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1、精选优质文档-倾情为你奉上坚定信心 应对挑战 强化管理 提升品质确保圆满完成年度各项工作任务在2007年上半年生产经营活动分析会上的报告2007年7月21日各位领导、同志们：我们召开这次会议，是为了分析上半年生产经营情况，认清形势，查找不足，正视问题，坚定信心，应对挑战，采取得力措施，提升管理品质，切实做好下半年各项工作，全面完成集团公司年初确定的各项工作目标。一、上半年生产经营情况及分析 2007年是实施“三步走”战略第三步目标的开局年。经过多年的快速发展，企业面貌发生了根本性的变化，我们站到了新的发展起点上。上半年，在年初“四会”精神的统领下，集团全员扎实工作，奋发有为，各项工作取得了一定
2、进展，但生产经营中也出现了一些问题。主要表现在以下几个方面：1、市场开拓在部分区域有所增强，但全集团承揽总量大幅度下降。 2、生产形势相对稳定，但完成产值明显偏低。3、经济效益稳步增长，但资金压力依然存在。4、施工生产有序受控，但严峻形势仍未根本消除。5、核心竞争能力进一步发育，但制约企业长远发展的深层次问题仍未有效解决。回顾上半年的工作，可以说是“市场风云变幻，生存形势严峻”。3项主要经济指标完成不理想，项目亏损有所反弹，市场的残酷性表露无遗，生存的艰难再次显现。时代把我们推到了风口浪尖，市场不相信眼泪，适者生存是发展的必然。二、面临的机遇、优势和考验轻看成绩，深挖问题，是为更好更快发展；认
3、知市场，准确定位，才能更好更快发展。经过多年的不懈努力，集团公司积聚了一定的实力，具备了较强的竞争优势。我们不能因为环境艰险而丧失斗志，不能因为遇到困难就失去信心，一定要认清形势，抢抓机遇，发挥优势，应对挑战，谋求发展。四大机遇。一是当前国民经济持续、健康发展，建筑市场容量仍然很大，国家支持企业“走出去”力度进一步加大，企业生存空间得到拓展。二是总公司启动股改上市，这是一场革命性的变革，给我们提供了自我扬弃、促进管理水平提升的机遇和载体。三是总公司第二次党代会确定了实现“四个转变”、培育“六大板块”的发展理念，为我们指明了发展方向。四是经过多年的积累，特别是“三步走”第二步目标的实现，企业经济
4、实力大增，管理机制不断优化，班子建设进一步加强，人才总量持续增加，具备了较强的发展后劲。这些都为我们在更大范围、更广领域发展提供了难得机遇。四大优势。一是领导班子风正心齐、团结和谐，作风过硬，具备较高的政治觉悟和良好的精神状态，具有较强的责任意识，是集团公司改革、发展的坚强领导核心。二是企业管理体系初步形成，以“两个汇编、一套定额”为核心的管理办法在实践中得到较好的落实，形成了具有特色的管理机制和管理经验，具备了较强的综合实力和发展能力。三是经济结构更加合理，经营渠道初步拓宽。已在机械加工、医疗、教育、酒店、房地产和保险等方面形成了一定的产业优势，并取得较好的经济效益，具备广阔的发展空间。四是
5、干部公开选拔、项目评估和效能监察等制度的强力推行，主题教育和企业文化建设的稳步推进，为企业发展提供了制度保证和发展动力。三大考验。一是经营承揽的考验。市场竞争残酷无情，信誉评价靠后，市场环境日趋恶劣，经营承揽面临严峻考验；投标压价、利润空间无限缩小、建筑市场的不公平性和不规范性严重损害企业的合法权益。二是工程公司建设的考验。新成立的工程公司受资质和实力影响，市场竞争能力和发展能力较差，化解风险能力较弱，资源整合能力受限，做实做强工程公司任重道远。三是项目管理的考验。从上半年情况来看，个别项目管理混乱、制度落实不力、亲属包工队屡禁不止；个别项目评估指标不落实，出现管理漏洞，告急文电不断，垫资干活
6、，信誉受损；、等项目进度滞后，队伍积极性不高，这是典型的项目管理弱化的倾向。三、下半年工作重点下半年生产经营任务非常繁重，我们的工作思路是：“一条主线，三个着力点”，即以提高经济效益为主线，以经营承揽、工程公司建设、项目管理为着力点，硬化指标，明确目标，坚决完成年度生产经营任务。围绕工作主线，我们要分解目标，细化责任，在提高工作质量，完成年度指标上狠下功夫。（一）以深度开发市场为重点，完成年度承揽指标的决心不动摇受主客观因素影响，集团公司上半年信息少，中标率低，形势不容乐观。“千条理，万条理，完不成承揽没道理”，因此，各级要紧盯“生命线”，找准症结，重点切入，确保完成年度承揽目标。明确主攻方向
7、，抓好高端市场。16月份，全集团承揽5000万元以下项目10个，占承揽总数的35.7%，合同额总计2.24亿元，占总合同额的10.7%，付出的精力、成本与获得的收益是不相匹配的。各单位一定要算好经济帐，选准市场目标，将有效资源集中到大项目的跟踪上，重点开发客运专线、长大隧道、深水大桥、城市地铁等高端市场，既要承揽数量，又要承揽质量，双管齐下，改变被动局面。下半年，对前期跟踪良好，有较好市场基础的包西、海南东环线、南疆和拉日等铁路项目，要争取总公司支持，发挥集团优势，加大跟踪力度，一盯到底，务求取得实质性突破。5月10日，铁道部下发了铁路基本项目投资控制管理办法，进一步规范了项目投资管理，加强了
8、过程控制，经营投标面临更为严峻的挑战。各单位在铁路投标中，一定要理性经营，明确目标，报价实事求是，严禁低成本报价，未干而先亏。同时，要抓好海外市场。在经营好现有海外市场的同时，要积极稳妥地开辟马来西亚、泰国等新型市场区域，精选精揽，确保完成总公司下达的2亿美元海外承揽任务。推进区域经营战略，健全经营网络。从整体来看，集团市场布局较为合理，以各工程公司机关驻地为中心，以优势项目为根据地，形成江浙、川渝、两广、两湖、陕甘为主体的经营区域。在这些区域中，经过多年精心培育，应该说具有一定的发展基础，占有一定优势，现在的关键是要加大力度，进一步深度开发，形成规模效应和品牌优势。各工程公司要找准主战场，严
9、格执行集团公司区域经营管理办法，在既定区域内深度开发，要有23个站得稳、立得住、经营网络健全，竞争优势明显的市场区域，投入足够的人力、物力重点开发，一定不能满天飞，重陷“打游击战”的泥潭不能自拔。下半年，各工程公司一定要坚定信心，加强领导，自我加压，发挥自身优势，对接核心关系，诚信经营，寻求突破。贯彻总公司第二次党代会精神，培育优势创效板块。总公司第二次党代会提出培育“六大创效板块”的发展理念。对于这六大板块，我们要根据自己的比较优势，择优培育具有特色的强势板块。下一步，各工程公司可根据资质和业绩情况，有侧重地选择某一领域作为自己市场开拓的主攻方向。集团公司也将出台相关政策，整合资源，重点扶持
10、，积极跟进。在总公司系统，我们较早进入房地产领域，积累了一定的经验，面对外部环境变化带来的挑战和压力，房地产公司要积极应对，趋利避害，稳扎稳打，良性发展。中铁建安技术咨询公司要加大与石铁院的合作力度，落实责任、全力推动，打开局面。六公司要加大转型力度，充分利用资质优势，坚定不移地深度开拓工民建市场，打造品牌，积极向房地产领域渗透，三年内形成规模效应。理性经营，有效规避经营风险。上半年，虽然经营工作不理想，但绝不能“饥不择食”、盲目投标，无原则中标。国内“六不揽”规定和海外“四不准”是我们经营的最高准则，必须做到“有所为，有所不为”，要确保中一标就有一份收益。首先，要审慎决策。对低于企业内部成本
11、、垫资施工、前景不明和合同严重不平等的项目坚决放弃。低价中标造成的负面影响到现在没有消除，各单位前几年也为低价中标付出了惨痛的代价，一定要引以为戒。各工程公司在跟踪技术难度超过现有施工能力的项目时，必须上报集团公司把关，集团公司要根据实际情况，就项目风险、银行信贷、资质使用、业绩调配等提出指导性意见。其次要搞准信息，依靠覆盖全国、覆盖各行业的信息网络，准确了解信息，掌握动态，早动手，早介入，先入为主。对于铁路工程和重点项目的跟踪，集团公司领导要按区域划分，亲自上手，加强协调和指导工作。第三，对于“中介”和联营要审慎对待，以我为主，互惠共赢。操作中，要严格考察、筛选，做到明确责任，依法经营，利益
12、共享，风险共担。（二）以加强工程公司建设为重点，提升企业综合实力的目标不动摇上半年，集团公司出现了许多告急项目，分散了各级领导的精力，影响了施工产值的完成。这些告急项目大都出现在管理能力弱、人才匮乏的原南方、西安、海外和北京等分公司。一公司、四公司和六公司完成产值均超过亿元，管理相对规范，实力较强，具有历史的传承、文化的积淀和人才储备的优势，有较强规避风险能力，即便个别项目出现困难，靠自身能力能够克服。下半年集团公司要以“抓班子、给政策、严考核、育人才” 为切入点，全方位抓好工程公司建设。特别是要加强对新成立的二公司、三公司和五公司的重点扶持，使其尽快步入发展的快车道。新组建的这些公司一定要做
13、好资源整合，管理整合，文化整合，形成合力，年内面貌要有根本改观。一公司、四公司、六公司要从提高专项施工能力和增强盈利能力入手，理性经营，明晰责任，进一步做优做强。近年来，一公司在高速公路、各种桥梁和高速铁路路基等方面形成了专项能力，四公司的桥隧施工和铁路运输能力发展势头良好，六公司在西安工民建市场初具规模。一定要因势利导，重点培养，实现“高品质发展、低成本扩张”。上半年，集团公司从加强班子建设、资源整合、任务倾斜等方面入手，强力推进工程公司建设。各工程公司一定要认清形势，看重责任，扬长避短，扎实工作，力争用两到三年时间，实现专项能力和经济实力的全面改观。在支持二公司发展方面，我们已有明确的操作
14、意向，一是新老二公司资质通用，资源共享，一年有30次的资质使用机会；二是申请资质时，业绩通用；招投标时，荣誉、奖牌等无形资产共用，优良资源互补；三是每年提供元的任务份额，实现互利双赢。新二公司一定要抢抓难得的发展机遇，充分发挥自身优势，利用老二公司的资质、品牌和信誉，紧盯隧道承揽，培育专项施工能力，迅速开辟新天地，一年起步，二年发展，在三年内建成具有隧道专项施工能力的名副其实的子公司。整合后的三公司在川渝地区具有良好的市场基础和品牌优势，积累了丰富的桥隧施工经验，培养了一大批专业技术人才。五公司市场开拓能力较强，具有“四电”施工等专业特色。三公司、五公司要自我加压，迎难而上，以勇争一流的胆略和
15、豪气，赶超先进，尽快形成“班子整体功能发挥好，专项施工能力突出，经济实力雄厚，人才梯队完备”的绩优工程公司。另外，集团公司要积极推进资质申报工作，今年要重点申报三公司公路工程总承包一级资质、六公司公路工程总承包一级资质、四公司铺轨架梁专业承包一级资质和五公司电气化工程专业承包一级资质，为工程公司建设创造良好的发展条件。（三）以项目管理为重点，强化基础管理的措施不动摇16月份，全集团在建项目138个，大多数项目管理成效显著，安全质量受控，经济效益稳步提高。但也出现了13个账面亏损项目。这些项目的共性问题是，内控制度不健全，工程进度缓慢，资金高度紧张，尽管只占7.5%，但延缓了集团公司的发展速度，
16、必须尽快扭转这种不利局面。抓项目就必须落实管理责任。责任到位，才能制度到位，执行到位，才能结出硕果。高速公路16标克服围岩类别差，长大隧道通风等困难，精心运作，挖潜增效，取得良好的经营效果；二公司高速公路保定段6标、8标和二期11标等项目，充分整合社会资源，精细管理，利润率较高。反观有些项目，内外条件优越，评估指标较好，可结果不尽人意，甚至还需拿钱“救火”。同样的市场，不同的结果，可见选一个好的项目经理是何等重要。抓项目必须落实管理责任，只有项目经理素质过硬，班子得力，责任到位，措施到位，再大的困难是可以克服的。抓项目就必须严控成本。责任成本管理是企业管理的基本功，仔细分析集团公司盈利水平较高
17、的项目，共同特点是责任成本意识突出、内控制度健全、“二次经营”到位。上半年，集团公司出现了、等管理混乱、效益流失严重的项目，这与中央企业的定位不相适应，与“三步走”战略不相适应，与和谐企业的发展方向不相适应。各单位一定要认真学习集团目标成本管理经验，落实集团公司“两个汇编，一套定额”、劳务分包、设备租赁和主要材料单价信息表、项目目标责任成本核算管理办法和项目责任成本管理效能监察办法，细化总公司责任成本管理工作指导意见，全面推进责任成本管理，扭转部分项目成本管理滑坡的被动局面。年内，对全集团所有项目要组织一次专项联合大检查，对亏损项目要解剖典型，分析原因，制定对策，标本兼治，堵塞效益流失的“口子
18、”，坚决扼制项目亏损。对亏损100万元以上的项目，纪委介入，效能监察，追究责任，按律处罚，决不手软。抓项目就必须推进标准化工地建设。上半年，集团公司全力推进标准化工地建设，取得了一定效果，有效地促进了项目管理水平上台阶。但是，我们在检查中也发现，许多项目仍旧认识不到位，喊在口上，落实不到行动上。标准化工地建设是项目管理的有效抓手，一定要理解标准、执行标准，按标准考核。今年我们开展“标准化工地建设主题年”活动，一定要总结经验，抓出特色，典型引路，进一步深入推广；一定要建立长效机制，用机制规范管理，用机制保证行为，全面提升集团公司项目管理水平。抓项目就必须确保安全生产。6月1日起实施的生产安全事故
19、报告和调查处理条例对事故等级界定、事故报告、事故调查、事故处理、法律责任等重新做出了规定。新规定把原来的24小时逐级报告缩短为1小时，事故结案时间也由原来的90180天缩短为60120天，并加大了对事故单位和有关责任人员的处罚力度。建筑业是高危行业，安全风险的叠加，对企业的打击是致命的。国家加大安全管理力度，对我们做好安全工作无疑是一个促进，我们认识一定要到位。从另一个角度看，企业不出安全事故，本身就是创造了效益。各单位一定要在下半年强化安全意识，健全安全管理机构，落实安全生产责任制，加大安全整治力度，积极推行“一法三卡”安全办法和安全质量文化建设，在人员配备、资金投入、技术措施等方面提供支撑
20、，落实终端责任，确保企业安全生产。抓项目就必须加强外部劳务管理。6月中旬，总公司在全系统范围内彻底清理了违规分包。现距2008年6月底取消“包工头”仅剩1年时间。种种迹象表明，解决劳务分包已进入倒计时。在当前形势下，要积极着手改造作业层，组建专业队，以我为主，组织施工。对正在使用的外部劳务队，要做到“严管”与“善待”相结合，防止纠纷不断，受制于人。另外，各单位要积极推进劳务公司试点，取得经验后再全面推广，力争在一年内解决劳动用工问题。（四）以企业全面建设为突破口，提高工作质量的方向不动摇在市场不断变化的新形势下，集团公司应从明确发展目标、强化执行力和注重思想政治工作等方面入手，全面提高工作质量
21、。要明确发展目标。发展是硬道理，发展要有新思路，我们要实现“三步走”战略第三步发展目标，跻身国内建筑一流行列，必须在6个方面实现突破：具备设计、施工总承包能力；各项经济指标达到国内先进水平；海外工程占有一定比例（1/3或1/2）；工程技术创新能力国内一流（拥有一定数量的国家级奖项）；企业组织形式和管理模式与国际接轨；企业管理方面实现信息化，在建项目管理水平较高。这些目标和指标，是4月5日集团公司召开领导班子集体学习会时，通过世界500强中的11家国内企业分析得出的结论，是我们行动的指南。“政治路线确定之后，干部就是决定因素”。发展战略和具体指标确定以后，各级领导一定要明确方向，认同目标，以自我
22、加压、奋发有为的精神状态和求真务实、真抓实干的作风，认真抓好各项工作，做到一级抓一级，一级带一级，层层抓落实，确保出成效。要强化执行力。执行力就是竞争力，执行力弱化，再好的制度，将是一纸空文。近年来，集团公司在机构调整、资源配置等层面表现出了强大的执行力，有力地推动了企业的发展。但也必须看到，16月份，生产经营中出现的诸多问题，绝大部分仍是执行弱化而造成的。下半年任务繁重，确保目标落实，必须强化执行力。一是务必强化“闭环”意识。抓工作一定要不折不扣，既要督促检查，更要跟踪整改。特别是对完成承揽、产值和利润等硬性指标，没有任何借口，各单位必须进一步梳理细化，责任到人，一盯到底，排除万难，不达目的
23、誓不罢休。二是强化大局观念。各单位要牢固树立“一盘棋”思想，举全局之力，集全局之智，聚积资源、资质和力量，打一场“歼灭战”，确保完成各项指标。三是要强化培训。有针对性的培训，可以达到提高执行力的目的。下半年，要着力加强对经营人员和项目管理人员培训，通过培训，提高执行力和控制力。要加大铁路项目自查自纠工作。上半年，国家审计署对我集团公司所属的、等项目进行了延伸审计。下半年，国家审计署还将对和等项目进行审计，我们一定要把这次审计放到事关企业生存、发展和信誉的高度来对待，加强领导，强化措施，落实责任，严格按照关于配合审计署对总公司系统延伸审计的指导意见，从资金管理、验工计价、安全质量、合同管理和违规
24、分包等方面入手，认真抓好自查自纠工作，发现问题，事不过夜，立即整改。回过头来，冷静分析审计中出现的各种问题，深感我们项目管理的基础工作还需进一步加强，项目管理水平还需进一步提高。项目管理没有捷径，只有苦练内功，堵塞漏洞，加强管理，诚信守法，做精做强才是唯一出路，除此之外，别无他途。要注重思想政治工作。思想政治工作是我们的政治优势，是我们克服困难的力量源泉，是实现企业改革、发展和稳定的重要保证。当前，总公司正全力推进股改和上市工作，这是一项涉及体制、机制和运作模式的重大变革。特别是资源整合、主辅分离和身份置换等问题都涉及到员工的切身利益。我们要充分发挥思想政治工作的优势，设身处地考虑员工的承受能力，及时掌握员工思想动态，有针对性地做好员工的思想工作，确实解决员工生活、工作中的实际困难，最大限度地减少不稳定因素。各级领导要起模范带头作用，把认识统一到总公司重大决策上来，准确理解股改和上市工作的政策内涵，及时化解不稳定因素，确保股改和上市工作平稳推进。同志们，集团公司正处在改革、发展的新起点上，回望征程，我们倍感光荣；放眼未来，我们信心满怀。让我们树立必胜的信念，咬定既定的目标，调动一切积极因素，创造一切有利条件，再鼓干劲，狠抓落实，圆满完成年度各项经济指标，为创造企业更加美好的未来而努力奋斗！专心-专注-专业