哪些？内部招聘：来源有：内部提升、工作轮换和内部人员重新聘用。外部招聘：来源有：刊登广告、职业中介机构、猎头公司、校园招聘、员工推荐、自行应征、网络招聘。二、内部招聘与外部招聘的优缺点。内部招聘的优点：熟知候选人的条件、招聘费用少、空岗可以及时被填补、引导和所需培训少、刺激晋升机制内部招聘的缺点：助长人员同一化趋势，“瘸子效应”、助长形成内部帮派、助长不求进取，论资排辈外部招聘的优点：形成人员更新机制，为企业注入活力、节约培训费用、给内部人员形成压力，抑制“铁饭碗”
12、外部招聘的缺点：招聘费用高、对企业感情不深、流动性大、需要有企业文化的适应期三、员工招聘应遵循哪些原则?因事设人的原则、适人适位的原则、公平竞争的原则、任人唯贤的原则、良好社会影响的原则。四、员工招聘的程序有哪些? 1、识别、认定岗位；2、认定需要招聘岗位的人数、要求和招聘内容；3、报批招聘计划；4、招聘准备；5、初试；6、复试；7、录用；8、招聘工作评估。五、员工招聘的意义。有利于组织体系的构建、降低辞退率、节省费用、可持续发展。六、在网络社会，企业间是如何在市场上争夺人才的？网络招聘。一是通过公司网页发布招聘信息；二是利用专业的招聘网站发布信息。七、企业如何做才能录用到合适的员工？通过筛选
13、，即甄选，其步骤如下：甄选步骤：初步筛选 1 初步面试 2 心理和能力测试 3 诊断性面试 4 背景资料的收集核对 5 匹配度分析 6 体检 7 决策和录用1：根据材料剔除明显不合格者； 2：根据主管经验剔除明显不合格者；3：根据测试结果剔除明显不合格者；4：根据面试剔除综合素质不合格者；5：剔除材料不实和品德不良者； 6：匹配分析能岗匹配度，剔除不者；7：剔除身体不符合要求者；甄选方法P104：心理测评法、智力测试、人格测试、职业兴趣测试、职业能力测试、八、结构化面试：又称结构型面试，是根据规定好的问题及其格式进行提问并且作出规范的记录。非结构化面试：没有规定的问题和格式，可以由面试者根据情
14、况临场发问，随时改变意见。面试官应避免的错误：首因效应；晕轮效应；近因效应；反差效应九、评价中心法：模拟管理系统或工作场景运用多种评价技术和手段来观察分析应聘者的行为和心理。（应用于招聘管理人员） 包括：1、公文筐处理（经营管理能力）；2、无领导小组讨论（人际关系能力、临时小组讨论复杂问题、自发领导者）；3、角色扮演（人际关系环境处理矛盾冲突）；4、案例分析（综合分析能力、判断决策能力） 第7章 员工培训一、员工培训：员工培训是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划的组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作
15、的人力资源管理活动。二、员工培训的意义？（一）、宏观环境的需要：信息时代的挑战、学习型组织的新概念、全球化的趋势；（二）、组织的需要：组织目标发展的需要、 组织结构变化的需要、组织管理模式变化的需要、 组织文化完善发展的需要；（三）、员工的需要：（1）员工培训是提高组织员工素质、开发人力资源的一个重要渠道；（2）员工培训是调动员工积极性、激发员工工作热情的一个重要手段；（3）员工培训与人力资源其他环节的关系。三、员工培训的常用方法？ 在职培训：技术短训班和管理知识技能短训班、带职学习、企业轮训、项目培训；离职培训：攻读学位、出国培训、外单位培训、本企业离职培训。四、制定员工培训计划的原则？P1
16、44（1）符合企业战略和经营目标要求的原则； （2）目标原则； （3）差异化原则；（4）激励原则； （5）实效性原则； （6）效益原则。4、员工培训效果的层次分析包括哪几个方面？ 反应层次（反应与参与）； 学习层次（学习与测试）；行为层次（工作行为影响）； 结果层次（结果及对公司的影响行）。 第10章 绩效评估一、绩效评估：又称绩效考核，是对组织中人员的绩效进行识别、测度和反馈的过程。二、绩效评估在人力资源管理中的地位与作用？绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段，是员工改善工作及谋求发展的重要途径。对组织而言：1、为合理薪酬建立基础；2、有助于实现战略目标，使业绩期望明确化；3、加强
17、管理者对员工的认识和了解；4、帮助管理者建立良好的人际对个人而言：1、需要并期望得到业绩反馈；2、有效提高个人业绩；3、正确认识自己；4、绩效差异促进公平竞争；5、加强自身的学习和修养三、绩效评估与人力资源管理其他环节之间的关系？绩效评估在人力资源管理系统中对人力资源管理其他环节和活动的影响和作用：（结合上一题！）绩效评估 人事决策与调整； 人力资源计划、预算； 工作分析与员工招聘；激励、奖惩； 薪酬； 人力资源培训。四、绩效评估的程序？（一）绩效评估的准备：包括：制定绩效评估的计划、确定绩效评估的人员、准备绩效评估的条件、公布绩效评估的信息。（二）确定绩效标准： 考虑：具体性、可测量性、可达
18、性、目的性、时间性。（三）绩效评估： （1）员工自我评价 （2）评估者对被评估者进行评估。（四）绩效评估反馈（五）绩效评估的审核五、绩效评估面谈的作用与程序？(一) 绩效评估面谈对组织的作用：1、沟通的作用； 2、反馈的作用； 3、审视工作的作用；4、激励的作用； 5、纠正失误的作用； 6、调整的作用。（二）绩效评估面谈对员工的作用：1、增强员工的参与感； 2、增强员工对组织的归属感；3、使员工明确未来的工作目标； 4、提高员工对组织的满意度。程序:1、面谈开场； 2、面谈对象简单进行自我评估； 3、面谈者对面谈对象进行评估；4、双方商谈； 5、进一步讨论； 6、确定绩效评估的得分或等级； 7
19、、绩效评估面谈结束。六、什么是360评估？360度绩效评估，就是指员工的绩效不只有他的上级主管予以评估，同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评估。不同考评主体参与考评的优缺点也不同。优点：（1） 评估方法较简单，可操作性强；（2） 多方评估者参于评估，使评估更具民主性；（3） 提供分析的信息量大，管理者可从中获取较多的第一手资料；缺点：（1） 由于参与面大，每个个体均带有主观性；（2） 绩效评估的偏差有时源于个人的某些不合群的癖好；（3）有时会出现小团体主义倾向，使评估失之公正。七、平衡计分卡：多维度评估四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长去衡量企业绩效帮助企业解
20、决两个关键问题：有效的企业绩效评价；战略实施指标构成：财务衡量指标；业务衡量指标（顾客满意度、内部流程、创新与学习）核心构想：企业必须沟通创新与学习，持续改善企业的内部流程运作第11章 员工薪酬与福利一、薪酬的概念和作用？概念：员工薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后，所获得的酬劳和回报。它包括员工的基本薪金、绩效薪金、红利以及股票期权计划等等。作用：1、保障作用；2、激励作用；3、综合发挥薪酬的两大作用。 二、宽带薪酬？定义：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级，以及相应较宽的薪酬变动范围。特点：（1）薪酬等级少；（2）重视绩效和能力；（3）
21、以市场为导向。优点：（1）支持组织结构扁平化； （2）引导员工重视个人能力的提高；（3）有利于职位轮换； （4）解决了晋升难题。缺点：（1）需要有效的绩效管理系统的支持；（2）晋升成为奢望；（3）实施和管理上的困难。三、什么是整体薪酬体系？指企业在员工充分参与的基础，建立每个员工不同薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应变更的一种薪酬制度。优点：可以充分发挥薪酬的激励性。 缺点：实行难度较大四、何为企业长期薪酬，长期薪酬的理论基础？企业长期薪酬的概念：主要指根据超过一年（通常是3-5年）的绩效周期来评定员工业绩，为了激励企业核心人才的长期行为而制定的一种薪酬制度。 长期薪酬
22、的理论基础：（一）人力资本产权理论：人力资本产权的所得尽管也属于资本所得，但不采取资本分红的方式而采取股票期权计划和股票计划的方式。一方面兑现人力资本投入者的资本所得，另一方面又通过收益上股价挂钩、报酬与实践挂钩的办法激励并吸引投入者为企业做出更大、更长期的人力资本投入。（二）风险理论：经理人处于利益考虑，通常会规避风险，不愿意考虑长期收效较好但周期长、风险大、短期很难看到成效的项目。股票期权的实施，一方面经理人如果能让企业保持长期的效益则他们在工资之外还有客观的股票收益，另一方面万一某次决策失败，造成企业更大的损失，虽然没有工资收入，但历年持有的股票收入已有一定的积累。（三）供求理论：企业核
23、心人才都是社会上非常优秀的人才，属于市场上需要远远超过供给的稀缺人才，这种人才的长期供求不平衡。五、员工薪酬规划的具体内容和步骤？具体内容：1、企业总体薪酬规划；2、企业短期薪酬规划；3、企业长期薪酬规划；4、奖励计划。步骤：第一：进行企业内部环境的扫描和预测； 第二：确定总体政策目标；第三：研究可能的变动因素；第四：制定可抉择方案； 第五：分析选择方案； 第六：选出最佳方案，编制总体规划；第七：编制分类计划； 第八：编制计划预算；第九：规划实施及反馈，规划调整和控制，作为下一轮企业制定薪酬规划的初始步骤的基础之一。六、薪酬管理基本程序：1、确定薪酬政策与目标；2、岗位评价；3、薪酬调查；4、确定薪酬结构；5、设定工资等级与工资标准；6、薪酬管理制度实施七、企业工资制度设计主要内容 1、确定工资策略；2、岗位评价与分析；3、工资市场调查；4、工资水平确定；5、工资结构确定专心-专注-专业