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1、精选优质文档-倾情为你奉上第五章 企业战略管理5-1 企业战略与战略管理一、企业战略的概念1.着眼于企业的未来，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。2.企业战略的表现形式:计划的战略：公开的指导全体员工的行为；计策的战略：战胜竞争对手的一种手段、一种战略势态，虚实呼应；模式的战略：既是行动前有意识设计，又是行动的结果；定位的战略：确定企业在环境中的位置，包括行为选择和在行业中竞争地位的选择；观念的战略：企业人员对客观世界固有的认识方式二、企业战略的特征1.整体性：企业一切活动的总体性谋划2.长远性：立足于企业未来的生存和发展3.整体最优性：发挥整
2、体优化效应，达到预期目标4.风险性：组织变革，采取防范风险措施5.社会性：社会责任、社会形象、维护组织品牌6.灵活性：依据行业变化及时调整战略，发挥战略的指导优势，规避风险7.系统性：环环相扣的战略目标体系，各类战略构成一个系统8.指导性：界定企业经营方向、目标、明确企业经营方针和行动指南在经营管理活动中起导向作用三、企业战略的分类1.企业总体战略（1）决定和揭示企业目的和目标；（2）确定企业重大的方针、企业经营业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会做出的贡献；（3）决定企业应选择哪类经营业务，进入哪些领域。2.企业竞争战略（1）主要解决企业如何选择其经营的行业和如何选择在一个行业
3、中的竞争地位的问题，包括行业吸引力和企业的竞争地位。（2）企业战略要解决的核心问题是，如何通过顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。3.企业公司层战略包括发展战略、稳定战略和紧缩战略；（1）发展战略包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略（2）稳定战略：无增长战略、微增长战略（3）紧缩战略：转移战略、撤退战略、清算战略。4.企业职能战略对企业内部各项关键的职能活动做出统筹安排；包括财务战略、人力资源战略、研究和开发战略、生产战略、营销战略等。5.企业业务层战略（1）针对能够独立运作的单个分部或战略业务单元而言的战略业务；（2）
4、协调和合并单位战略，使之与企业层战略协调一致；（3）开发有特色的竞争能力和每个单位的竞争优势；（4）确定产品市场的恰当位置，并开发每项产品的竞争战略；（5）监督产品和市场，以使战略在当前的发展阶段中适应产品市场的需求。四、企业战略管理过程包括战略制定、评价和实施的全过程。战略管理包括以下两个阶段：1.战略规划阶段（战略分析）（1）定义企业使命；（2）建立企业战略目标；（3）提出企业的组织方针；（4）建立实现企业使命的长期目标和短期目标；（5）选择决定用于实现企业企业战略目标的具体战略方案；（6）分析和评价企业内外战略环境。2.战略实施与评价阶段（战略选择）（1）建立实现企业战略的组织结构；（2
5、）确保实施战略所必需的活动能有效的进行；（3）监控战略在实施过程中的有效性；（4）进行战略评价等。五、企业使命与宗旨企业使命是为满足需求而存在，即企业生产、生存和发展的基础。对具体企业而言，企业使命包括两方面的内容：企业哲学和企业宗旨。1.企业哲学：企业为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。提出了企业的价值观，决定着企业的活力，左右着企业的前途。2.企业宗旨：关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出的贡献的陈述。关键要能够回答两个问题： （1）企业是干什么的和按什么原则干得？ （2）企业应该树立什么样的社会形象以区别于同类企业？六、企业目标与愿景1.定义企业目标企业战略目标通常
6、在一个财政年度以上，目标需要准确地描述，要尽可能量化，成为事后评价、考核的标准。2.目标与愿景的联系和区别（1）区别：目标是即将实现，能够通过努力实现的规划；愿景是一幅前景，是能够指引企业前进的理想。（2）联系：愿景有助于确定发展目标，发展目标为实现愿景服务。七、战略方案选择及其标准1.战略选择影响因素（1）企业过去的战略（2）高层管理者风险的态度（3）企业环境（4）企业文化与权力关系（5）低层管理者或职能部门人员的态度（6）竞争者的行为和反应（7）时限的长短2.方案标准的分类（1）限定性标准限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准，即我们使用限定性标准来确定可行方案。（2）合格标准合
7、格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准，即我们使用合格标准来确定满意方案。3.选择标准应该回答的问题（1）“什么样的方案可以达到这些标准，即什么样的方案可以达到预期目标？”（2）“出现什么样的情况发生这个方案会失败？”（3）“什么样的情况发生则会使这个方案产生负效应？对企业会产生什么负效应？对社会会产生什么样的负效应？”5-2 企业战略环境分析一、外部环境分析分为一般环境和具体环境两大类，一般环境指影响某一特定社会中一切企业的宏观环境，对企业的影响比较间接；具体环境是指更能直接影响某个企业的微观环境。1. PEST分析法企业宏观环境是指那些来自企业外部并对企业战略产生影响
8、、发生作用的所有不可控因素的总和。大体包括四类：政治环境、经济环境、社会环境、科技环境。（1）政治环境制约和影响企业的政治要素的总和。主要因素有政治局势、政党、政治性团体、地方政府的方针政策。余外还有政府制定的法律、法规（2）经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策的多维动态系统。包括社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策四要素。主要分析内容国民经济总体运行情况某国或某地区的通货膨胀率、银行利率、外汇汇率等经济指标，是影响市场和消费水平的重要指标。经济体制、就业率、失业率、市场机制的完善程度、能源供给与成本等。（3）社会环境是指企业所处环境中诸多社会现象的总和。企
9、业能否长期的获得高增长和高利润，取决于企业所处环境中的社会、文化、人口等方面的变化与企业的产品、服务、市场和所属顾客的相关程度。其中最重要的一个因素是物质环境，具体包括土地、森林、生物、矿产、能源、水源等自然资源以及环境保护、生态平衡等方面的发展变化对企业的影响。（4）科技环境是指一个国家和地区的科技水平、科技政策、新产品研发能力以及新技术发展动向等。2.自然环境分析一个国家的自然资源与生态环境，包括生产的布局、人的生存环境、自然资源、生态平衡等方面的变化，也给企业造成一些环境威胁和机会，因而也是企业经营战略制定所必须重视的问题。3.SWOT分析法(1)SWOT分析法的具体做法:根据企业的总体
10、目标和总体战略的要求，列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素，确定标准、进行评价，判断什么是企业内部的优势和劣势，什么是外部的机会和威胁。(2)企业自身优劣势的判断企业自身的优劣势可以表现在资金、技术、设备、产品、市场、管理和职工素质等方面。(3)判断企业自身优劣势的标准：单项标准，如市场占有率低则表示企业在市场上存在一定的问题，处于市场的劣势。综合标准，即对影响企业的一些重要因素根据其重要程度进行加权打分综合评价，以此判断企业内部的关键因素对企业的影响程度。(4)外部的机会和威胁企业的外部机会是指环境中对企业发展有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的供应和销售关系等。企业外部的
11、威胁是指对企业发展不利的因素，如新的竞争对手的出现、市场增长率降低、供应商和购买者的讨价还价的能力增强，技术老化等影响企业竞争地位或未来竞争地位的主要因素。二、行业环境分析1.行业性质行业性质是企业需要面对的最直接、最重要的环境，也可以称为任务环境。企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。行业寿命周期是一个企业从出现直到完全退出社会经济领域所经历的时间。主要包括四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。 2.行业能力分析行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。 (1) 行业规模结构分析弄
12、清行业的发展与社会需求之间的关系，可以确定企业的经营范围。行业规模结构分析具体内容：行业生产产品或提供服务的总量与社会需求之间的关系；行业产品结构与该产品发展趋势之间的关系；行业目前的的实际生产能力与设计能力之间的关系；行业内规模能力悬殊型和规模能力均衡型各自所占的比重；本企业规模与行业规模的发展趋势之间的关系等(2)行业技术状况分析判断行业的发展前景和行业能力的发展水平。行业技术状况分析具体内容：行业目前的技术位于技术生命周期的哪个阶段；行业的总体技术水平如何；行业技术的变化节奏如何；行业技术的发展方向是什么；本行业的技术水平在行业中处于什么地位等。3.行业竞争结构分析波特五要素模型（1）潜
13、在进入者进入威胁注入新的生产能力和物质资源，获取一定的市场份额，导致原有企业与其竞争而出现的价格下跌、成本上升、利润下降的局面。进入障碍a.规模经济：产品或劳务绝对值增加，单位成本降低。 b.产品差异：顾客对产品质量或品牌信誉的忠实程度。 c.资金需求：物资与货币的总需求量。重要的进入障碍。 d.转换成本：向别行业或产品转向时一次性支付的成本。 e.销售渠道：与以往不同的产品分销途径或方式。 f.其他因素：政府政策、法规和法令、政府补贴和政府的某些限制政策。（2）现有企业之间的竞争 是指行业内各企业之间的竞争关系和竞争激烈程度。决定企业间竞争激烈程度的因素a.主要竞争者的数目；b.竞争者之间的
14、实力对比；c.行业销售水平的增长程度；d.产品及服务的差异化程度；e.企业的战略目标；f.退出障碍。 （3）购买者购买者讨价还价能力弱，可为行业内企业提供较大的利润空间，市场竞争也比较缓和；如果购买者讨价还价的能力较强，就可能挤压行业的利润空间，并使行业内企业处于紧张的竞争状态。所以强势的购买者往往成为行业发展的威胁。（4）供应商供应商的讨价还价，会导致质量方面的风险。所以，强势的供应商威胁行业发展的不仅是价格，还有质量，从而导致行业内企业竞争优势减弱。（5）替代品替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。强势替代品是指在质量相同的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力
15、。被替代产品的企业收益就会降低。这样的威胁将导致行业内企业格局发生变化。当行业缺乏替代品或者替代品竞争力不强时，行业内企业仍然是原有的竞争格局，强势企业可以保持较高的价格和利润空间。 （6）市场需求状况分析市场需求是企业生存的根本。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。市场需求的决定因素可以把握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素a.产品的可替代程度；b.产品对消费者的重要程度；c.购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重；d.购买者转换到替代品的转换成本；e.购买者对商品的认知程度；f.对
16、产品的互补品的使用情况。（7）行业内战略群体分析确定行业内主要竞争对手战略诸方面的特征是行业分析的一个重要方面。战略群体是指某一个行业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响，使企业更好地了解战略群体间的竞争状况，发现竞争者，了解战略群体之间的“移动障碍”，了解战略群体内企业竞争的主要着眼点，预测市场变化和发现战略机会。三、竞争者分析1.竞争者的信息一般包括三大方面（1）预测竞争者未来的战略和决策；（2）预测竞争者对本企业采取战略的反应；（3）确定如何影响竞争者才能有利于本企业的发展。2.竞争者分析（1）识别
17、竞争者：了解竞争对手的竞争地位及彼此的优劣势；（2）确定竞争者目前的战略：一方面通过与实施计划的员工进行交流，一方面通过与评估战略的投资家进行沟通来了解企业战略；（3）确定竞争者的目标：确定竞争者基本的财务和市场目标；（4）竞争者对行业的假定：行业处方高层管理者的理念（5）确定竞争者的实力：审视该公司的战略资源以及评估该公司各主要环节的能力；（6）竞争者的反应行为：迅速、迟缓、剧烈、柔和等反应行为。（迟钝型竞争者、选择性竞争者、强烈反应型竞争者、不规则型竞争者）四、竞争优势与可持续竞争优势1.竞争优势竞争优势是指能够给某一企业带来高于行业平均利润水平的、具有更多附加价值的、特殊的资源条件和管理
18、基础。2.可持续竞争优势可持续竞争优势是指那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和管理基础。竞争优势的可持续性直接影响到企业战略的实施效果和企业成长的质量。3.可持续竞争优势的主要特点（1）体现在产业结构当中进入障碍的显著程度，会决定潜在进入者侵入分享企业竞争优势的程度。（2）表明企业价值活动的移动障碍的显著程度，会决定企业调整自身的价值活动以及追求竞争优势的能力，会影响竞争对手模仿企业竞争策略以追逐相同竞争优势的难易程度。（3）对竞争优势具有防护作用，其主要来自竞争阻绝机能，如果进入障碍高，对手遭遇的移动障碍相对于企业较高，加上企业的竞争阻绝机能发挥作用，企业则会有机会维持一段时期的
19、竞争优势。反之，当进入障碍遭到瓦解、对手迅速移动资源模仿企业战略、或者是竞争阻绝机能失效等都会使企业的竞争优势荡然无存。5-3 企业竞争战略选择与实施一、竞争战略的提出1.竞争战略要解决的两个核心问题（1）如何选择企业经营的行业也称行业吸引力，是指企业长期盈利能力和决定企业长期盈利能力的各种因素决定的各行业对企业的吸引能力。（2）如何选择企业在一个行业中的竞争地位在大多数行业中，总有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的利益。2.行业吸引力由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力。部分的反应了一个企业几乎无法施加影响的那些外部因素，通过竞争战略的选
20、择，企业可以从相当程度上增强和减弱一个行业的吸引力。3.竞争地位企业可以通过竞争战略的选择显著的改善或减弱自己行业内的地位。二、基本的竞争战略（一）迈克尔波特的竞争性战略（通用战略）1.成本领先战略（低成本战略）（1）内涵：以很低的单位成本价格为价格敏感用户生成标准化的产品。（2）概念概念一，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。概念二，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。2.差异化战略（1）内涵：对价格不敏感用户提供某行业中独特的产品与服务。（2）概念：提供与众不同的产品或者服务，满
21、足顾客特殊的需求，为客户创造价值，形成竞争优势的战略。（3）建立基础：赖以建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素，并且因行业不同而着重点不同。3.专一化战略（1）内涵：专门提供满足小用户群体需求的产品和服务。（2）概念：着眼于产业内一个狭小的空间内作出选择。采取专一战略的企业，往往选择行业内一个或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为选定的市场服务而不是为其细分市场服务。通过为其目标市场进行战略优化，专一战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。（3）两种形式特定目标市场上的成本领先战略：寻求其目标市场上的成本优势。特定目标市场上的差异
22、化战略：追求目标市场上的差异优势。（二）用户一体化和系统一体化1.用户一体化战略用户一体化类型是指企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户个别成本，从而提高用户的价值。虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高，但由于个别用户价值提高的贡献量不但大于市场一般水平，也大于本企业为此提高的成本量，所以企业的利润水平还是有所提高。用户一体化的类型是以用户经济性作为竞争的基础。用户一体化类型往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。2.系统一体化战略系统一体化类型，是指以与该企业活动有直接关系的整个系统的优势，作为其竞争优势的基础，以形成系统经济性为其活动的经济基础。这一类型
23、是通过建立并拥有产业标准来实现的。（三）竞争战略三角模型（四）竞争战略的选择和实施1.成本领先战略的选择和实施（1）选择成本领先战略的影响因素：市场中存在很多对价格敏感的用户；实现产品差别化的途径非常少；购买者不太在意品牌间的差别；存在大量讨价还价的购买者。（2）实施成本领先战略的要点：使价格低于竞争者，从而提高市场份额和销售额，将一些竞争者逐出市场。（3）成本领先战略实施效果表现在：高效率、低管理成本、低奖金、制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖励和成本节约挂钩及雇员对成本控制活动的广泛参与。（4）采取成本领先战略的风险：竞争者可能会效仿，会压低整个行业的盈利水平；行业内某关键技术上
24、的突破可能会使这一战略失效；购买者的兴趣可能会转移到价格以外的其他产品特征上。2.差异化战略的选择和实施（1）差异化战略的出发点：了解和确定什么是客户的价值是建立差异化战略的出发点。客户的价值体现在其价值链中，企业通过自己的价值链与客户价值链的联系，去识别和确定需要实现的差异化价值。（2）差异化战略的选择：仔细研究客户的需求和偏好，以便决定将一种或多种差异化特征结合在一个独特的产品中，达到所需要的产品特性；能够使企业以更高的价格出售其产品，并通过使客户高度依赖产品的差异化特征而得到客户的忠诚。产品差异化具体体现在如下方面：服务水平，零配件的提供，工艺设计，产品的性能、寿命、能耗及使用的方便性。
25、（3）采取差异化战略的风险客户对某种特殊产品价值的认同与偏好不足以使其接受该产品的高价格；竞争者可能会设法迅速模仿产品差异化特征而削弱差异。3.专一战略的选择和实施1.专一战略的实施要想有效，需将其与差异化战略或成本领先战略综合起来使用。采用专一战略的企业将经营目标集中于特定消费者群体、特定地域市场或特定规格的产品，从而能够比服务于更广泛市场的竞争者更好地为特定的细分市场服务。2.采取专一战略的风险：一旦竞争结构改变或者消费者需求偏好改变，给企业带来很大的经营风险。3.专一战略选择的必要条件：细分市场结构上的吸引力是选择专一战略的必要条件，因为一个行业中，一些细分市场比其他市场盈利率要低很多。
26、4.用户一体化战略的选择和实施(1)在采取用户一体化类型时，企业的活动边界实际上已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围。用户不再是企业的外部环境，而是企业内部成分之一，而且决定企业内部其他活动成分的构成及活动原则。企业可以通过接近用户来与用户形成一体。例如，与用户一起开发新产品，按用户的要求安排自己的系统等。(2)用户一体化有双重作用：其一是用户用于学习如何使用某产品或服务的投资，会形成较高的转换成本，这一较高的转换成本将用户与企业更牢固地捆绑在一起；其二是企业了解用户的要求，将提高企业满足用户要求的能力，从而提高企业对用户的吸引力。(3)采用用户一体化战略的优势：在成本敏感性
27、较高、成本结构复杂而且变化较快的产业中，采用用户一体化战略，有可能改变消费者的寿命周期特征，甚至改变产业的竞争规则，从而改变已经稳定的产业组织关系。产业组织关系的改变可以改变企业在产业中的地位。5.系统一体化战略的选择和实施 系统一体化类型不仅意味着企业活动边界进一步扩大，而且改变了传统的企业关系及企业与用户的关系。在系统一体化类型中，企业与其他具有直接业务互补关系的企业的活动成为统一的活动系统。通过相关企业对系统的大量投资及建立与系统相适应的产业标准的方法来提高业务相关企业(主要是供应商和外加工企业)的转移成本，从而锁住业务相关企业和用户，而将竞争对手排除出该系统。5-4 企业战略评价与控制
28、一、企业战略评价的标准1.鲁梅尔特的四条战略评价标准： （1）一致性（内部评估）一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。 （2）协调性（外部评估）协调指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应。（3）可行性（内部评估）企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才，以及企业现有的物力、人力及财力资源能否实施这一战略。 （4）优越性（外部评估）经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势。竞争优势通常来自如下三方面的优越性：资源；技能；位置。良好位置的主要特征是，它使企业从某种经营策略中获得优势，而不处
29、于该位置的企业则不能类似地受益于同样的策略。因此，在评价某种战略时，企业应当考察与之相联系的位置优势特性。（2）帮助确定企业内部问题是否由战略间的不一致所引起的三条准则尽管更换了人员，管理问题仍持续不断，那么便可能存在战略的不一致。如果一个组织部门的成功意味着或被理解为意味着另一个部门的失败，那么战略间可能存在不一致。如果政策问题不断地被上交到最高领导层来解决， 可能存在战略上的不一致。二、战略评价中的关键问题1.战略评价应能够做到以下几方面：（1）从管理的角度对预期和假设提出问题；（2）对战略目标和价值观进行审视；（3）激发建立变通战略；（4）判定评价标准的创造性；（5）战略评价活动应当连续
30、而不定期的进行；（6）从内外部因素同时评价企业战略。2.外部因素评价中的关键问题（1）竞争者曾对本企业的战略做出了何种反应？（2）竞争者的战略曾发生了哪些变化？（3）主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？（4）竞争者为何正在进行某些战略调整？（5）为什么有些竞争者战略比其他竞争者的战略更为成功？（6）本公司竞争者对其现有市场地位和盈利满意程度如何？（7）主要竞争者在进行反击之前还有多大忍耐空间？（8）我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？3.战略评价中需审视的内部关键问题（1）本企业的内部优势是否仍是优势？（2）本企业的内部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？（3）本企业的内部弱点是否仍为
31、弱点？（4）现在本企业是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体现在何处？（5）本企业的外部机会是否仍为机会？（6）现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体现在何处？（7）企业的外部威胁是否仍为威胁？（8）现在是否又有了其他新的外部威胁？如果是，体现在何处？5-4 企业战略评价与控制三、影响战略评价的要素1.战略制定选择、战略决策、战略评价间关系对战略制定与选择来说，基本上是战略决策问题，决策反映的是决策者们的水平、能力和综合素质。战略决策很大程度上决定于战略评价。战略评价就是分析论证每一个可行战略方案的机遇与挑战、优点与缺点、成本与收益。2.影响战略评价的要素（1）战略评价人员的价值观与
32、行为偏好战略评价人员的价值观念、认识事物的态度、行为方式与偏好会对战略评价的结果产生很大影响。（2）战略评价所采用的工具与方法在现代战略评价工作中，评价人员多借用一些评价工具与方法。提倡采用现代化的、科学性的、有针对性的战略评价方法，反对采用落后的、经验性的、宽泛性的工具和方法。从某种意义来讲，战略评价的工具和方法很大程度上影响了战略评价结果的质量。（3）战略评价者掌握的信息与资料战略评价人员必须掌握充分、及时、准确、全面的信息资料，才能做出客观、公正的评价。但由于信息的分散性、不对称性和保密性，每一个战略评价工作者所掌握的信息资料都是打了折扣的，因而必然影响到战略评价的质量。因此在进行战略评
33、价时，应特别注意拥有那些关键性，重要的信息资料。（4）战略评价的实效限制人们评价战略根据过去的信息资料和对未来的预测去进行评判，而一个具体战略的短期表现与长期效应往往并不一致，如果人们对过去的时间关注的太短或对于未来的预期过长，会使战略评价产生偏差。因此战略评价工作者必须考虑到时间限制对评价结果的影响，避免武断或过早下结论。影响战略评价的因素有很多，从而使评价结果具有风险性与不确定性，因此使战略决策过程既要尊重、依据战略评价结果，又不要过于迷信战略评价结果。四、战略实施后的企业绩效评价1.企业绩效评价包含内容（1）将预期结果与实际结果进行比较；（2）研究实际过程对计划的偏离；（3）评价企业绩效
34、和在实际既定目标过程中取得的进展；（4）战略评价的标准应当是可度量的和易于调整的。2.企业绩效战略评价标准（1）定量标准定量标准：各种财务比率被广泛应用三种关键性比较a.将公司不同时期的业绩进行比较；b.将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较；c.将公司的业绩与产业平均水平进行比较。适用于战略评价的一些关键财务比率a.投资收益率；b.股本收益率；c.盈利率；d.市场份额；e.负债对权益比率；f.每股收益；g.销售增长率；h.资产增长率。采用数量标准进行战略评价存在的潜在问题a.绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标而确定的；b.对很多数量指标，用不同的会计方法计算会得出不同的结果；c.在制定数量指标时总要利用直觉性判断。（2）定性标准（西摩蒂尔斯的战略评价6定性的问题）战略反映的长远考虑是否与企业自身的情况相一致？战略反映的前瞻性是否与外部环境变化相一致？从可利用资源的角度看，战略是否恰到好处，能够为企业谋取长期的最佳绩效？战略所涉及的风险程度企业是否可以接受？战略实施的时间表是否符合企业的发展要求？战略是否可行？(3)标准的选择取决于特定的企业规模、产业、战略和管理宗旨。无论是定量还是定性地给出战略评价的企业绩效标准，都必须是从长远发展的角度来审视的，这样的战略评价才是有意义的、可持续的。专心-专注-专业