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1、精选优质文档-倾情为你奉上 管理学经典著作读书笔记 一、总纲 回想大一时候，想看点经济与管理类的书，不知道看什么好，去图书馆转，拿了资本论与国富论，看了几十页，到底是晦涩难懂，看不下去，也就废止了。在感慨自己在大一看书少的可怜的时候，时间匆匆过去，走向了大二。大二分了专业，有了自己的导师，还有这一门“管理学经典著作选读”课程。从此，课外阅读有了新方向，有了正确的方向。 第一节课，当老师列出书目时，着实吓了我一跳，没想到竟然有这么多、要阅读这么多。于是，记下了书目，课后便去图书馆找寻。课上，老师教我们怎么样去阅读一本书，而不仅仅是读了一本书。就像管理学上的计划一样，不仅仅包括日常生活中所说的计划
2、，而是一个系统、全面的过程，阅读这些经典著作也是，读了，还要记笔记，还要思考总结。在以后的阅读中，我遵循了这一个阅读要点，确实是获益匪浅，比以前看书也更有动力与持续力了。虽说，刚开始是作为一项任务而进行的，可是不久它已演变为一项自觉的行动而开展了。 20部经典，一时间还真是不知道先看哪一本，最后想想，还是先从管理学的思想史开始，在管理思想的指导下谋划一个企业的竞争战略，然后在实践后的反思什么是真正的管理，探寻真正符合企业的管理思想，在用这一思想指导企业的运作，找出自己 的竞争优势，不断的追求卓越，创造新的辉煌。当企业达到一定的规模，拥有了一定的实力，又是在21世纪的大背景下，就得非常强调企业的
3、创新与企业精神。不断的实践与系统反思之后，企业要建立真正的学习型组织，来不断延续企业的学习力与竞争力，为在不断萎缩的利润空间里争取更大的控制权。还有，面对不断狭小的利润空间和愈演愈烈的竞争，企业在这时候得开展探寻新的市场、新的利润空间，来保持自己的成长，从而创建一个伟大的企业，永葆生机。沿着这一思路，我先后阅读了克雷诺的管理百年、波特的竞争战略、波特的竞争优势、德鲁克的管理：任务、责任、实践、追求卓越、德鲁克的创新与企业精神、圣吉的第五项修炼、金、WC的蓝海战略和柯林斯的基业长青。我想，这些经典著作以这个次序连起来就是一个伟大企业的历程吧，所以，我就以这思路、循着这条线来阅读这些经典中的经典。
4、 二、管理百年 这部书是管理学的思想史，沿着时间的线索叙述了从十九世纪中期到现代的管理学思想及典型例子。这本书中叙述的管理学思想的开端是以美国的管理学讲起的，作者认为当时指导着美国的铁路企业的成长的管理思想才真正是世界管理学思想的开始。之后介绍的是现代工商管理企业的成长与管理运动的兴起、蓬勃发展，泰勒 的科学管理理论，法约尔的一般管理理论，梅奥的人际关系学说，韦伯的组织理论，敏斯特伯格的工业心理学思想，巴纳德的系统组织理论，勒温的三种领导风格，马斯洛的需要层次论，阿基里斯的“不成熟-成熟了”理论，西肖尔的组织效能评价标准，亚当斯的公平理论，费德勒的权变管理思想，赫茨伯格的双因素激励理论，本尼斯
5、的组织发展理论，麦克利兰的成就动机理论，波特和劳勒的期望激励理论，杜拉克的有效管理者理论，西蒙的决策管理学派，明茨伯格的经理角色学派，威廉.大内的Z理论。当然，这本书里面介绍的理论远不止我上面所陈列的，我只是把我认为重要的记下来。当我看完这部书的时候，我不禁把它和我们的大一所学的管理学这么课的课本做做比较，后者是我们学院的老师编的。管理百年这本书只是单纯介绍管理学这一路来的发展历程和它的基本的重要的思想，通过一些典型的企业的实践来做分析，因而具有历史书的生动有趣性，让人觉得不是很乏味；而后者所介绍的管理思想较前者可是大大的减少了，编书的老师们只是把最重要的、最具有代表性的思想来简要陈述管理理论
6、的历史，加之进来的是计划、组织、领导、控制这些方面的更为详细的内容，这也正是我们所要学的。两本书相辅相成，看了之后，让我对管理学有了更加全面的认识，也激发了更大的好奇心与兴趣。在过去的100年里，管理才被作为一项职业得到认识、分析、监控和传授，才有了一定的形式。一部管理百年，也是管理方式方法变化的百年，从组织到硬件条件，到工作环境，给我们一个启示：管理有时效性、针对性，管理方法似乎不能一成不变，但是也要循序渐进。管理出现的背景，人类为何需要管理，社会进步的近百年来管理的发展经历了些什么过程才发展到今天，有何其发展的客观规律可寻，今后管理何去何从？管理百年这部经典可以为你解答一些疑惑。作为真正对
7、管理有兴趣或从事这方面工作的人都可结合自已的工作实际来思考探索。毕竟，要深入了解一样东西，理解其历史是很有必要的。 三、竞争战略如前所叙，一个公司有了管理思想的指导，要想生存与发展，必须得制定自己的竞争战略，而且是与众不同的竞争战略。诚然，迈克尔.波特的这本竞争战略给了我们一些具体的科学的可行的策略。 本书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。波竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入、替代、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这
8、些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势，就必须实行低成本或者产品差异化的策略，二者必居其一。这套理论的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时。他给我们讲了进入壁垒的壁垒源：规模经济，产品差异、资本需求/、转换成本、获得的分销渠道和政府的政策。退出壁垒有：专用性资产、退出的固定成本、内部战略联系、感情障碍和政府及社会约束。之后，作者给了我们三种基本的竞争战略：1、总成本领先战略。2、标歧立异战略。3、目标集聚战略。竞争对手分析的框架：诊断要素：未来目标，现行战略，假设能力。综合这些要素得出竞争对手反击的概要及预测对手可能发起的战略变革。进而列出对手可行的战略清单及环
9、境变化清单。列出市场信号：1.对公开的评论的敏感性来感知行动的提前宣告2.交叉规避3.战斗品牌4.偏离产业惯例5.偏离过去的目标6.秘密的反托拉斯诉讼法7.根据历史辨别信号。进而要采取的行动有进攻性的行动，因为产业的不稳定性；还要有针对竞争对手的进攻行动的防御行动。继而介绍买方和卖方的战略。.产业内部的结构分析中他给我们介绍了竞争战略的诸方面：去专业化程度，品牌知名度，推动与拉动的效用是公司在销售产品时寻求直接在最终用户中建立品牌知名度、拉动而不是支持分销渠道来推动，渠道的选择，产品质量，技术的领先程度，纵向整合有分销网的把握、专营零售店、内部服务网的有无，成本状况，服务，价格政策，杠杆的作用
10、，还有与母公司的关系及与本国和东道国的关系。运用大型跨国公司来分析这些因素。他给出了我们辨别战略集团的特征的因素：产品系列的宽广，大量全国性广告，广泛的整合，掌握分销及服务渠道。然后分析了战略集团与移动壁垒、战略集团与侃价实力、战略集团与替代威胁、战略集团与企业间竞争、战略集团与企业利润率的关系。产业的演变与企业生命周期。作者详细阐述了零散型产业的竞争战略，新兴产业中的竞争战略，产业走向成熟化的竞争战略，在衰退产业中的竞争战略，全球性产业的竞争战略。最后介绍的是战略决策包括纵向整合的战略分析，业务能力的扩展，进入新业务领域的策略。总的来说，这本书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技
11、巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。对我们这些只是工商专业的学生来说，未免有点过于纯理论话了，毕竟我们都还没有管理的实践经验。不过，了解，一些基础的知识，对我们的知识扩展和眼界的开阔还是有很大帮助的。 四、竞争优势 在20世纪80年代出的书，这是一本既奇特又伟大的书。很多具有预见性的理论与策略。正如它的作者迈克尔波特所说，他是不可能写出管理类的畅
12、销书的，因为他的书非常沉重，而事实上，他的著作风靡全球。但正如一些学者所说的，这些经典著作绝不是可以躺在沙发上喝着咖啡就可以读的，而是需要静下来，在书桌上一点一滴、逐行逐字地去研读和体会的。作为一位工商学子，我认真读了这部著作。 首先，很明显这本书的这种思想旨在将战略的制定和实施沟通起来，使管理者制定合适的政策和确认有效地实施动作，才能创造和保持竞争优势。这本书以产业组织理论为基础，即以产业结构产业行为产业绩效的SCP模式为主线，讨论了企业为提高其绩效，改善其行为，在产业中获得竞争优势，该如何制定一项系统的竞争战略。提出了认识产业与竞争者，建立全面竞争战略的一个综合分析框架。这个框架既包括了宏
13、观层面上的产业结构分析，也包括了微观层面上的产业行为分析，并用此框架分析了不同产业绩效下的具体的不同产业环境中竞争战略的制定，以及可行的战略决策。 这对于现代的企业经营模式是一种很好的借鉴和提醒。当今的许多企业在经过几十年蓬勃的扩张和繁荣之后，在追求疯狂的增长和多角色经营的过程之后，迅速地衰落了。这些企业的竞争战略之所以失败，其关键原因就在于割裂了二者之间的关系，使竞争战略无法转化为获取竞争优势的具体实施步骤。这种情形在一定情况下是致命的，不可挽救的 此书由四部分组成。第一部分阐述了竞争优势的类型和企业如何能够获取它们。第二部分讨论了产业内的竞争景框及其对竞争优势的影响。第三部分论述了相关产业
14、的竞争景框，或者说公司战略如何对业务单元的竞争优势做出贡献。第四部分拓展了竞争战略全面的含义，包括处理不确定性和改善或保护竞争地位的方法。这四个方面清晰地反映出迈克尔波特对于企业以及产业和竞争优势的到位理解，以及他所想像的发现的完美结合方法，这对于管理史有着极其巨大的意义，有利于现代企业加深对现代产业的境况了解，确定自己对企业的定位，及时调整公司的发展战略，保持自身异于其他企业的竞争优势。 我觉得此书有两个主张非常的有现实意义，成本领先和差异化。我们从企业的角度来谈，如果同一份产品甲企业成本要3000，而乙企业只需要2500，那么只要甲公司和乙公司工作能力相同，乙公司就肯定更有竞争优势。有人说
15、这道理谁都懂啊，有什么稀奇的？我们说稀奇就稀奇在为什么乙企业只要2500，而甲企业却是3000呢？只因为乙着重一切努力来降低自己的生活成本：厂房租费、伙食费、交通费、运输费等等，他就可以比甲企业要得少。在商品市场上，乙企业就具有了成本领先优势！这也和劳动力的使用成本一样，现实生活中，各大城市的外来人员显然成本比本地人要高得多。外来人员每月的房租就是最大的一块成本，如何降低这一块成本将决定他们是否在劳动力市场上有竞争优势的一个主要因素。 然后是关于差别化。差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性
16、能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。一种产品要做得好，卖得出去，就要和一般产品有些差别。书中所陈述的一些策略，以当今的眼光看有些是需要加以改进的，有些则是继续发挥它的作用一些基础理论对现在还是有普遍的指导意义的。竞争对手的理论自然和实际生活有许多联系，防御战略对应对生活中遇到的挑战也不无助益，而从竞争优势这个大题目本身也可以联想到个人优势的产生与维持。五、管理：任务、责任、实践 这本书太厚，现在只看了一半，要记的东西也很多，尽管书出版的时间很
17、早，其中的思想对现在来说有些已经是常识了，不过在那时很多都是很大胆的预测与突破性的见解，而且其中讲述的一些东西，每当我把这些理论与现实社会的接茬，没想到竟然是惊奇的吻合，不能不感慨彼得.德鲁克的奇才，也不怪乎管理大师的真正称号了。 只有先要明白“为什么”，才能知道我们要“做什么”。这是作者首先强调的。不可否认，管理作为一项工作手段，有它的方法、技巧，同一件事由不同的人来做，其取得的效果肯定也会有不同。这就是我们能常所说的管理技能高低的问题，当然，或许还有很多其它的因素在里面。通常，我们在对我们的下属进行评价时，会有些哪方面管理能力不足之类的评语，并会要求他们在沟通、协调、组织、人员培养等等方面
18、进行提升，也就是说我们要指出他的不足，希望他在哪些方面进行改进取得成长。这种方法也一直是比较惯用的一些方法。但我们应该思考，是不是我们向下属指出了不足，提出了要求之后，他便就会有一个明显的改变？其实很多时候，现实告诉我们，大多数的人并没有因为我们的提醒和要求便能够迅速地有一个好的成长，就算有的人有些许变化，总是占很少的一部分的。那么这到底是什么原因所造成的呢？我们首先要肯定的一点是，没有人是不希望进步的，我们的下属并不是不想提高，或许是他们还处于迷茫之中，不知道如何提高。特别是在我们厂，在局部机械化应用之前，以车间作为“人才池”的构想只是空话，而我们现有管理人员在管理思路及方法的应用上不可否认
19、存在着是有比较大的缺陷的，我们在九月份公司经营例会汇报时也提到要邀请公司对口部门到我厂进行诊断和现场培训，这是一种很好的方法，可以告诉我们的管理人员该怎么做。那么，在告诉我们的管理人员怎么做之前，我们更应该告诉我们的管理人员，为什么要这样做。管理任务、责任、实践一书，里面的观点很现实，非常的有道理。把管理比作是器官，重要的不是器官由它想做些什么或者是怎么做来体现它存在的重要性的，而是看它在整个向体这个架构中到底起到了什么作用。而这也是我们为什以要“管理”的重要原因，而工作的业绩，也是我们的“管理”这个器官，到底在我们厂这个架构中到底起了什么作用，对厂的运营发挥了什以样的帮助来决定的。我们一直在
20、强调，作为一个管理部门，它的核心并不是职能，而是服务。管理如果脱离了它服务的机构及对象，那么也就失去了存在的意义。任何一个管理机构都应该把如何避免自己滋生出“通过手段去管理达到目的”这种思想作为本部门的首要的目标。其实这也是和我们推行的精益管理中的如何让员工从“被动到主动”的思想是相对一致的，只有怀着帮助员工和下属的思想，才有可能让管理有所成就。管理的任务在于它存在的理由，它的工作的决定因素，以及它的权力和合法地位的基础。本书中介绍了管理的三项核心任务，对其中的一条“管理的任务是使工作富有活力和使员工有成就”，我作了比较多的思考。的确，近段时间我不下于和接到我厂五个以上的管理人员在我面前或多或
21、少表现出来的抱怨和不想再承担这份职务的想法。我们不用去剖析原因，但有一条是可以肯定的，最起码他在现有的岗位上感觉不到快乐。此书虽然还没读完，但是读了这么多，我也有些许的感悟了。只有明白管理的任务和责任，通过在现场对我们的方法和技巧进行实践和检验，明白我们管理的各项思路和工作开展的“为什么”，才能够更好的学习和应用新的技巧和方法，才能够知道作为管理者，我们到底应该“做什么。”我们作为学生的，从初中开始老师就教我们“是什么”“为什么”“怎么做”的法则，我们今后也只有继续这样，才能在学习中获得真正属于我们自己的东西。 六、追求卓越每个人都想追求卓越，企业也是这样的。这本曾被福布斯评选二十世纪最具影响
22、力的工商书籍中排名第一的名著给我了很大启发。在这个多元化的社会中，知识之多，工具之多，咨询之多，都是史无前例的。但是，人们往往在这些精致的陷阱中，看花了眼，甚至迷失了自我。然而，全球最著名的管理学大师之汤姆彼得斯与罗伯特沃特曼在此书中，让我们真正以一种全新的视角重新审视自己，审视社会。看着优秀企业的做法，其实真理并不复杂，反而常常简单的吓人！本书谈的是一场革命一场必要的管理学革命。这场革命向我们自以为懂得的管理知识提出了挑战，并且向百余年来的美国管理传统提出了挑战。这场革命的根本就是，快速变化的时代要求我们，以机动灵活、热爱变革的精神代替我们长期以来追求大批量和大规模营销的倾向，因为后者所要求
23、的稳定、容易预测的环境已经不属于21世纪。 不同于战略，商业和组织所宣扬的，人和组织其实并不“理性”。如果硬把过于简化、误导的理性主义套在管理方式上，会产生很大的风险。你不可能光“看着数字”管理，这是连想都不用想的 。大多数管理系统都把人视为“生产要素”，就如同工业机械里的小螺丝钉一样，这样的假设本身就很令人泄气。每个人都有独特之处，而且很复杂。领导者需要勇于放手让员工去做，而不是试图驾驭他们。这个世界充满了模糊地带，非常令人困惑。管理最大的挑战在于管理“软性的东西”，特别是文化。因此，领导者若未密切注意所谓的软性要素，终究会沦于失败。作者告诉我们：1、看准就干，行动果断：这所谓“实践是真理的
24、唯一标准”，优秀的企业在决策过程中可能会进行分析，但是，他们不会被那些现象所麻痹。在许多这样的公司里，标准的操作程序是：先做，再修改，然后再尝试。举个例子，一位Digital公司的高级经理人员说，“当碰到大问题时，我们就把十个资深人员抓到一间办公室里，然后关上一周。当他们提出答案后，我们马上就执行。”此外，公司非常重视实验。他们不是让250个工程师和市场人员孤立地在新产品上干上15个月，而是以5到25人为一组，在几周时间带着一些并不昂贵的样品在顾客中验证关于产品的想法。”令人惊奇的是，每个优秀的公司都有很多套实用的办法来保持企业的灵活性，防止因规模扩大而导致的不可避免的浪费。任何事情都是在实践
25、中得到证实，然而现实生活中，我们往往是把大量的时间浪费在反复思考，却不付之行动中。于是，回首间，发现自己已经浪费了好多大好的时光。记得曾经有过一个企业家说：“80%的大学生都有天才企业家的思维和想法，但往往却把自己的思想扼杀在萌芽中。”不要只做畅想家，要把思想付诸行动，这样才无愧于青春，无愧于生命！2、接近顾客：其实企业和顾客是相互依存，相互信任，共同进步的一个结合体。顾客向企业不断提出自己的要求，企业则依据顾客的要求不断进行改进，使自己的产品与服务更加具有市场竞争力和发展潜力。如弗里托食品公司（土豆片），梅塔格家电（洗衣机）或者是塔帕韦尔公司。IBM的市场部副总经理弗朗西斯罗杰斯说：“在许多
26、公司，当顾客受到好的服务时，往往格外惊喜，认为这很特别。这种情况实在令人惋惜。”在优秀公司里情形却不一样，每个人都有责任提供最好的产品和服务。很多具有创新精神的公司总是从顾客那里得到有关产品方面的最好的想法，这是不断地、有目的地倾听的结果。3、自主创新：自主创新，是一个企业的核心与根本。只有具有这种能力，才能不断发展，不断进步。然而，具有创新能力的企业总是通过组织的力量培养领导者和创新人才，他们是所谓的“产品斗士”的培养地。不限制员工的创造力，支持有实际意义的冒险，支持员工试着去做一些事。只有在这样的氛围之内，才会更大的程度上促进企业的竞争力，发展企业。3M公司被描述成“如此执著于开发创新，以
27、致这个公司的氛围不像是大企业，而像个由实验室、小房间连起来的松散网状结构，上面挤满了狂热的发明家和大胆的创业家，在公司里充分发挥他们的想像力”。他们不限制员工的创造力，支持有实际意义的冒险，支持员工试着去做一些事。他们遵循弗莱彻拜伦（FletcherByrom）的第九条诫令：“要有合理的犯错误次数。”4、以人促产：不论是位居高位者还是普通员工，都是提高产品质量和劳动生产力的源泉。优秀公司中的劳资关系良好，劳资双方有相同的劳动态度，也不认为只有资本投资才是效率提高的源泉。真正做到人力与财力的统一，才能真正达到企业的腾飞与发展。就像IBM的小托马斯沃森所说：“IBM的哲学只有三个简单的原则。我将从
28、认为最重要的开始：尊重个人。这是个很简单的概念，但是IBM的经理们却花了很多时间去实践它。”得克萨斯仪器公司董事长马克谢泼尔德也说：“每个员工都是创意的来源，他们有用的不仅是一双手而已。”在他的“人人都参与计划”里九千多名员工中的每一个人，或者说是得克萨斯仪器公司的品质圈，对公司的生产力水平的提高助益甚多。5、亲身实践、价值驱动：IBM的托马斯沃森说：“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机的作用更大。”企业高层领导，价值驱动也就说企业的驱动力，应该以利基为导向（利益基础）、顾客为导向。麦当劳的雷克劳克定期拜访。各连锁店，用公司一贯的标准质量、服务、清
29、洁和价格来衡量各连锁店的好坏。6、专心搞本行：也就是说要在本公司具有强势竞争力的方面大力发展，而不是所谓的“多元化”经营。就像像宝洁公司的前任执行总裁爱德华哈尼斯说的那样：“我们公司从未离开过本行，我们尽量避免成为一个综合体。” 公司的前任执行总裁爱德华哈尼斯说的那样：“我们公司从未离开过本行，我们尽量避免成为一个综合体。”不只是做企业，做任何事情都是同样的道理，记得有一句话：“成功就是朝着一个目标一直走到别人无法企及的高度。”应该也是同样的道理吧！7、精兵简政“优秀企业中的组织形式和系统简单明了。上层管理人员尤其地少。简单的企业组织形式不仅有助于企业的人力管理，更有助于员工对于工作的责任心。
30、员工人数应尽量降到最低，把大部分工作外包处理，或是采取有时间限制、项目导向的工作小组等形式。优秀企业中的组织形式和系统简单明了。上层管理人员尤其地少；不到100个幕僚人员的企业经营数百亿美元的生意，这种情况经常可以见到。8、严宽并济，张驰结合：不难发现，经营得有声有色的企业都不是集权或是分权，而是两者巧妙结合。像我们所说的，在大部分情况下，他们把权力下放到车间和产品开发部门。另一方面，对于少数他们看重的核心标准，这些公司又是极端地集权，公司高层牢牢地把握着这些权力。3M公司由于照顾到产品斗士因而组织比较混乱，然而，一个分析家指出：“对公司基本信念的信仰，他们比被极端政治派别洗过脑的狂热分子还狂
31、热。”在Doptal公司，这种混乱情况更明显，以致一个经理人员抱怨说：“很少有人知道他的上司是谁。”但是，外面的人很难想像，该公司上下员工一直严格地坚持着要使顾客信赖的信条。卓越企业的大多数层面都是“宽松”的，让人员享有极大的自由，自主做事。与此同时，卓越企业的少数几个关键性层面却又是高度中央集权的：以核心价值观塑造公司文化一、两个（优先考虑的或是更多的）战略，以及少数关键性的财务指标。宽松的工作氛围，却要有严格的价值观体系。追求卓越其实不仅仅是一本美国企业管理的圣经，其实也是一种全人类的生活价值观。对于我们成长中的大学生具有很大帮助。我们在这个过程中如能运用作者所说的8个原则，那么我们追求卓
32、越 的过程就会循序渐进似的，不再是那么的遥不可及，即做好每一步，你离成功就越来越近了。 七、创新与企业家精神什么是“创新”，很多人回答不出这个看似简单的问题，尽管他们整天喊着这要创新，那要创新的。特别是现在的大学生，做点什么事总是要把所谓的创新放在口中，殊不知只不过是走程序罢了。正是基于这种现状，我们得了解什么才是真正的创新，还有该如何去创新，最后思、结合自己的 实际情况自己是不是也适合走创新、自主创业的道路。这才是我们该做的。“创新”这个字眼在今天很流行，也很时髦，许多机构都把它当作口号，甚至写进自己的宣言，但是对它的理解却是千差万别。首先是把“创新”与聪明的创意或发明混为一谈。其次，是一提
33、到它就意会到科技方面。最后，很多人认为凡开创一盘新生意或者一项新事业就是创新。 德鲁克深刻地指出，“创新”与上述误解的区别在于是否为客户创造出新的价值。什么是价值？价值并不是价格。价值是客户得到的，价格是客户付出的。做企业的，推出一项新产品、新服务或一个新流程，要满足客户未被满足的需求或潜在的需求，创造出新的客户满意。客户有新的所得，才会从不买到买、从买得少到买得多，或者愿意付出比过去更高的价格。这反映在企业的收入和利润上，就是创造了新的财富。同样的，非营利机构的创新也要让服务对象有新的满意，从而愿意接受你的服务；政府的政策创新或体制改革也要产生让人民可以感受得到的新便利或保障。虽然很多“创新
34、”与科技有关，但是科技含量很低甚至“零科技”的社会创新，不但机会更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等价格提供市面上已有的产品或服务并不算创新，因为它只是对别人已经创造出来的客户群进行瓜分，并没有创造新客户，这样的新公司注定会在市场萎缩的时候被“边缘化”。 创新是可以学会的。在德鲁克的笔下，无论政治、经济、科技、文化，历史悠久的大企业还是新开办的小企业，企业界还是非营利界和政府，处处都有创新的机会，人人都可以成为企业家。他认为创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责，它是有规律可循的实务工作。创新并不需要天才，但需要训练；不需要灵光乍现，但需要遵守“纪律”（创新的原则和条件）。因
35、此，创新是可以作为一门学科去传授和学习的，只要照书中所总结的规则去操作，就可以学会如何成功地创新。这打破了以往创新给人的神秘感。但是，在大家同样都认真阅读了本书，或者上过同一个创新课程之后，为什么总是只有为数不多的人实行了创新呢？ 养成正确的心态。德鲁克的回答是：首先，必须不惧怕任何变化，不对外部和内部的改变产生反感。企业家总是把变化当作正常的、健康的事物，张开双臂去欢迎它，并主动从中寻找创新的机会。仅仅懂得创新的原理和规则是不够的，必须养成这样的心态。工作和生活中经常会出现不协调、不一致的现象，成功或失败、灾难或惊喜，处在一个大的经济和社会转型时期更是这样。身处其中的人，是抱怨它，力图保留原
36、来的生活方式和工作方式，还是把它当作契机，观察它、理解它、利用它？在书中德鲁克把“有计划的放弃”列为一个组织实行创业型管理的头等重要的政策，具有警示的作用。我们要学习思考书中的知识，却又不可盲目照搬照套，有理论指导实践是好的，但是要切实才行。所以当今强调的就是可行性的问题。读一本书，能从里面得到一些有用的知识，能引发我们的思考，这就是我们最大的收获了，也就是此书出版最大的价值了。 八、第五项修炼作为管理学里面的经典之作，老师把彼得.圣吉的这本伟大的著作介绍给我们，作为我们工商管理专业的必读之作。刚开始是以做任务的心态去翻这本书的，可是当我看了第一章，就被他里面所叙述的或者说作者的思考心血所深深
37、吸引。于是不再惧怕这么厚的一本经典，也不再以完成任务似的去看它了。记得当彼得.圣吉问一位中国大学生，为何第五项修炼在中国如此畅销的原因时，这位大学生说：“我们觉得这是一本关于个人成长的书。中国人相信，应该开发人之所以为人的最深层的本性。我们看过太多于这个基本思想相冲突的西方管理学理论。但你的这本书却肯定并加强了这个观念。这给了我们希望，即中国的基本思想，是与建设成功的组织相一致的。”的确，第五项修炼就是这样一本巨著，所以在中国自然畅销了。我们都渴望成长，渴望在与我们的古老的思想相一致的理论下成长，这本书里面的种种思想，确实不仅仅可以指导一个企业走向成功，更可以指导我们个人走向成长。当然，思想、
38、思考都体现于内容。这本书主要介绍了五项修炼：自我超越、团队学习、共同愿景、心智模式及系统思考。通过介绍这五项修炼，开拓性地倡导学习型组织管理的思想。这也是作者的伟大创新。在介绍这五项修炼前，作者先分析了我们建设学习型组织的七大障碍：1、局限思考2、归罪于外3、缺乏整体思考的主动积极4、专注于个别事件5、温水煮青蛙6、从经验学习的错觉7、管理团体的迷思。然后以一个经典案例来分析，引出本书的核心系统思考的重要性。这个案例就是著名的啤酒游戏。里面涉及零售商、分销商、啤酒厂对同一件事（即突发性的需求上升）的个子反应，并且都只是以自己的角度及视野来考虑面对的问题，所以最后的结果是各个方面都没有得到好结果
39、，反而招来了不必要的损失，而他们还是没有认清问题所在，错误的认为是别人的错。这给我们的启示是对行销系统，对个人思考方法，对系统结构建设。养成结构性思考的习惯，掌握结构层次的洞察力，才可以发现行为背后的真正原因，切实解决问题。 自我超越。要进行这项修炼，彼得告诉我们得要这么做：一、建立个人“愿景” 二、保持创造性张力三、看清结构性冲突四、诚实地面对真相五、运用潜意识。做完这些工作后，我们还要思索这些与第五项修炼即系统思考的关联。这要我们融合理性与直觉；看清自己跟周遭世界是一体的，要有同理心、还要有对整体的使命感。用彼得的话说就是，在组织中培养自我超越 ，我们必须谨记，走上任何一条个人成长的路都是
40、一种自我的选择。太过积极推动内部人员的自我超越，可能会和自我的选择相冲突，反而会妨碍组织中自我超越的发展。 心智模式介绍的比较深奥、需要更多的思索才能把握其中的些许内涵。看书时也使我联系到生活学习中的一些相类似的事情，觉得很有道理，很实际。它主要介绍了学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知。心智模式的修炼重新训练我们的自然倾向，以使我们从交谈中可以产生真正的学习，而非只是强化原有的看法。最后，培养组织运用心智模式的能力，必须学习新的技巧，和推动组织方面的革新，以利这些技巧能够经常练习与应用。共同愿景。“愿景”对公司领导而言，是个熟悉的概念。
41、然而，大部分组织的愿景是一个人（或一个群体）强加诸组织上的。指出这一种现象后，彼得告诉我们企业领导者的个人愿景被公司各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量，在极端不同的人之中建立了一体感。让他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命，只有这样，这才算企业真正的共同愿景，它才会发挥出无限的力量。团队学习这项修炼在我们今天这个时代异常重要。它指出组织内部团体学习的三个关注面：1、深思复杂议题时，团体必须学习消除抵消和磨损力量，使得团体智力高于个人智力；2、需要既具有创新性而又协调一致的行动。3、不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响，进而培养其他学习型团队。团体学习要精于运用“
42、深度汇谈”和“讨论”，避开“习惯性防卫”（要么妥协要么争得你死我活，而不是建设性的探讨）。 系统思考就是寻求问题的真正原因，特别容易让人觉得是要遭到追究责任的指控，挑起自我防卫，影响团队学习。把这些都做到位了，团队学习才会促使一个企业走向更成功的道路，否则，必然会面临诸多危机。系统思考贯穿于本书始末，作者在分析前四项修炼时，都分析了他们与第五项修炼的关系。第五项修炼的方法即是用动态系统（dynamic system）整体运作的微妙特性来操作。这似乎有点玄乎，他是这样子介绍的：用新眼睛看世界并以简驭繁的智慧总管全局掌握重点，兼具深广与精微的方式来看事情，看到整体的运转结构，同时发现影响发展的根本
43、因素（比如限制因素）。对于组织，关键在于个人、团体与组织都能以整体的方式来看事情及采取对策。然后给我们介绍了修炼的十一项指导原则：1、今日的问题来自昨日的解2、愈用力推，系统反弹力量愈大3、渐糟之前先渐好4、显而易见的解往往无效5、对策可能比问题更糟6、欲速则不达7、因与果在时空上并不紧密相连8、寻找小而有效的高杠杆解9、鱼与熊掌可以兼得10、不可分割的整体性11、没有绝对的内外。按照这些原则，运用上面的方法，在前面四项修炼的基础上，个人及团队还有组织进行的系统思考将会使你的组织成为一个真正的学习型组织，你们的组织也才会取得所预料的成功。 之后，作者介绍了如何掌握修炼的进阶，如何超越办公室政治
44、，怎样进行无为而为的有机管理，怎么是自己不再与时间为敌，正确处理工作与家庭之间的关系。最后描述了领导者的新角色。第五项修炼帮助人们重建一种新的看问题的方式，从习惯看世界、看环境、看别人，改变到向里看、看自己、看自己的内心；从看局部，到看全局、看系统。从 而能看到存在与内的智障，寻求到克服它们的可能。第五项修炼的成功和杰出之处不仅在于它的理论，而在于它的可操作性和对实践的有效指导性。它可能帮助你在弄清为什么的前提下，懂得如何提升自己的能 力；自我开发、自我超越的能力；改善心智、提高认知的能力；团队学习和团队建设的能力；系统思考、掌握未来的能力。这本书思维丰富，思考深刻全面，还教我们应该怎么去做，
45、确实也应该是这样去做，它让我们认识到以前的自己的种种缺陷，它让我们更习惯去思考问题，看事情更全面，指引我们改变以前陈旧的思维模式。它确实是必读的 经典。九、蓝海战略总体来说，这本书对我们现在的作用不大，毕竟我们不是管理者，更不是企业的高层决策者。我们现在的竞争也不像企业所面临的那样激烈，我们我们开辟蓝海战略的话，大概是要我们永远别人没有的优势，或者说人有我长，可是在这样看来，这本书就不像序言所说的那样开天辟地了，只不过是用新的词语来描述罢了。但对金融危机下我国诸多的中小企业主来说，它的指导意义还是很大的。对于希望摆脱竞争性红海市场的企业来说，蓝海战略的确诱人，但是面对不同于传统的新概念，思想观
46、念的转变是极其困难的事情。首先，书中列举的例子都是世界顶级企业，他们成功作法的核心是创新思维，是对传统市场了然于胸之后的突破之举，在大多数情况下并不具备复制条件。在商业实践中，真正具有前瞻性战略思维的人极为罕见，由于思想超前而不易被群体接受，即使制定了自己的蓝海战略，实施又是一件困难的事情。超越固有观念，说服大家接受改革，需要同时具备创新思想的导师和贯彻改革的坚强企业领袖，而这一切又必须在已经获得高度认同的先进企业文化平台上方可展开。中国企业成立时间短暂，尚未积累起自己的品牌优势，很少拥有核心技术，企业文化正在渴求广泛认可的道路上前行，尚未凝聚成为高度自觉，积极主动的成功动力源泉。在标准、专利
47、和高端制造工艺上都不具有美日欧的优势，单纯依靠相对低廉的人力成本，很难游刃自如的转型升级。特别是中国传统文化对创新思维的强烈排斥性，社会大环境对探索失败不具有广泛的包容性，以及广泛存在民众思想深处的惰性和保守性，都对改革形成了大量有形和隐形的障碍。中国企业在亚洲都难以进入二流行列，与世界冠军企业更是有着天壤之别和不可比性。因此，我们对蓝海战略要辩证的阅读，汲取有益的创新思维，既不自暴自弃，也不好高骛远，避免学艺不成，将自己的特色也丢掉了。 蓝海战略的核心是如何在单纯竞争的传统红海市场之外，创造复合性新需求，突破“零和游戏”的竞争极限，攫取更大市场份额，获取更高商业利润，实现一枝独秀的终极目标。
48、与红海竞争战略相悖的蓝海战略，崇尚“价值创新”，摒弃红海战略的竞争目的，致力于开创使客户和企业价值都出现飞跃，非竞争性市场空间的全新商业模式，这对于具有悠久历史的现存商业模式，是一个概念上的创新，是质的飞跃，不可小视。它给人类的智慧和企业进步的方向提供了一个有机契合点，也给有志于改革的企业提供了一个重大转折机遇。蓝海战略的闪光点之一，就是一反常规的提出了企业在创新与效用、价格与成本有机结合的平台上，实现价值创新，规避技术发明企业，无法产业化，孵化企业又不是专利发明者的怪现象。蓝海理论将以上现象归咎于企业没有围绕价值进行创新的结果，这是对红海竞争型战略“价值与成本”不可兼得概念的颠覆。在传统认知中，企业只能在差异化和低成本之间选择，而别无他路可循。令人诧异的是，蓝海战略的研究者却在同时追求差异化和低成本，打造鱼和熊掌兼得的非竞争型大环境。在太阳马戏团的例子中，企业决策者没有因循守旧，将注意力集中在赶超其它马