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1、精选优质文档-倾情为你奉上论国际企业管理中的跨文化问题 摘要：当今时代, 世界经济正成为名符其实的全球村经济。企业无论是否跨国经营, 都将受到外来文化的影响和冲击, 企业必须掌握跨文化条件下经营和管理的方法和技巧。这就需要界定跨文化企业管理的概念和内容, 分析跨文化条件对企业管理的影响, 探索建立有效跨文化管理模式的一般步骤和方法。关键词：国际企业；跨国经营； 跨文化管理 On inter-culture enterprise ManagementAbstract: With the development of economic globalization，more and more ent
2、erprises with pioneering spirit have transferred their business to other countries and begun cross- cultural management. In this process，conflict between national cultures and/or corporate cultures has become a major problem，and therefore the right choice of the cultural integration model for the cr
3、oss- cultural management is of great significance. At present，the academic research of cross- cultural management models and the implementation steps have already made considerable achievements.Key words: Multinational Management ; Cross- cultural Management ; Integration Tactics20 世纪80年代中期以来，随着经济全球
4、化的发展，许多具有开拓精神的中国企业将眼光瞄准了海外，不同程度地开展了跨国经营管理活动，例如跨国界的业务重组、加强全球战略联盟、跨国界收购与兼并。然而，与国际跨国公司相比，我国跨国公司无论规模还是效率都与其相差甚远。国际跨国公司的实践证明，人力资源的跨文化整合对于跨国公司实施国际化战略有着举足轻重的作用，跨国公司在其发展战略、市场营销和人力资源开发中，应高度重视文化整合问题，特别注意评估在母国文化环境下的管理理念和模式在异国的可适用性和改造问题。许多现代化跨国公司如惠普、IBM等已经将跨文化管理问题提升到企业组织的战略管理层面，以提高企业的全球化适应能力。能否顺利实现人力资源的跨文化整合已经成
5、为跨国公司在其经营战略和组织建构的设计、制定和实施中面临的关键课题。本文对前人在企业跨文化管理的模式选择和实施步骤方面的研究进行了总结和分析，并在此基础上将两者相结合，把时间概念引入跨文化管理的模式选择，提出在跨文化管理的不同阶段应选择不同的整合模式。企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。国际企业是一种跨文化的特殊企业，其管理必然
6、就是一种跨文化管理。一、企业跨文化管理的概念跨文化(Inter- Cultural) 又叫交叉文化(Cross- Culture)，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。所谓跨文化管理(Transculture Management) ，又称为交叉文化管理(Crossculture Management)，是涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。据统计，跨国经营的企业已占全世界企业总数的60%，几乎所有企业的业务都与其他国家的企业有直
7、接或间接关系，或是合作，或是竞争，这是世界经济全球化的必然结果。跨国企业经营和管理的全过程都涉及到不同文化之间的矛盾和冲突， 无可避免的要进行跨文化管理，然而跨文化管理却并非易事。国外管理学家的经验表明，大约有3545的跨国企业是以失败而告终的，其中约有30是由于技术、资金和政策方面的原因引起的，有70是由于文化差异引起的。管理专家戴维A利克斯认为:“凡是跨国公司大的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果”。美国著名管理学家德鲁克也认为，国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”研究企业的跨文化管理，已经成为学者和企业管理者极其重视的问题。
8、二、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生的原因所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。（一）文化冲突的类型1、经营理念的冲突不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生
9、冲突。2、决策管理方面的冲突由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。3、价值观方面的冲突共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起
10、，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。4、劳动人事方面的冲突基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。（二）产生冲突的原因分析文化差
11、异的客观存在，势必会在企业中造成文化冲突。随着全球一体化的进程加快，跨国企业的人力和智力资源流动不断加速，这种文化摩擦会日益增多，逐渐开始明显地表现在跨国公司的内部管理上和外部经营中，从而导致跨国公司市场机会的损失和组织结构的低效率，并使全球战略的实施陷入困境；管理模式正逐渐向“文化管理”转变，但是由于不少跨国公司管理者事先对于各民族文化之间的差异不了解，而采取一种单一、武断的管理模式，根据自身的文化，对来自其他文化圈的信息做出分析和判断，往往引起明显的“水土不服”，直接影响了跨国公司经营管理者同当地员工之间的和谐关系，导致双方的目标相互矛盾，跨国经营最后也往往以失败而告终；跨国公司为了保证全
12、球经营战略的实施，在组织形式上往往采取矩阵结构。但是由于文化摩擦的加剧，其结果却经常导致信息沟通不畅、运转不灵和反应迟钝等弊端，极大地削弱了企业的核心竞争力。在一个具体的国际企业组织中，文化冲突的产生原因主要有：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度，等等。三、跨文化管理模式及实施步骤1. 跨文化管理模式选择的研究跨文化管理的模式选择是实现跨文化管理相关理论落地的工具，选择适合企业特点的跨文化管理模式对实践具有重要的指导意义，中外学者在这一方面均有较为深入的研究。现有跨文化经营中的文化整合研究主要是以南希爱德勒提出的文化适应模型为基础，或对其略作适当创新。比如罗俊
13、华、田晖等人的研究受到了霍尔德帕尔莫跨国公司组织发展的四种策略的启发；罗贞礼的研究把博弈论引入管理学；殷瑾、井润田和项保华的研究构建了一个二维的矩阵。这种单纯从模式选择角度的跨文化管理研究的主要不足在于，将文化或企业文化看成为一个黑箱，对跨国购并中的企业文化整合缺乏建设性操作建议。2. 企业跨文化管理的实施步骤跨文化管理的各种理论和模式选择作为跨文化企业管理的重要工具，可以为企业提供分析不同文化背景员工、客户和其他与企业有关的个人或群体文化取向的方法，使企业能够掌握不同文化群体的文化特点，从而在企业管理中尽量避免文化冲突和矛盾。但是，企业要真正搞好跨文化条件下的企业管理，必须根据上述理论结合企
14、业自身特点采取一系列步骤和方法整合不同文化，融合文化中的优秀特质，塑造新型管理文化，进而建立起一套适合跨文化条件下的企业管理新模式。中外学者在这一领域也进行了有益的探索。英国著名跨国经营管理顾Marion Estienne 提出了一个解决跨文化冲突的框架，即根据所处过程阶段确定为进入下一阶段而采用的方法。第一阶段，即重新确定维系当前关系各方应承担的义务并确定双方从关系中得到的利益，这时应该考虑“双赢”，且把焦点放在每一种文化进行协作时得到的利益；第二阶段，即识别我们在哪里和存在怎样的不同，应发展一种全球化意识、承认多样化、获得其他文化的相关知识、在必要时表示“赞同”；第三阶段，继续寻找相似之处
15、，需要积极引入对话、沟通实践创造性的想法；第四阶段，综合我们的解决办法或利用对立的文化风格中最合适的因素创造结果，此时应表现一种学习的意愿、对话和沟通；最后，回顾学习过程，掌握它并供将来使用，应实践以经验为基础的学习、分清什么已经看到和知道并对以后的阶段起到学习作用。进行有效的跨文化企业管理模式建设, 还必须从文化融合的规律人手, 掌握文化整合的方法和技巧。首先, 我们要借用不同文化中有利于提高企业效率的物质文化, 如生产工具、生产技术、生产工艺等。物质文化虽然也代表了特定的价值观念, 但是, 它的使用价值及带来的经济利益看得见, 摸得着, 易于被不同文化背景的员工接受。其次, 企业在跨文化管
16、理中, 要优先引进和借用不同文化中使用价值高的文化特质。这里所说的使用价值, 是指这种文化特质能为企业、员工创造物质财富和精神财富的特性。文化整合过程中, 使用价值高的文化特质为企业和员工创造的物质财富和精神财富比较大。例如泰罗的科学管理理论, 戴明的全面质量管理理论, 都是西方的管理文化中使用价值比较高的文化成果。因此, 它们在世界各国企业中, 都被快速地接受和应用。再次, 企业在建立高效的跨文化管理模式中必须根据特定人群对外来文化的接收的规律, 有针对性地制定文化整合的措施。企业不同的员工对待外来文化有不同的态度, 例如文化融合中的革新者们因为自身素质高, 人文功底深厚, 自然对外来文化的
17、容忍程度和接受程度都比较高。因此, 企业领导在推动企业文化变迁时, 就应该先把新的经营理念和管理模式解说给革新者听, 再通过他们向全体员工解释和示范。革新者的言传身教将比直接向员工灌输外来文化更加有效。同理, 也要针对文化融合过程中的其他群体制定专门的管理和培训措施, 使他们更容易适应文化变迁的过程。第四, 企业在建立有效的跨文化管理模式的过程中, 必须找到企业中的传统观点领袖、非正式组织的领袖, 重点向他们灌输外来文化。企业中的劳模、技术能手、工会主席等传统观点领袖在员工中具有很大影响。而非正式组织的领袖, 如同乡会会长等在非正式组织的成员中, 也有很强的影响力。首先让传统观点领袖和非正式组
18、织的领袖接受新的管理理念和模式, 员工将自然而然地效仿他们, 这将使新的管理模式潜移默化为员工的行为准则, 避免引起员工的逆反心理和文化休克现象。第五, 企业在建立有效的跨文化管理模式的过程中, 应该注意把外来文化的特质注人原有的文化模式, 使员工易于接受。例如, 某中外合资企业为了在员工中建立效率优先的观念, 通过分解法把员工为国家出口创汇的数目计算出来, 并公布在布告栏中, 这种绩效考评加爱国主义的形式大大激励了员工。第六, 企业在建立有效的跨文化管理模式的过程中, 应特别注重发挥跨文化沟通的作用。只有沟通才能理解, 企业必须在各方面作好不同文化背景员工之间的沟通工作。例如,可以采取语言培
19、训, 外来文化背景介绍, 员工联谊等形式来加强跨文化沟通。四、总结在全球化经济的背景下，文化的整合给跨国经营提出了新的要求和挑战，能否顺利实现文化的融合和新生成为跨国经营能否成功至关重要的一环。综上所述，跨文化管理对国际企业生存和发展有重要影响，对企业的生产力发挥着重要的作用。多元企业文化管理进行得成功，就会对企业产生1+12的增值效应，推动企业生产力的发展；否则会产生负面影响，阻碍生产力的发展。对国际企业的管理来讲，不仅包含着对可见因素的管理，同时还包括着对企业文化差异这种不可见因素的管理。忽视了跨文化的管理，不是一种完善的管理，跨文化管理是跨国企业管理中不可忽视，不可缺少的一部分。参考文献
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