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1、精选优质文档-倾情为你奉上企业管理咨询复习题一、客观题1企业是有机体2企业是被扩大概念内涵的“人”3美国管理学家卡佩尔企业成长的哲学提出：企业是有机体，也有生老病死4现代咨询的内容对象是各种组织的方向性、战略性、策略性、政策性、对策性的重点问题5现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性、科学化6现代咨询是具有智力劳动和知识生产性质的研究和服务产业7管理咨询使用的资料是间接的，管理诊断采用的资料是直接的8管理咨询的核心问题是管理诊断9咨询类型10企业管理咨询类似于中医，企业经营分析类似于西医11咨询特性：中立性、局外性、综合评价性、建议性、指导性12管理咨询的第一个特性是中立性13咨询顾问对企
2、业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基本原则，体现在对重点问题的识别、与客户保持距离、对效益的合理期望14麦肯锡提出“咨询顾问应该与客户保持距离”的工作指导原则15决策最主要的内容是方案的策划16管理咨询顾问最值得去做的工作是教会客户及其下属人员自己能够更好地进行管理17管理咨询最重要的作用是帮助企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析18架构跨部门工作团队是进行创新管理的重要工具19管理创新的核心和出发点是需求管理的创新20只有高层管理者的直接参与，才能使咨询方案得到认可21中层管理者的接受与认可程度会直接影响咨询方案最终的实施效果22中层管理者对企业的实际情况和弊病最为了解：一方面可以为咨询公
3、司提供最真实的信息；另一方面在沟通中他们也接触到了最先进的管理理念23管理的障碍首先来源于狭隘的思想24管理层次：基础管理层次、分析管理层次、共同管理层次25基础管理又称为约束管理层次，是企业管理的根本，是管理工作要求达到的最低标准26分析管理层次又称为激励管理层次27企业的激励机制的建立，就是责、权、利的相结合28共同管理层次又称为协作主动管理层次29自发管理是管理中的最高层次30管理咨询起源于美国31世界上第一位著名的管理顾问是亚斯罗32摩西运用例外原则建立起有秩序的部族组织结构33圣经提出“不先商议，所谋无效；某事众多，所谋乃成”34 1886年，麻省理工教授阿瑟创建第一家现代管理咨询公
4、司里特管理顾问35布鲁斯在1963年成立第一家纯粹的战略咨询公司波士顿咨询36现代管理咨询的发展，是站在三个方面的基础之上：理论发展、实践需要、信息技术37德国咨询业的两大核心领域：信息技术管理咨询、企业管理咨询38接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段的工作步骤是：初步接洽、研究回复、深入商谈39预备咨询的工作步骤：预备调查、确定课题、签署协议40咨询报告分为总报告、各课题报告41咨询项目竞标包括问题协商、项目规划、项目建议书、演示42项目协商的关键是对问题的协商43系统分析是咨询研究最基本的方法44对企业特性的诊断和分析是改进企业性能、确定企业需求的基础，建立相应的企业模型是进行企业分析的前
5、提45问题的界定，是企业管理咨询有效展开的前提46企业的三大系统轴承：层次轴、功能轴、时间轴47上层结构：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台48五大支柱：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理49底层基础是个人效能50企业的成长与衰退取决于：弹性、控制力51鱼骨图是由石川馨发明52企业中最具有行动力的是企业员工53企业动力：行动力、程序力、创新力、整合力54企业需要外力协助阶段是青春期55内部数据：销售业绩、财务健康性、IT信息、人力资源56外部数据：股东数据、供应商数据、顾客数据、市场数据、竞争力数据、竞争对手57资料评价的指标：准确性、时效性、可靠性58定量分析：统计分
6、析、趋势线分析、预测分析59定性分析:帕累托原则、配对比较、关键事件60麦肯锡思考、分析方法：以事实为基础、已假设为导向、严格的结构化61问题结构化：MECE，彼此独立、互无遗漏62德尔菲法的特点：匿名性、多次反馈、小组的统计回答63兰德公司首创德尔菲法64奥斯本首创头脑风暴法65咨询报告的类型：期间报告、讨论报告、终期报告66评价模型：外观样式、结构逻辑、内容分析/2：3：567方案检测的主要内容：分析质量、需求确认、实施规划、变革情景68主人翁责任和归属承诺是实施成功和效用持续的关键69方案实施阶段的第一个步骤就是建立实施小组70企业过程评价：经济型评价、技术型评价、进度评价、实施环境评价
7、71评价类型：过程评价、结果评价72咨询绩效的定量方法主要有：硬数据指标、ROI、NPV 、PP 、IRR73咨询绩效的定性方法主要有：外部顾客、内部顾客、项目执行力74投资回报率是对咨询绩效进行评估的最原始、最常用也是最适合的财务指标75层次结构：目标层、准则层、方案层二、名词解释1 管理咨询P37 管理咨询：是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。2 管理境界P69
8、 管理境界：也就是管理水平所达到的程度和层次。3 “5W1H”解析法P108 “5W1H”解析法就是一种常用的因果分析法，“5W1H”分别是指who（谁人）：就是当遇到问题时应确定与谁人有关；why（为什么）是指尽量去分析为什么会发生这个问题，从而找出问题的症结所在，以便能对症下药；what（什么）是指列出一切可解决问题的方法及选择，意思是“可以做什么事呢？”；where（哪里）是指找出问题的地点或方向；when（何时）是指定出行动的时间；how（如何）是指通过什么方法去实践。4 帕累托原则P157 帕累托原则的大意是：在任何特定的群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则占多数，因此只
9、要能控制关键性的少数因素既能控制全局。5 ABC分类法P157 ABC分类法：A类代表“重要的少数”，这类存货量少而值高。C类存货则是指“琐碎的多数”，这类的存货量多值低。B类存货则是指介乎于C类与A类之间的货品，通常这类货品的存货管理可以采用机械化方式，即当存货量降至某一特定数量时，企业应自动增补存货。6 30秒电梯理论P179 一般情况下，人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在三条以内，这就是如今在商界流传甚广的“30秒电梯理论”。7 SMART原则P203 目标应该符合SMART原则，即具体性（Specific）、可测量性（Measurable）、可实现性（Achievab
10、le）、以结果为导向（Result-oriented）、有最后时间期限（Time Deadline）。8 咨询培训P204 咨询培训：就是将咨询的技术与某些运作程序及培训结合，以解决问题的导向，通过诊断、培训、牵引、发掘与实践辅导等步骤，全面发展内升力并实践问题解决和业务发展的培训方法。9 痛苦/利益矩阵P192一定要确保在实施开始之前就设定了有强大说服力的、清晰的愿景：能够吸引那些将参与变革的人的情绪，不但要包括实施所带来利益，而且要包括不实施所招致的痛苦。完成这项工作的一个方法就是填写所谓的利益/痛苦矩阵。10平衡计分法P218 平衡计分法：是以公司的战略目标和竞争需要为基础，将财务测评指
11、标与顾客满意度、内部程序及公司的提高学习能力结合起来，有助于公司在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。11目标管理P212 目标管理：是一种综合的、以工作为中心、以人为中心的系统管理方式。它是由组织的各级管理人员和员工一起共同制订组织目标，并将其具体化展开至每个部门、层次成员，与组织的每个部门、层次和成员互相密切联系，明确规定他们的职责范围，并用这些措施进行管理、评价和决定奖励报酬的一整套系统化得管理方式。三、主观题1组织产生管理咨询需求需要哪些条件？P35答：1、管理问题2、认识能力3、管理策略2为什么需要企业进行外部诊断？P36答：（1）、当环境发生较大的变化或企
12、业经营管理中出现重大失误或隐患问题的时候，仅仅依靠企业自身固有的或传统的管理思维和认识来判断、解决所有问题显然是不现实的。（2）、时间问题。一些企业为了集中在一段时间内系统地解决某一问题（如企业的战略定位）需要聘请外脑。（3）、人员问题。一些企业虽然有能力解决某一问题，却没有足够的人手。3管理咨询分为几个阶段？P38答：管理咨询分为两个阶段：第一阶段：进行诊断阶段第二阶段：实施指导阶段4企业内部人员咨询和企业外部人员咨询的优缺点？P39答：（1）、企业内部人员咨询具有费用低、企业能自主安排咨询时间、介绍情况的时间短等优点；但其最大的缺点就是企业内部人员对企业在生产经营上的问题往往习以为常，视而
13、不见，不易发现问题。 （2）、企业外部人员咨询的优点是客观公正，冷眼观察，易于发现问题；其缺点是费用昂贵，咨询时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员缺乏实践经验，提出的改进方案缺乏可操作性和有效性，致使企业花费了大量人力、物力、财力、时间，却得不到预期的效果。5管理咨询师在咨询时，遵循哪些原则？P41答：1、行为合法2、量力而行3、自主公正4、尊重隐私5、不谋私利6、结果有效7、尊重同业8、善于学习9、咨询中立6高品质地完成管理咨询的关键点有哪些？P46答：1、智力创造2、契约关系3、互动过程4、问题导向5、咨询报告6、创造价值7为什么要保持管理咨询的中立性？P40
14、答：管理咨询的第一特性就是中立性，该特性在外部人员咨询上表现得尤为突出。利用企业外部的咨询机构或咨询师对企业存在的问题进行实地调查分析，这样受诊企业易于得到更加客观公正的建议；一些企业内部解决不了的问题，通常站在中立和局外的立场上的咨询人员就易于解决。8“保持距离”的准则给咨询行业带来哪些好处？P55答：1、顾问把方案实施和决策的风险留给了企业。2、顾问可以把更多的精力投诸于单纯的管理研究和分析之中，可以把方案制订得更加严谨和科学，而不用考虑内部纷杂的不同意见。3、这种实施准则确保了顾问不会在企业内部陷得太深，确保咨询项目按期完成。9方案实施的可行策略有哪些？P59答：一是先选择较容易的部分来
15、执行。二是选择对方案有强烈认同感的部门先实施。三是集中力量抓住核心环节。10简述时髦管理理论的一大特征、两大影响。P70答：它的主要特征为：玩的是概念，追求的是时尚。它的影响主要表现在两个方面：对企业家的影响、对企业本身的影响。11中国企业多数是三流企业的主要原因是什么？P71答：第一，企业老板对企业的使命感和企业价值观不是非常明确，也没有很好地把它融入企业文化和战略管理之中。 第二，当前中国企业的员工普遍存在思想观念上的问题，如凡事不能持续认真对待；缺乏追求卓越的强烈信念；自己不能够坚持遵守制度，但希望别人遵守制度；个人价值观、人生观和世界观等精神理念狭隘或病态。第三，没有优秀的管理体系可借
16、鉴，企业自己去摸索和借助一些管理培训，和企业刚起步时一样，仍然是“摸着石头过河”。12企业如何提高管理境界？P69答：13企业如何从扬弃走向融弃？P73答：14麦肯锡经营原则有哪些？P78答：1、领域管理2、管理专家3、产品推销15中国本土咨询公司应如何抓住中国本土的高端客户？P90答：1、提高产业2、提高人员的素质3、规范行业16管理咨询遵循的五大步骤是什么？P94答：1、接洽咨询2、准备咨询3、正式咨询4、方案实施5、最终完善17咨询公司为受诊企业提出改进方案后，还要做哪些后续工作？P101答：（1）建立客户服务档案，保留客户资料以便随时可提取，并且及时进行更新。 （2）对咨询项目阶段性成
17、果的实施、改进提供有效的指导，及时更正错误，调整方向。 （3）监督环境，对咨询项目的效果进行一步的跟踪并指导改进。 （4）采用电话跟踪或定期走访等方式与客户保持沟通，了解客户的想法。 （5）对客户需配套或需升级的管理内容提供进一步的咨询或指导。 （6）帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问题。 （7）客户对时间要求比较高的，可以采取入住客户公司的咨询方式。 （8）帮助客户培训其内部方案实施相关人员，提高其专业水平等。18鱼骨图的作用有哪些？P130答：（1）使项目小组能集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或组员不同的个人观点。 （2）使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助于
18、找到有效的解决方案。 （3）使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。19简述精细化管理P133答：（1）是一个管理哲学，不是单纯的细节管理，是“精”的管理理念和“细”的运作方式的融合，是企业管理思想的再反思。（2）是企业精细化文化的具体体现，是员工职业意识、责任意识、精细化的行为习惯在工作的具体体现。（3）是企业战略实施的管理平台，是将企业战略、经营目标层层分解、步步落实的流程标准化运行系统。（4）是企业绩效产出的管理平台，是全方位、全员、全过程实现工作绩效的管理模式。20企业各生命周期的管理重点P136答：婴儿时期：1、必须集中焦点去突破一个市场。2、企业要讲求行动力，要聘用吃苦耐劳的
19、人。3、要以周为单位来控制现金流量，并且要接续16周控制现金的流量。4、要多方面争取支持的力量。学步时期：1、要谨慎投资，每种投资要能与本来的核心竞争力相搭配，以免让企业失去焦点，不要有重大的失误，要考虑成本与困难。2、建立和加强经营与管理团队。3、做好中层骨干的培训。青春时期：1、要避免因为“内斗”失去互相信任而使创办人分裂。2、规范化管理。3、调和冲突。4、系统化培训。5、建立好职业化队伍。壮年时期：1、做好战略重整，改造整个流程，快速提高竞争力。2、激发危机意识，以防老化。3、最好能建设自己的培训学校，全面化地培养一批拥有企业自己独特文化的干部和员工。4、要把自己的企业文化扎根，以此来弥
20、补管理的空缺。5、要快速积累核心竞争，避免让竞争对手进入或侵扰本企业的领域。老化时期：第一阶段（稳定期），1、要不断地强化危机意识，提醒目前存在的忧患。2、要不断的激发创新能力，可以建立创新奖励机制。3、避免整个企业出现老态龙钟的现象。4、容许犯错，避免保守。第二阶段（贵族期）1、要强化行动，尤其要重视领导者以身示范的作用。2、重树创新精神，订立创新指标，加强开发新事业。3、避免浪费，扭转企业内部的奢侈之风。第三阶段（官僚前期）1、要建立改革小组，寻找解决矛盾的突破口。2、突破口要小而精，焦点集中。3、在取得一小部分的成绩后，再进行全面改造。第四阶段（官僚期）病情诊断：1、可以诊断就减员增效，
21、必须是一步到位的减员增效。2、诊断无果就破产重组。21封闭式问题和开放式问题的优缺点。P148答：封闭式问题，优点：节省时间和精力，最大限度地控制访谈，适合于缺乏经验的访谈主持者，便于重新组织访谈；缺点：限制信息，使被访者不需要解释回答或就回答作进一步说明，难以辨明信息的真假。开放式问题，优点：表明被访者的观点或判断标准，给予被访者组织回答的自由度，可能引出意外的信息，探知被访者对议题的所知深度；缺点：浪费时间和精力，难以控制访谈、记录并整理答案，被访者很难把握的深度。22问卷设计中，问题设计一般遵循哪些原则？P147答：1、客观性原则，即设计的问题必须符合客观实际情况。2、必要性原则，即必须
22、围绕调查课题和研究假设设计最必要的问题。3、可能性原则，即必须符合被调查者回答问题的能力。4、自愿性原则，即必须考虑被调查者是否自愿真实地回答问题。23访谈遵循哪些原则？P148答：1、访谈不仅是得到信息与资源的过程，也是一次进行自我介绍、宣传和建立客户关系统的过程。2、一定要两个人共同访谈，互补互动，比较结果。3、主访者一定要有清晰的问题树。4、一定要尊重别人，不论其职位高低。5、注意时间效益。24在问卷设计中应注意哪些问题？P147答：1、忌提不必要的问题。2、忌措辞不得体。3、忌含义笼统。4、忌带诱导性。5、忌题义不准确。6、忌题序排列不恰当。25咨询师要扮演哪些角色？P16626权衡方
23、案时，应考虑哪些因素？P167答：一致性、现实性、实践性、趋势性。27简述德尔菲法的使用流程。P168答：（1）把委托方提出的咨询内容写成若干条含义十分明确的问题，分别发给不同的专家。（2）专家们在背靠背、互不通气的情况下阐述个人对问题的看法，作出书面的回答，送交组织者。（3）把收回的专家意见进行定量的统计归纳。（4）将统计归纳的结果反馈给专家们，每位专家根据结果修订自己的意见，再送交给组织者。28简述头脑风暴法的操作程序。P172答：1、准备阶段2、热身阶段3、明确问题4、重新表述问题5、畅谈阶段6、筛选阶段29简述头脑风暴法的应用原则。P172答：1、庭外判决原则2、欢迎各抒己见，自由鸣放
24、。3、追求数量。4、探索取长补短和改进办法。30让客户参与方案的形成过程具有什么样的意义？P174答：让客户参与到推荐方案的形成过程中来也具有非常重要的意义。客户在这个过程中扮演着一个积极的角色，将有助于提高推荐建议的有效性和权威性。如果客户没有参与形成解决方案的过程，他们就不太可能对解决方案的实施有一种使命感，也就不会对推荐方案有多大的主人翁的责任感。因此，客户应该参与进来，对咨询师草拟备择方案提出批评意见。31简述在方案实施中领导策略的主要内容。P198答：无为而治、改变方式、调整期望、控制失败。32简述企业文化性格与咨询方案实施之间的关系。P196答： 33项目（干预）成功的基本条件有哪
25、些？P188答：1、有效的项目设计，即如果项目干预方案得到完全的实施，那么，项目的目标就能实现，项目所要解决的问题就能解决。2、项目实施，即项目的方案得以保质、保量地实施、完成。为了咨询项目的成功，有效的项目设计与项目实施二者缺一不可。否则，就会失败。34实施小组的小组成员和小组负责人的选择有哪些要求？P201答：1、全面的知识和丰富的工作经验、2、极强的领导能力，良好的沟通协调能力。3、极强的责任心。4快速的应变能力。5、健康的身体、较强的忍耐力和适应环境的能力。6、打破僵局、化解危机幽默感。35咨询培训的特点有哪些？P205答：1、聚焦基于战略的问题解决、2、自始至终强调并坚持互动与参与。3、关注人的业务内升力（境界、能力、动力）4、依据资源的轻重缓急，确保实践效果。5、培训、交流、提炼、总结、实践，步步为营。36常规培训与咨询培训的区别？P204答：37层次分析的应用步骤有哪些？P214答：1、建立层次结构。2、建立判断矩阵。3、层次单排序。4、正规化。5、层次总排序。6、一致性检验。专心-专注-专业