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1、精选优质文档-倾情为你奉上二级建造师建设工程施工管理的大纲与考点分析 建 设 工 程 施 工 管 理 姓名： 高亚楠 时间 ： 2014年3 建设工程施工管理的大纲与考点第一章、施工管理（组织协调）分数为23分主要以施工管理的组织协调为主2Z施工方的项目管理考点（5个）2Z施工管理组织考点（5个）2Z组织设计的内容和编制方法考点（2个）2Z目标的动态控制考点（2个）2Z项目经理的任务和责任考点(2个）2Z风险管理考点（3个）2Z监理的工作任务和方法考点（2个）第二章、施工成本管理（成本控制）分数为26分主要以施工管理的成本控制为主跟实物相关2Z建安费用的组成与计算考点（5个）2Z建设工程定额考
2、点（4个） 2Z合同价款约定与工程结算考点（7个）2Z成本管理与成本计划考点（4个）2Z成本控制与成本分析考点（4个第三章、施工成本管理（进度控制）分数为18分主要以施工管理的进度控制为主跟实物相关2Z建设工程项目进度控制的目的和任务考点（2个）2Z施工进度计划的类型及其作用考点（3个）2Z施工进度计划的编制方法（3个）2Z施工进度控制的任务和措施考点（3个）第四章 、施工质量管理（质量控制）分数为15分主要以施工管理的质量控制为主跟实物相关2Z施工质量管理与施工质量控制考点（3个）2Z施工质量体系考点（2个）2Z施工质量控制的内容和方法考点（4个）2Z施工质量事故预防与处理考点（2个）2Z施
3、工质量的政府监督考点（2个）第五章、施工职业健康安全与环境管理（安全管理）分数为19分主要以施工管理的安全管理为主2Z职业健康安全管理体系与环境管理考点（3个）2Z施工安全管理考点（3个）2Z生产安全事故应急预案和事故处理考点（3个）2Z施工现场文明施工和环境保护的要求考点（2个）第六章、施工合同管理（合同管理）分数为19分主要以施工管理的合同管理为主2Z施工承发包模式考点（2个）2Z施工合同与物资采购合同考点（4个）2Z施工计价方式考点（3个）2Z施工合同执行过程的管理考点（2个）2Z施工合同的索赔考点（2个）第七章、施工信息管理（信息管理）分数为3分主要以信息管理为主2Z施工信息管理的任务
4、和方法考点（2个）2Z施工计价方式考点（3个） 二级建造师 施工管理 考点与重点一、施工管理（组织协调）考点与重点以下（ ）为必考内容2Z、施工方的项目管理考点 一)、建设工程项目管理核心任务：项目管理的核心任务是项目的目标控制。 进度 项目目标 质量 费用 二）、建设工程项目管理的概念:1、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。2、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段。3、“项目策划”指的是项目实施的策划即项目实施前的一系列筹划和准备工作。 4、“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
5、 5、主要任务：a、项目决策期管理工作的主要任务是：确定项目的定义。b、项目实施期管理的主要任务是：通过管理使项目的目标得以实现。三）、建设工程项目管理类型：1、业主方的项目管理往往是：该项目管理的核心。2、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分,项目管理有如下几种类型： a、业主方的项目管理（包括监理、开发、设计） b、设计方的项目管理 c、施工方的项目管理（包括总包、专业分包、劳务分包） d、供货方的项目管理 e、建设项目工程总承包方的项目管理（包括设计D+B、施工EPC) 3、建设项目总承包有多种形式，设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）等
6、，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。四）、业主方项目管理的目标和任务：1、业主方项目管理服务于业主的利益，业主方项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。2、投资目标指的是项目的总投资目标。3、进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标（工厂可以投入生产、道路可以通车、办公楼可以启用、宾馆可以开业）。4、项目的质量目标不仅涉及的施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量。5、质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以满足业主方相应的质量要求。6、建设项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。 7
7、、项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 目标值 费用 进度 设 动 计 用 保 质量 准 设 施 前 修 业主方 备 计 工 准备 期 阶段维 设计方 施工方 图 1： 供货方 利害关系人 项目管理的系统结构图 2： 施工质量 最高 业主要求 环境质量 质量的涵义 设计质量 技术规范和 最低 技术标准 设备质量 材料质量 图3： 项目 项目 有建设 项目 正式 拆除意图 立项 动用 决策阶段 设计准备阶段 设计阶段 施工阶段 动用前准 保修阶段 项目编 编 编 初 技 施 施 备阶段 使用制 制 项 制 步 术 工 工 阶段项 可 目 设 设 设 图
8、 竣目 行 评 计 计 计 设 工 动 保建 性 估 任 计 验 用 修议 研 务 收 开 期书 究 书 始 结 报 术 告 全寿命管理（LCM)项目决策阶段 项目实施阶段 物业管理（FM)开发管理（DM） 项目管理（PM） 项目全寿命周期 图4： 项目构思和设想 决策 完成项目 报废 开始实施 开始运营 拆除 决策阶段 实施阶段 运营阶段 开发管理 项目管理 保修期 DM (12年） PM 物业管理 FM 项目全寿命集成化管理 8、安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及利益。五）、设计方、供货方和建设项目工
9、程总承包方项目管理的目标和任务 1、设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。 2、其管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 3、项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关。 4、设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 5、供货方项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货方的进度目标和供货方的质量目标。 6、供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。 7、 总承包方项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包的成本目标
10、、项目的进度目标和项目的质量目标。 8、建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。六） 、施工项目管理的任务和目标 1、施工方项目管理的目标包括施工方的成本目标、施工方的进度目标和施工方的质量目标。 2、施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。图1： 执行 施工总承包管 总承包管理方（自己） 理方 分包 组织 管理 业主选定 自选（认可归业主） 图 2： 1、对承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总责任； 2、负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量
11、控制和施工的组织与协调； 3、控制施工的成本；施工总承包方 4、施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者它除管理任务 了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥它自 ， 行分包的分包施工单位和业主指定的分包单位的施工，并 为分包施工单位提供和创造必要的施工条件； 5、负责施工资源的供应组织 ； 6、代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单 位进行必要的联系和协调等。 3、施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。 图3： 注：此为业主自行发包的 业主 部分 设计单位 施工总承包 供货商 分包商 （只可少量分包）图 4： 1、施工总承包管理方不承担施工任务， 它主
12、要进行施工的总体管理和协调。 2、施工总承包管理方通过招标（在平等 条件下竞标）获得一部分施工任务，则它也可参与 施工。 施工总承包 3、施工总承包管理方不与分包方和供货方直 管理方的 接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。 特征 4、施工总承包管理方应业主方的要求，协助 业主参与施工的招标和发包工作，其参与的工作深度 由业主方决定。 5、业主方也可能要求施工总承包管理方负责 整个施工的招标和发包工作。图5： 业主 签订施工 负责整个 总承包 项目的施工 某个单位或 管理协议 组织与管理 联合体 图6： 第一种MC单位与分包单位签约性 MC 第二种MC单位与分包单位不签约性 4、建设项目
13、工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离只是投资增加，以及克服由于设计与施工不协调二影响建设进度等弊病。5、建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值吃的目的。6即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多采用变动总价合同。2Z施工管理组织考点：一） 、概念 1、建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显特征。 1、 建设项目都是一次性的，没有两个完全相同 特 的项目； 2、建设项目它的全寿命周
14、期持续时间长； 征 3、建设项目它们的合作关系多数不是固定的。 2、系统目标实现的主要因素是组织。图1：生 方法 目标 生 人员产 产与 方法与工具 人 与管 管理 工具 理 人员 组织 3、系统的目标决定了系统组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。4、 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。图2、 1、组织结构模式反映一个组织系统中各子 系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员） 之间的指令关系。 组 2、组织分工反映一个组织系统中各子系统 织 或各元素的工作任务分工和管理职能分工。 论 3、组织结构模式和组织分工都是一种相对 静态的
15、组织关系。 4、工作流程组织则可反映一个组织系统中 各项工作的逻辑关系，是一种动态关系。 图3、 职能组织结构 组织结构模式 线性组织结构 矩阵组织结构 工作任务分工 组织分工 组织论 管理职能分工 管理工作流程组织 工作流程组织 信息处理工作流程组织 物质流程组织 图4、 1、项目结构图组 2、组织结构图（管理组织结构图） 织 3、工作任务分工表关 4、管理职能分工表系 5、工作流程图 二）、项目结构分析1、项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。2、表达项目总体的结构框架。3、同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，
16、项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相结合。4、项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下几点原则进行：1） 、考虑项目进展的总体部署；2） 、考虑项目的组成；3） 、有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构的特点；4） 、有利于项目目标的控制；5） 、结合项目管理的组织结构的特点等。 5、编码由一系列的符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。 6、项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码，从而形成项目结构编码。 7、项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理
17、和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但他们之间又有区别。 8、项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。三） 、施工管理的组织结构 1、组织结构模式可有组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。 2、在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。 3、组织论的三个重要的组织工具是：项目结构图、组织结构图和合同结构图。4、常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。 5、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统或各元素（各工作部门）之间的组
18、织关系指令关系。 6、组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务和管理职能分工。 7、组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系，而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别 表达的含义图中矩形框的含义矩形框连接的表达项目结 构图 对一个项目的结构柱层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）一个项目的组成部分 直线组织结 构图 反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。一个组织系统中的组成部分（工作部门） 单向箭线合同结 构图反应一个建设项目参与单位之间的合同关系
19、。一个建设项目的参与单位 双向箭线 1、职能组织结构是一种传统的组织结构 模式; 2、一个工作部门的多个矛盾的指令源会 职能组织结构 影响企业管理机制的运行; 的特点 3、建设项目采用这种传统模式的组织结构 影响了项目管理机制的运行和项目目标的实现； 4、职能组织结构有多个指令源，其中有些 指令可能是矛盾的。 1、线性组织结构就是来自于十分严谨的军 事组织系统； 2、在线性组织结构中每一个工作部门只有唯 一一个； 线性组织结构 3、在国际上，线性组织结构模式是 建设项目 的特点 管理系统的一种常用模式； 4、在一个特大的组织结构系统中,由于线性组 织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系
20、统在一定程度上运行的困难。 5、每一个工作部门的指令源是唯一的，有利于协调、 组织和指挥有利于目标控制。 1、矩阵组织结构是一种较新型的组织结构 模式； 2、在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下 设纵向和横向两种不同类型的工作部门； 矩阵组织结构 3、它适合与大型的建设项目； 的特点 4、在矩阵组织结构中指令来自于纵向和横 向两个工作部门，因此其指令为两个。 5、当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾 时，由该组织系统的最高指挥者（部门），进 行协调或解决。四） 、施工管理的工作任务分工 1、每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。 2、在编制项目管理任务分工表
21、前，应结合项目特点，对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。 3、在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。五） 、施工管理的管理职能分工 1、管理职能的内涵是：提出问题、筹划、决策、执行和检查。 2、管理职能分工表是用表的形式反映各工作部门（各工作岗位）对各项工作任务的项目管理职能分工。 3、管理职能分工表也可用于企业管理。 4、我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述来描述每一个工作部门（工作岗位）的工作任务（包括责
22、任、权利和义务等）。 5、在建设项目管理中应用管理职能分工表，可使管理职能的分工更清晰和更严谨，并会暴露禁用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。 P D A C 六）、施工管理的工作流程组织 1、工作流程组织包括：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织。2、工作流程组织的任务，即定义工作的流程。 3、业主方和项目各参与方，都有各自的工作流程组织的任务。 4、工作流程图用的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系它可用以描述工作流程组织。 2Z施工组织设计的内容和编制方法 一）、施工组织设计是具有与战略部署和战术安排的双重作用。二）、施工组织设计的内容 1、基本内容 1）、工程概况；
23、 2）、施工部署及施工方案（技术性问题包括施工顺序、技术方法和施工工艺）；a、根据工程情况，结合人力、材料、机械设备资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；b、对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量分析，通过技术经济评价选择最佳方案。3） 、施工进度计划（时间安排）施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排； 4）、施工平面图（空间安排及部署）施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。5） 、主要技术经济指标（评价水平） 技术经济指标用以衡量组织施工的水平，它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。三）、分类及内容 1、施
24、工组织设计（建设项目）； 分 2、单位工程施工组织设计（单体）； 类 3、分部（分项）工程组织设计（施工方案）。 1、 施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象而编制的。2、 它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。 1、建设项目的工程概况； 2、施工部署及其核心工程的施工方案； 内 3、全场性施工准备工作计划； 4、施工组织总进度计划； 容 5、各项资源需求量计划； 6、全场性施工总平面图设计； 7 、主要经济技术指标。 3、 单位工程施工组织设计是以单位工程为编制对象，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以指导单位工程的施
25、工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。4、 分部（分项）工程施工组织设计是针对某些重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项），工程如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，其内容具体、详细，可操作性强，是直接指导分部（分项）工程施工的依据。 1、工程概况及施工特点分析； 2、施工方案和施工机械的选择； 3、分部（分项）工程的施工准备工作计划； 内容 4、分部（分项）工程的施工进度计划； 5、各项资源需求量计划； 6、技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施； 7、作业区施工平面布置图设计。 1、计划文件； 2、设计文件； 施工组织总设计 3、合同文件； 的编制依据 4、建设地区基础资料； 5、有关的标准、规范和法律； 6、类似建设工程项目的资料和经验。 1、收集和熟悉编制施工组织总设计所需 的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的 调查研究； 2、计算主要工种工程的工程量； 3、确定施工的总体部署；施工组织总设计 4、拟定施工方案； 的编制程序 5、编制施工总进度计划； 不可逆转 6、编制资源需求量计划； 7、编制施工准备工作计划； 8、施工总平面图设计； 9、计算主要经济指标。专心-专注-专业