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1、精选优质文档-倾情为你奉上主 要 内 容一、人力资源管理概述2、人力资源对经济活动的作用(二) 人力资源管理概述 人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。人力资源宏观管理是由国家在全社会范围内进行。 3、人力资源管理的特点人力资源的特点1.人力资源的双重性：生产性与消费性 生产性是指人力资源是物质财富的创造者，而且人力资源的利用需要一定的条件。 消费性是指人力资源的保持与维持需要消耗一定的物质财富。生产性和消费性是相辅相成的；生产性必须大于消费性，这样的组织和社会才能获益。 2.人力资源的能动性是
2、指人力资源是体力和智力的结合，具有主观能动性，具有不断开发的潜力。3.人力资源开发的持续性 4.人力资源的时效性：长期不用就会荒废和退化。 5.人力资源的社会性4、人力资源管理的职能工作1）人力资源规划、招聘和选拔2）人力资源开发 3）薪酬和福利 4）安全和健康 5）劳动关系 5、人力资源管理的基本功能1.获取 2.整合 3.保持和激励 4.控制和调整 5.开发 五项基本功能是以职务分析为核心的，为人力资源的获取提出明确要求，为激励规定了目标，给绩效提供了标准，为培训与开发提供了依据。6、人力资源管理职能的执行者 1）人力资源管理职能的机构 2）人力资源管理责任的承担者与执行者 注意：直线经理
3、与人事职能经理在人力资源管理上的分工 。具体体现在：获取；整合；保持与激励；控制与调整；开发（P10）人力资源管理的主要职责是在直线管理者的肩上，他们处于第一线，是主角；人事职能管理人员只是配角，处于二线，只是起后勤性和顾问性作用。7、人力资源管理的重要性 1）人力资源管理对组织中所有的管理人员都是极为重要的 :管理人员，人力资源管理，普员2）人力资源管理对于组织管理目标的实现具有重要的意义 3）人力资源管理能够提高员工的工作绩效 4）人力资源管理是现代社会经济发展的需要 5）人力资源管理是组织竞争力的重要要素 （三）以人为中心的管理现代管理的发展趋势 1、现代企业管理制度的出现1）古典管理学
4、派 a:泰勒的科学管理理论（通过时间行动研究使生产过程细分化，专门化，合理化，标准化并对员工进行适当的经济激励使企业运作良好）b：韦伯的古典组织理论（在企业中建立一种高效的，非个人化的行政层级系统式的组织结构，它经科学设计，层级关系井然有序，每一岗位权责分明，一切按既定的规章办事。）c：法约尔的古典职能理论（计划组织指挥协调控制等职能；统一指挥，最佳控幅，权责相当等14条管理通则）2）人际关系行为学派 1.人际关系学派与霍桑实验（人是社会人，强调管理者重视提供令员工满意的工作条件，搞好与员工的关系，从而改善士气相信这能使他们自动提高生产率。） 2.行为学派 （组织行为学：发现人有自我实现，追求
5、成长等更高层次的需求，探究人性复杂性，并研究在群体层次上群内与群际的行为规律，并进一步探讨组织结构与文化，组织变革与发展等宏观问题形成行为学派。它更强调管理的“软”的一面。）3.X理论与Y理论 （麦格雷戈的企业的人性方面一书：X：人是懒惰的不自律，必须在物质刺激的诱惑下和规章制度的约束下才肯工作。Y：工人自觉劳动，企业必须给予条件和信任）2、近三十年来管理思潮的新进展 1) 斯柯特矩阵模型（从两个维度环境观和人性观考察。人性观：理性人，只认金钱；和社会人：钱尊重。环境观：封闭性关系和开放性关系。在60年代以前两阶段：一理封（00-30古典科学）二社封（30-60人际行为）三开理（60-70管科
6、）四开社70-现代综合管理学派）2)管理科学学派（）3)美日比较管理学与Z理论 （论：美日管理模式各自根据其本国的国情，中管理模式的发展需依据国情有中特色。）4)麦肯齐7S模型 （对数十家最佳公司长期研究发现，他们在管理上的共同之处在全面关注及抓好7个管理因素即：结构，技能，制度，人员，作风，战略，共有价值观：整个系统的核心基础关键。）3、现代管理的基本性质和观点 1) 现代管理的基本性质 （管理的科学性和艺术性）2) 管理思潮演进的“双螺旋体”模型 （工业化早期：物，30年代人，60年代人，今后人加物）3) 现代管理的基本观点（系统观，动态观，权变观） （四） 传统人事管理与现代人力资源管理
7、比较 1、传统的人事管理 1）传统人事管理的活动内容 (早：招聘选拔，档案，发工资等琐碎工作。现：六模块)2）传统人事管理工作的性质 （行政事务性工作，活动范围有限，短期导向，很少涉及高层战略决策。）3）传统人事管理在企业中的地位 （早：低档，无技术含量，现;重视，战略高度。）2、人事管理向人本型人力资源管理转变 1）始于60年代末期的变化 2）促成这种转变的内、外因素 （1.员工因素：文化水平，价值观。2.环境因素：科技的发展使技术老化及更新加速；经济方面是世界市场的形成，资金技术人力的跨国流动，市场竞争激烈；法律方面是民权运动及平等就业，各种反歧视立法纷纷出台；工会方面。）3）现代人力资源
8、管理所探索的新措施3、战略性人力资源管理 （事务型人事管理向人本型人力资源管理转变：观念上把员工看做被管理和控制的工具进化为把他们看做企业最宝贵的资源和财富。从人本型人力资源管理向战略性人力资源管理演变：参与战略决策。）4、新经济时代对人力资源管理的挑战 1）观念上，必须在企业营造浓厚的“尊重知识，重视人才”的风气 2）体制上，坚决破除以职位级别衡量人的价值的旧传统，建立以知识和贡献衡量人的价值的新制度 现代HRM与传统人事管理区别1.观念： 2.目的 3.模式 4.视野 5.性质 6.深度 7.功能 8.内容 9.地位 10.工作方式11.与其他部门的联系 12.本部门与员工的关系 13.对
9、待员工的态度 14.角色 15.部门属性（一）企业经营战略概述2、企业经营战略类型1）企业竞争战略 成本领先战略 产品差别化战略 市场焦点战略2）企业发展战略 成长战略 维持战略 收缩战略 重组战略 3）企业文化战略（二）企业人力资源战略分析1、人力资源战略理念 1）软性的人力资源战略。这种战略认为员工是企业最宝贵的资源，故应珍惜、奖励、发展和并入企业的组织文化里。 2）硬性的人力资源战略。这种战略则认为员工和企业其他资源一样，都应予以尽量有效益及节约地运用。 2、人力资源战略的分类1）根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种： 诱引战略 投资战略 参与战略2）史戴斯和顿菲的研究 人力
10、资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略： 发展式战略 任务式战略 家长式战略 转型式战略 变革程度 管理方式 人力资源战略基本稳定 指令式管理为主 家长循序渐进 咨询式管理为主 发展式局部改革 指令式管理为主 任务式总体改革 指令式与高压式管理并用 转型式（三）人力资源战略与企业战略的整合1、人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合 基本经营战略 文化战略 人力资源战略低成本低价格经营战略官僚式企业文化 诱引战略独创性产品经营战略发展式企业文化 投资战略高品质产品经营战略家族式企业文化 参与战略2、人力资源战略与企业发展战略的配合 1）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的
11、配合。 2）纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合。 3）多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合。 （四） 人力资源规划1、人力资源规划的基本概念 1）人力资源规划的含义 广义上人力资源规划可以定义为：“人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。” 2）人力资源规划的战略性决定 （1）预警式或反应式规划 （2）狭窄的或广泛的规划 （3）正式的或非正式的规划（4）与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合 （5）灵活性或不具灵活性规划 2、人力资源规划的程序 1）提供人力资源信息 （工作分析）2）预测人员需要 （）3）清查和记录内
12、部人力资源情况 （1.合格否，不合格进行培训或调整2.空缺职位哪些可内招哪外招）4）确定招聘需要 5）与其他规划协调 6）评估人力资源规划 （五）人力资源预测 进行人力资源预测需考虑三因素：企业的目标与战略；生产率和效率的变化；工作涉及或结构的改变。人力资源需求预测 方法：1）主观判断法 （1）经验推断法 （2）团体预测法 （德尔菲法；团体名义发）2）定量分析预测法 （1）总体预测法 （2）工作负荷法 （3）趋势预测法2、人力资源供给预测 1）外部人力资源的供给预测 2）内部人力资源供给预测3）人力资源供给预测方法 （1）人员替代法 （2）马尔可夫分析法 3、人力资源供需平衡1）平衡人力资源供
13、求的措施 2）人力资源规划方案的制定 （1）确定人力资源规划方案的目标（2）确定人力资源规划方案的战略（3）工作计划的定案 3）考虑人力资源规划方案预算，为人力资源活动的成本效益负责 4）人力资源规划的控制和评估 （评估内容：市级劳动市场与预测比较；工作计划预算与实际活动成本的比较；人力资源规划目标的成效；整体人力资源规划的成本效益分析）（六） 人力资源规划的运用与控制 1、 人力资源信息系统 1）人力资源信息系统的用途（1）为人力资源规划建立人事档案（2）通过人事档案对一些概念加以说明（3）为领导者决策提供各种报告2）人力资源信息系统的建立（1）系统的设计与发展（2）系统的实施（3）系统的评
14、价 2、人力资源供应控制 1）企业外部人力资源供应源 2）企业内部人力资源供应源 3）人力损耗的处理 （1）人力损耗指数 （2）人力稳定指数 （3）服务期间分析 （4）留任率 3、人力资源的合理利用 1）员工年龄分布2）缺勤分析3）员工的职业发展4）裁员 三、职务分析与职务描述 2、职务分析的意义职务分析是企业人力资源管理五大要素中起核心作用的要素，是人力资源管理工作的基础。l使整个企业有明确的职责和工作范围。 l招聘、选拔使用所需的人员。 l制定职工培训、发展规划。 l设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度。 l制定考核标准，正确开展绩效评估工作。l设计、制定企业的组织结构。 l制定企业人力
15、资源规划。 3、职务分析的基本术语 1）工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。2）工作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。 3）工作责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。 4）职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。 5）职务：一组重要责任相似或相同的职位。6）职系（Series）是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的职位系列。 7）职级（Class）指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理、使用与报酬。 8）职权指依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。 9）职业
16、是在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。 10）工作族是指两个或两个以上的工作任务相似或要求的人员特征相似的一组工作。4、职务分析所需资料 背景资料 工作活动 工作行为 工作设备 有形和无形物质 绩效标准 工作条件 人员条件 5、职务分析的战略性决定 1）了解企业人力资源管理目标和战略，以及人力资源规划的方向 2）制定职务分析的目标，以决定资料搜集的内容、职务分析的方法和负责人员的安排3）搜集背景资料 4）选择有代表性的职务加以分析。5）依照所选定的方法进行资料搜集。6）编写职务描述和职务规范。 (二)职务分析的方法 1、访谈法 1）访谈内容 工作目标； 工作内容； 工作的
17、性质和范围； 所负责任所需知识与技能，等等 2）访谈时应注意以下几点： （1）尊重被访谈人，态度要真诚热情，语言恰当；（2）营造良好的访谈氛围，使被访谈人感到轻松愉快； （3）应注意对被访谈人的启发、引导，但应避免发表自己个人的观点和看法； （4）访谈前应预先准备好相关问题和访谈记录表。 2、观察法使用原则 1）被观察者的工作应相对稳定2）适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作3）要注意工作行为样本的代表性4）观察人员尽可能不要引起被观察者的注意5）观察前要有详细的观察提纲和行为标准 3、问卷调查法（以美国普渡大学（Purdue University）的研究 为例）职位分析问卷PA
18、Q1）调查内容（1）资料投入（2）用脑过程（3）工作产出 （4）与他人关系） （5）工作范畴 （6）其他工作特征 2）评价、剖析工作的五个维度（1）具有决策、沟通与社交能力 （2）执行技术性工作的能耐 （3）身体灵活度 （4）操作设备与器具的技能 （5）处理资料的能力 4、功能性职务分析法（FJA） 按照这一方法，职务分析应包括对该职务的工作特点和担任该职务的员工特点进行分析。 1）工作特点包括工作职责，工作的种类及材料、产品、知识范畴三大类。 2）员工的特点包括正确地完成工作所必备的培训、能力、个性、身体状况等方面的特点。 5、资料分析法 为了降低职务分析的成本，应当尽量利用现有资料，例如，
19、现有的岗位责任制文本等，以便对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。 6、关键事件记录法关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记录包括以下几个方面：1）导致事件发生的原因和背景；2）员工特别有效或多余的行为；3）关键行为的后果；4）员工自己能否支配或控制上述后果。 7、实验法 实验法是指主试控制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法 1）实验法的运用原则（1）尽可能获得被试者的配合；（2）严格控制各种变量；（3）设计要严密；（4）变量变化要符合实际情况；（5）不能伤害被试者。 2）实验法的具体操作例如，装卸工装卸车
20、上的货物，一般是四个人合作，30分钟可以装满一辆10吨的货车。在实验中，先由两个人合作，再由三个人合作，最后由五个人合作，任务都是装满一辆十吨的货车，看结果各用了多少分钟，哪一个组合效率最高。其中，合作的人数是自变量，装货的时间是因变量。 8、工作秩序分析法工作秩序分析的方法之一就是动作时间研究，其目的在于对工作中每项任务确定一个标准的完成时间，将工作中所有任务的完成时间相加得到工作完成所需的标准工作时间。 9、工作日记法 指由任职人员自己记录下每天活动的内容。 （三）职务分析的基本程序1、准备阶段 （1） 组成由职务分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组；（2） 确定调查和分析对象的
21、样本，同时考虑样本的代表性；（3） 利用现有文件与资料对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结；（4） 把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度；（5） 提出原来的任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题，或对新岗位任职说明书提出拟解决的主要问题。 2、调查阶段 （1）编制各种调查问卷和调查提纲；（2）到工作场地进行现场观察，观察工作流程，记录关键事件，调查工作必需的工具与设备，考察工作的物理环境与社会环境；（3）对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员、“典型”员工进行面谈，收集有关工作的特征以及需要的各种信息，征求改进意见；（4）若有必要，职务分析人员
22、可直接参与要调查的工作，或通过实验的方法分析各因素对工作的影响。 3、分析阶段 （1） 仔细审核、整理获得的各种信息；（2） 创造性地分析发现有关工作和工作人员的关键成分；（3） 归纳、总结出职务分析的必需材料和要素。 4、完成阶段（1）根据职务分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务描述书”；（2）将草拟的“职务描述书”与实际工作对比；（3）根据对比结果决定是否需要进行再次调查研究；（4）修正“职务描述书”；（5）若需要，可重复（2）（4）的工作；（6）形成最终的“职务描述书”；（7）将“职务描述书”应用于实际工作中，收集应用的反馈信息，不断完善“职务描述书”；（8）对职务分析工作本身进行总结
23、评估，注意将“职务描述书”归档保存，为今后的职务分析工作提供经验与信息基础。 （四）职务描述书的编写1、职务描述书的内容 1）职务概要： 2）责任范围及工作要求： 3）机器、设备及工具 4）工作条件与环境： 5）任职条件 2、对职务描述书编写的要求 1）清晰 2）具体 3）简短扼要 四、 员工招聘与甄选 （一）员工招聘概述 1、员工招聘的意义 1）招聘工作关系到企业的生存和发展。2）招聘工作是确保员工队伍良好素质的基础。3）招聘工作难度大，一旦失误，企业将损失严重。2、员工招聘的原因和要求1）员工招聘的原因（1）新公司成立；（2）调整不合理的员工队伍；（3）现有职位因种种原因发生空缺；（4）公
24、司业务扩大；（5）为改造企业文化而引进高层管理人员和专业人才。2）员工招聘的要求（1）符合国家的有关法律、政策和本国利益；（2）确保录用人员的质量；（3）努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率；（4）公平原则。3、员工招聘的程序和渠道1）企业员工招聘的一般程序 （1）根据企业人力资源规划，开展人员的需求预测和供给预测。 （2）依据工作说明书，确认职缺的任职资格及招聘选拔的内容和标准。 （3）拟定具体招聘计划，上报企业领导批准。 （4）人力资源管理部开展招聘的宣传广告及其他准备工作。 （5）审查求职申请表，进行初次筛选。（6）面试或笔试。 （7）测验。（8）录用人员体检及背景调查。 （9）试用。
25、（10）录用决定，签订劳动合同。 2）员工招聘工作责任的划分在现代人力资源管理中，决定权一般在业务部门，而人力资源部则起组织和服务职能。 3）几种常用的员工招聘渠道 （1）通过广告招聘 （2）人员推荐 （3）内部晋升选拔 （4）从应届毕业生中招聘 （5）职业介绍所与人才交流市场 4、求职申请表的设计 1） 求职申请表的内容所应反映的信息（1）个人情况：姓名、年龄、性别、性别、婚姻、地址及电话等。（2）工作经历：目前的任职单位及地址，现任职务、工资、以往工作简历及离职原因。（3）教育与培训情况，包括本人文化的最终学历、学位、所接受过的培训。（4）生活及个人健康情况：包括家庭成员，同本企业员工有否
26、亲属关系，健康情况须医生证明。（5）其他。2）设计求职申请表时的其他注意事项（1）在审查求职申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。（2）要分析基离职的原因，求职的动机。（3）对应聘高级职务者还须补充其他个人材料。 （二） 人员测评与甄选的方法 1、面试法 1）面试程序 （1）面试前的准备阶段 （2）面试的开始阶段 （3）正式面试阶段（1.结构式面试：提效率，了解全面但不灵活2.非结构化面试：反之3.混合式面试；集二者长）（4）面试的结束阶段 2）面试的类型 （1）从面试所达到的效果来分类：初步面试/诊断面试（2）从参与面试的人员来分
27、类：个别面试/小组面试/集体面试（3）从面试的组织形式来分类：压力面试/ BD面试/能力面试 （BD面试又称行为描述面试根据行为连贯性原理发展起来的）3）面试中的提问技巧（1）简单提问 （2）递进式提问（目的在于引导应聘者详细描述自己的工作经验技能，成果，工作动机，个人兴趣等）（3）比较式提问 （4）举例提问 （5）客观评价提问 4）面试需遵守的法则（1）利用正规的工作分析决定工作的要求； （2）只注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有关特性； （3）利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题； （4）在轻松的环境下进行面谈； （5）根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征者的工
28、作绩效。 5）提高面试有效性的守则 （1）先设定面谈的目的和范畴 （2）建立和维持友善气氛 （3）主动聆听 （4）留意身体语言 （5）坦诚回应 （6）提有效问题 （7）把客观和推断分开 （8）避免偏见和定型的失误 （9）避免容貌效应 （10）提防晕轮效应 （11）控制面谈过程 （12）问题标准化（13）仔细记录2、测评法 1）个性心理测评（1）个性的意义及与管理成就的关系 （2）与管理关系较密切的个性特征 a.以品质为基础的个性特征 感情的稳定性/感情的倾向性 b.以个人的动机(需要)为基础的个性特征成就动机/情谊动机/权力动机 c. 以认知风格为基础的个性特征 在收集信息方面：感觉型 /直觉
29、型 在处理信息方面：感情型 /思维型 d.以职业风格为基础的个性特征 “工匠”型“斗士”型 “企业人”型“赛手”型（3）个性的测量 a.自陈式测评 b.投射测评 罗夏赫墨迹测评 主题统觉测评 句子完成式量表 笔迹学测评 3）心理素质和潜质测评（1）价值测评（2）职业兴趣测评 （3）智力测评（4）情商测评 4）能力测评（1）职业能力倾向性测评 （2）工作技能测评 （3）工作情景模拟测评 公文处理模拟法/无领导小组讨论法/企业决策模拟竞赛法/访谈法/角色扮演法/即席发言法/案例分析法 （三） 招聘评估1、招聘结果的成效评估 1）成本效益评估 2）录用人员数量评估 3）录用人员质量评估 2、招聘方法
30、的成效评估 1）效度的评估 2）信度评估 五、员工培训与发展（一）员工培训和发展概述1、员工培训和发展的概念 培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即时成效。 发展则是增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求，发展强调企业长期的需要，利益也较为间接。 2、员工培训和发展的作用1）提高工作绩效 2）提高满足感和安全水平 3）建立优秀的企业文化和形象3、员工培训和发展原则 1）学以致用原则 2）专业知识技能和企业文化并重原则 3）全员培训和重点提高结合原则 4）严格考核和择优奖励原则 4、员工培训和发展的目的 1）育道德2）建
31、观点3）传知识4）培能力反映了企业经营实践的两个重要特征：实用性；多元性复杂性动态性。培训知识就其性质分三类：基础知识，专业知识，背景性的广度知识传统看法专业知识较为重要，但由于信息爆炸，知识老化和更新加速，新知识包括跨学科的边沿性新领域不断呈现，专业知识寿命不断缩短。解决问题环节：1.发现问题2.分清主次3.诊断原因4.拟定对策5.比较权衡6.作出决策7.贯彻执行（二）培训中的学习方式与方法1、两种学习方式 1）代理性学习。学习到是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。 2）亲验性学习。通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。 代
32、理性学习：讲授法亲验性学习:案例讨论，现场操作，模拟练习，管理游戏，游戏竞赛，角色扮演，团队活动，心理测试等2、三维学习立体方法 学习立体模型，有助于我们比较分析上述各类管理学习方法。 1.横轴：实践性（离原点越远，学习内容越具体化可操作化应用导向化） 2.纵轴：交往性（离原点越远，交往讨论越多，即采用小组或全班讨论形式） 3.立轴：自主性（离原点越远，自主性强，可自己去独立探索） 3、企业培训中的具体方法1）案例分析法 （案例要求：1，内容真实，2包含一定管理问题3.有明确教学和培训目的。目的：主要功能不是在于了解一独特的经验，而是在于在自己探索如何解决管理问题时，总结出适合自己特点的思考和
33、分析问题的逻辑方法，学会如何独立地解决问题作出决策。类型：描述评价型及分析决策型，案例讨论分三阶段：个人学习，小组讨论，全班讨论。）2）亲验式练习法 （主要有以下三类）较传统课堂讲授法相比，有四特点:1.教学中学员变成教学与培训活动的主题与主角。2.教学活动不仅包括认知还包含有情感性因素3.这种练习以培养能力为主4.能吸引学员更高程度参与。1）结构式练习 （又称模拟性管理游戏或竞赛） 这种练习事先安排和设计有十分明确而系统的程序，活动是按部就班进行的。这种练习是为某明确的既定教学或培训目的服务的。 2）角色扮演 （预先设定某一管理情景，指派一定角色，角色扮演者在弄清所处情景及各自所扮演的角色特
34、点与限制条件后，即进入角色，自发的即兴表演。角色扮演的情景模拟更加真实。角色扮演使人了解和体验别人处境，难处及考虑方式，学会善于移情，即能设身处地从交往的对手角度想问题，并能使人看出自己和别人为人处世的弱点。） 3）心理测试 （这是利用一定的测量工具，通常是某种标准的或专门设计的 特殊问卷，让学员自己填写，来测量自己的行为，心理，包括认知情感态度等。） 学习原则：1.目标设定2.反复操练3.回应与强化4.学习的激励 （三）企业员工培训系统模型 1、企业员工培训系统模型 2、培训需要的确定1）确认工作行为或绩效差异的存在 2）培训需要分析 （1）组织分析 （2）工作分析 （3）个人分析3）确认培
35、训是否为最好的方法 3、培训目标的设置1）技能培养 2）传授知识 3）转变态度4）工作表现5）企业目标 4、培训方案的拟定1）培训和发展时间选择 2）培训的方式 （1）正式培训脱产培训 （2）非正式培训在职培训 5、培训活动的实施:1）企业自己培训 2）企校合作 3）专业培训机构 6、转移效果1）可通过以下技巧产生培训转移效果（1）公开演说（2）财务管理（3）员工管理（4）面谈（5）培训（6）书写技巧 2）提高培训和发展的转移效果，应注意：（1）理论（2）示范 （3）操练或模拟（4）实际应用机会和回应（5）实际应用加上专人指导7、总结评估1）参与者评估 参与者评估包括对培训内容、培训者的传授能
36、力、培训方法、学习环境等表达意见。但这种评估方法难以得知受训者是否已经学会应掌握的技能和知识。 2）培训效果评估的实验设计 比较受训者在学习前后的情况，采用客观的评估标准、方法和在合理的时间内，量度培训效果。 1.评估标准2.评估的方法3.评估时间 3）培训的真正效果的评估 受训者的改变未必与培训的效果有关，为达到预期的培训目的，企业需采取合适的培训评估，有以下几种方法： （1）培训前后评估：前评，培训，后评，比较前后 （2）时间序列评估：假设：受训者是否接受培训，本身也可能在改变。程序：前首评，前次评，培训，后首评，后次评。将前2比得1，后2比得2，将1与2比。 （3）培训前后控制：员工分为
37、无特定差异的控制组和实验组，实验组接受培训，培训后比较差异，实未变而控变，则证明受训者改变来自于培训。 （4）时间序列控制：将（3）两组均进行前后两次培训。 （5）培训后控制：两组，实验组培训后评估与控组评估比。 （6）所罗门四组：2实验，2控制， （四）员工导向活动1、员工导向活动的意义 1）浅层意义上讲是对新员工指引方向，使之对新的工作环境、条件、人员关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望有所了解，尽快进入角色，并创造优良绩效。2）从深层作用分析，导向活动对培养员工的组织归属感意义更为长远重大。新员工进入公司期望:1.获得尊重2.获得环境和职务了解3.获得发展和成功机会。2、员工导
38、向活动的组织及其内容1）导向活动的组织（1）岗前教育阶段（试用期转正之前）（2）岗上早期导向阶段 2）导向活动内容（1）使新员工感受到受尊重（2）对组织与工作的介绍（3）发展前途与成功机会的介绍 （五） 员工职业发展 1、员工职业发展的意义 1）科技的迅速发展与市场竞争的加剧，使得企业对员工自身、对他们的主动性与创造性越来越依赖了；2）科技发展又带来员工的文化教育水平的提高，他们有较强的自我意识和对本身权利的要求。 2、员工职业发展的主要活动1）组织方面的活动员工职业发展管理 人力资源规划 指导与考评 培训与开发 奖励措施 2）个人方面的活动个人职业发展规划 这种规划中包含了一系列职业生涯中重
39、大转折性的选择，如专业发展方向的选择、就业单位的选择、职务的选择等。 3、员工职业发展的管理1）员工职业发展管理的责任 企业中承担这项重任的，首先是各级主管 ，人力资源管理部门在这方面也可起重要作用，可以当好各级主管的助手与参谋，向他们提供信息、技术与建议 。 2）组织中个人发展的类型(1)专业技术型发展是指工程、财会、销售、生产、人事、法律等职能性专业方向。(2)行政管理型发展道路所吸引的人则不同于走专业技术道路的人，他们把管理这个职业本身视为自己的目标。 3）组织中职业发展道路的运动方向 1.横向：跨职能边界运动 2.纵向：跨职级运动 3.核心方向：非正式影响颇大的运动方向。即沿核心度运动
40、方向。 中立轴表示等级层次，圆周方向表示职能，径向表示核心度。越接近立轴，核心度越大，影响力越强。 4）企业员工职业发展管理的实施（1）首先要制定企业的人力资源开发的综合计划，并把它纳入企业总的战略发展计划之中，真正把此事提到应有高度，并与其他方面的计划协调一致。 （2）其次，要建立本企业的人力资源档案，通过日常绩效考评及专门的人才评估活动，了解员工们现有的才能、特长、绩效、经历和志趣，评估出他们在专业技术、管理和创业开拓诸方面的潜力，确定他们目前所处的职业发展道路阶段，记录在档案中，作为制定具体的培养、使用计划的依据。 管理有效性的关键：组织需要同个人需要的协调一致。企业鼓励和帮助员工，尤其
41、是骨干员工，做好自我分析，妥善制定好个人的发展计划。 管理重点在于有管理潜质的苗子。在整过程中，要做好纵向沟通。4、员工职业发展的阶段和特点职业发展本质就是人们自我概念的实现和完成。1）职业发展阶段 （1） 探索期：自我概念在童年及青少年期的发展。（2） 现实测试期：从学校转换到工作岗位及早期工作经历。（3） 试验期：试图通过尝试出一种或几种职业道路，来实现自己的自我概念。（4） 立业期：职业生涯的中期，实现并改变自我概念。（5） 守业期：保持并继续实现自己的自我概念。（6） 衰退期：随着职业角色的终结，对自我概念进行新的调整。 2）个人特点与职业发展道路霍兰德的六种个人倾向分别于六种对应的职
42、业环境匹配。（1）现实型 （2）智力型 （3）社交型 （4）常规型 （5）创业型 （6）艺术型六、员工绩效考评（一）绩效考评概述1、绩效的含义与性质 员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。 1）绩效的多因性 （内因：技能和激励，外因：环境和机会）2）绩效的多维性3）绩效的动态性 2、绩效考评的策略性决定1）确定绩效考评的目的和作用。 2）采用正式或非正式的绩效考评程序？ 3）采用主观或客观的方法？ 4）绩效考评的密度？ 5）进行绩效考评的人选，是直属上司，工作同事或是其他人员？ 3、绩效考评的目的1）订立绩效目标的依据 2）评估过往绩效 3）帮助改善现时绩效 4）员工任
43、用的依据 5）员工调配和升降的依据6）评估培训和发展需要7）检验员工招聘和培训的效果8）确定薪酬的依据9）激励员工 10）协助决定员工职业发展规划11）收集管理信息 4、绩效考评的一般程序（绩效考评是企业根据员工旳职位描述对员工的工作业绩，工作行为，工作技能定期进行的考察与评估）1）横向程序（指按考核工作的先后顺序形成的进行过程）（1）制定考绩标准（2）实施考绩（3）考绩结果的分析与评定（4）结果反馈与实施纠正 2）纵向程序（指按组织层级逐级进行考核的程序）（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其下级进行考绩；产量，工态 （2）基层考核之后，便会上升到中层部门进行考绩；任务完成率，劳动生产率
44、（3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行考绩。利润，市场占有率 5、健全有效考绩制度的要求 l）全面性与完整性 2）相关性与有效性 3）明确性与具体性 4）可操作性与精确性 5）原则一致性与可靠性 6）公正性与客观性 7）民主性与透明度 8）相对稳定的原则 9）考评项目数量恰当原则 10）可接受性原则 6、人力资源管理部门对考绩的责任 尽管考绩的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，但专职人力资源管理部门对考绩也负有重要责任：1）设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广。2）在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率。 3）宣传
45、既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。4）督促、检查、帮助、培训本企业各部门贯彻现有考绩制度。 5）收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。6）根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策（二）绩效考评的内容和标准1、绩效考评的内容 德/能/勤/绩 2、绩效考评的标准 工作业绩考评 工作行为考评 工作能力考评 工作态度考评3、绩效考评标准的制定1）考评标准编制的一般程序 （1）建立标准编制小组，提出工作计划；（2）编制考评标准草案； （3）绩效考评标准草案的审定。 2）建立绩效考评的指标体系 一组能较完整地表达绩效考评要求的考评标准就组成了考评指标体系。 4、考评指标的权重 1）权重的概念 权重是一个相对的概念，某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。 2）权重的作用 （1）突出重点目标（2）确定单项指标的评分值 （三）绩效考评的方法1、绩效考评方法的基本类型及特点 1）综合型 2）品质基础型 3）行为基础型4）效果基础型2、考绩技术的分类 1）客观考绩法 2）主观考绩法 3、常用考绩技术 1）排序法 （1）简单