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1、精选优质文档-倾情为你奉上做一个合格园林项目经理一、园林项目经理（解释证件问题）：园林景观工程同其他建筑工程一样，涉及进度管理、成本管理、质量管理、合同管理、信息管理、安全管理及组织协调等重要管理任务，在设计放样、硬质景观规划、苗木采购、种植及养护等方面有着专业要求。景观工程项目经理除具备工程管理的一般方式、方法外，更要求具备园林绿化建设的相关专业知识和能力，从设计深化、品质效果和养护维护等各个环节确保景观工程建设的置景效果，达到设计意图。同时，景观工程除了绿化建设内容外，也涉及土建、道路、管线及建筑小品等，对项目经理在绿化、市政、房修等各领域知识能力储备也提出了更高的要求，在总体协调上维系着
2、各方的统筹安排。项目经理从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位;从从业角度，是指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。项目经理必须取得建设工程施工项目经理资格证书才能上岗。2003年2月27日，国发(2003)5号文明确规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”。同年4月23日，建设部发布通知，确定建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间为五年，即从2003年2月27日起至
3、2008年2月27日止，过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。但园林项目经理暂未列入此类，湖南省住建厅颁发的园林绿化项目经理证和项目负责人证仍然在广泛使用，从我们天泉实际情况来看，集团内部任命、考核的项目经理也包括在内。二、项目经理个人素质要求： 项目经理是项目管理的核心人物，其个人素质水平的高低，往往直接影响甚至决定了项目管理操作结果的好坏，因此，我们在不断学习项目管理理论知识和操作经验的同时，一定不要忽视自身综合素质能力的全面提高。健康的身体-勤奋 锻炼 节制 有规律良好的品德-诚信 正直 善良 理性宽泛的学识-兴趣 学习 思考 借鉴一定的领悟性-总
4、结 归纳 领会 融会贯通正确的人生观-乐观 积极 向上 正视现实 三、项目管理分两个层面，一是公司层面项目管理：实际上就是公司对项目管理提要求，大体可以表现在九个方面（具体分解见管理要求附表）：项目经理必须明确公司管理要求，明确业主要求，才能顺利把事情做好，把项目管理到位，允许临机决断，但绝不容许天高皇帝远。要明白项目经理的权力是公司赋予的。（一）有关遵守国家法律法规、公司制度；（二）有关选择项目管理模式，保障公司利益（经济和社会利益）；（三）有关项目资金管理、成本费用控制和合理避税；（四）有关项目预结算（含业主与合作供方预结算）管理；（五）有关合作供方管理（选择班组、确定施工队伍）；（六）有
5、关质量、安全文明生产、进度工期和资料管理；（七）有关质保金、养护；（八）有关选择项目经理，明确项目管理人员责、权、利；（九）有关合同签署（业主与合作供方）。四、项目部层面管理，责任人项目经理，项目经理核心工作主要是四管理、六控制、一协调，从集团现实出发重点保障品质提升、成本控制和工期要求。（一）四管理：1、团队管理：组织架构、制度建设及执行、思想教育工作、核心工作是分工明确、职责分明和奖惩分明。2、计划管理及计划落地检查：全面计划管理（开工准备、施工、竣工、验收、结算和养护）；资金计划；材料计划：结合图纸与现场测量数据，工程量准确，误差率低于5%、材料进场及时不窝工、质量满足设计要求）、机具计
6、划；施工计划：包括施工步骤、用工计划、施工网格图、质量控制办法（、建立质量管理体系、配备相关质量管理人员；、材料质量保证；、各项施工技术书面交底；、质量检查责任制；、质量纠偏整改措施、现场成品保护方案，包括合理安排施工顺序，并采取警示、防护、包裹、覆盖、封闭等措施，涉及具体成品保护出台相关保护措施）、材料到场计划（验收、计量、入库手续办理流程）、大型机械的使用方案、施工措施方案（报工程管理中心审核同意后，送甲方监理备案；各类措施方案，注意项目部人员的分工明确，落实到人头；从进场到收取第一笔进度款，需要的资金概算、资金来源以及后续资金的真实需求计划，按周申报）；以上各项计划落地检查。3、全面预算
7、管理及预算执行监控：首先是成本预算部、财务和采购项目信息共享，成本预算部开工前全面预算人、材（主材和零星材料，零星材料必须到项目所在地咨询，包括沙石、标砖、水泥、管线等）、机（到项目所在地掌握挖机、吊车、拖拉机、农用车和后八轮等台班费）成本管理；管理费用等；税务筹划（铺装材与苗木票比例确定，所得税减免）；工程部支付审核与财务支付监控及预警（成本预算内，按流程审批支付，成本预算外，暂缓支付，说明原因后，经调查属实后可以支付）四、现场综合管理：例会管理与责任人检查（责任人包括项目经理、技术负责人、专业工程师及其他主管部门）；人材机资源有序调度，进度合理，无浪费、无窝工；现场统筹安排合理得当（施工顺
8、序、施工方法）；技术、安全文明生产书面交底到位。（二）六控制：1、安全文明生产控制：常规安全文明生产措施到位；重在预防、消除安全隐患；场地整洁；材料堆放整齐；2、 质量控制：施工图控制（熟悉图纸、场地）；优化设计（不利施工、不利利润指标、不利工期和不利保障材料供应的提出优化设计方案）；测量控制（标高控制：、经验丰富测量人员；、基准点；、仪器精准；、细心测量；、复核）、材料控制（包括质量标准、验收流程、检查检验、报验）、样板引路（重点项目必须树立样板，业主认可效果后才允许大面积施工）、工序工艺控制（标准、程序、工艺等基本满足合同、设计和规范要求）、植物配置（综合考虑品种、规格、色彩、组苗难度和成
9、活率）、微地形处理（因地制宜，曲线、平整度）、铺装(平整度、积水、对缝；含收边、转角、对接和压顶等处理)、成品保护、苗木养护计划、整体效果控制（、绿化主要是植物配置与地形处理；、铺装主要是材料色差、平整度、收边收角处理）；种植土质量（种植土必须满足苗木生长需求，否则直接影响效果，影响成活率，降低利润）3、 工期进度控制：正常进度管理（报表）、工作面（场地移交、交叉作业）、关键节点管理（影响整个工期的节点如土方回填、地形整理、园建基础、贴面、绿化种植、水电安装等，方法是细化和分解，项目部及时掌握关键节点计划达成率；对延误的关键节点及带来的影响，项目须进行深入的原因分析和总结，并结合实际情况提出改
10、进措施；）、工期管理（影响因素、报表）、赶工期措施（、在保证安全和工程质量的前提下进行，分析延期损失与赶工成本增加得失，包括社会影响。、24小时施工，队伍分班施工，赶工经济刺激方案。、保证劳动力、材料、机具设备、资金等充足。、合理安排流水施工。、要加强现场质量检查，避免返工。、加强各方、各队伍间的协调；、雨雪天气施工措施、进度偏差管理包括优化配置资源，加班加人）、人材机配置（异型材料订购、特殊规格材料订购）、工程款申请、外在影响工期因素（天气、政府管制、设计变更、场地移交等）4、 成本控制：以成本预算书为考核基准线，设定允许偏差值，包括工期控制、材料和机具费控制、招待费、设计变更控制、签证管理
11、（计时工、设计变更、增量、未定价材料价格签证）；5、 合作供方及班组控制：材料能够如期保量保质到工地，土建、绿化、水电及其他专业班组要求经验丰富，专业技能突出，能够阅图、审图，能够提出合理化建议；服从项目部管理，服从专业工程师指挥，能够按照安全技术书面交底要求实施到位。班组长组织协调能力突出；清包工单价细致全面；能够按要求签署合同和安全协议，结算资料准确、清晰、完整并按流程办理结算手续；能够按要求办理计时工签证；按财务要求办理支付手续；6、 资料控制：全面、准确（重要往来公文、技术资料、签证资料、竣工资料、变更资料等）；程序完善（签字盖章）；竣工图（工程量准确、绘制及时、签字盖章齐全），特别说
12、明，资料必须有利结算结果，必须经过预结算管理人员审核！一协调：与项目部内部关系、建设方、监理方、设计方、周边关系、公司职能部门、上级主管部门总而言之：首先，要相信有公司的强大平台支撑，有上级领导的鼎力支持，项目管理工作并不难，要有信心把任何项目做好做成。 其次，牢记项目管理的主要流程、关键节点以及最终目标， 凡事做到心中有数，尤其是要养成计划管理和预算管理的习惯，有好的计划、好的过程一定会有好（或相对已经是最好）的结果。 最后，凡事都要讲求认真，始终以积极、正面的心态用心对待，遇到问题或困难要第一时间有反应，自己解决不了及时上报，不要回避或隐藏问题，要相信没有解决不了的问题，并尝试以老板的眼光
13、和立场面对所有工作中遇到的所有问题，以做公司的理念做项目。附表一项目管理实施阶段管理要求完成时间执行责任人管理责任人资料存档项目前期准备阶段1、 现场踏勘、图纸会审和优化设计方案；2、 项目管理方案和项目施工方案（包括人、材、机及工期、资金计划）；见模版3、 成本预算（成本、财务、采购配合完成）；见模版4、 项目目标管理责任书；见模版5、 园建、水电、种植班组等分包班组选择（报价和协议），见材料比价表和合同模版，公司提供各类材料模版合同。开工前三天内项目经理工程总监工程管理中心项目施工阶段1、 安全文明生产和技术书面交底；2、 施工日志；3、 关键部位、重要工序施工方案（含措施、检查和内部验收
14、）；大树、反季节苗木种植方案；4、 材料采购计划表审批表、比价表和材料合同审批；见表单5、 工程计量与回款计划；6、 资金计划及资金支付审批表；见表单7、 进度、质量、安全文明、资料和关键施工工序检查；见检查记录；8、 周、月例会管理：总结本周、月工作情况，解决存在问题；部署下一周、月工作计划；每周星期五；每月28日项目经理工程总监工程管理中心项目竣工验收养护阶段1、 竣工资料签字手续完善后移交管理中心；见资料清单；2、 结算、签证资料手续完善后移交成本预算部；见资料清单。3、 养护计划；4、 项目移交表；竣工验收合格后15天内项目经理工程总监工程管理中心说明：1、项目施工管理包括三个阶段，项
15、目前期准备阶段、项目施工阶段和项目竣工验收阶段。2、本表所说明管理要求与配套管理制度及表单，保证管理要求落实到位。附表二成本管理类别管理要求执行责任人管理责任人资料存档项目预算项目预算主要工作职能履行针对业主报价或者配合投标；1、 订阅长沙建设造价、湖南造价与定额，拟定园林行业常用主材和辅材，建立材料价格库（市场询价和合作供方提供价格信息），每月更新一次；2、 根据市场行情预估成本，确定盈亏点范围，预估利润率；3、 预算编制工程量统计准确无缺项、取费合理、计价完善。成本部负责人工程副总监工程管理中心成本预算1、 根据市场行情，结合项目所在地材料价格、人工费和机械费，详细核算成本。2、 审核合作
16、供方材料价格（价格分解：运费+材料价格（异型材料增加加工费一项）+利润+税金）；3、 审核合作供方合同条款：价格、质量标准、验收标准及流程、入库手续、付款方式及流程、工期和到货日期。4、 合作供方签证单（项目部下达给合作方新增预算外工作任务）、计时工审核成本部负责人工程副总监工程管理中心结算结算：一、针对甲方1、 根据结算要求，跟进竣工项目，核对结算资料（见表格），结算资料要求齐全，手续完善。2、 编制结算书、跟进结算书对审情况并及时汇报；结算定案后，及时办理流程，资料存档。二、针对合作方1、核对结算资料（见表格要求）2、结算手续办理原则：有合同的按照合同处理，没有合同的按照成本预算部门审核价处理。3、审核：项目部初审、成本预算部二审、主管领导和公司领导签字。4、结算完毕申明书。成本部负责人工程副总监工程管理中心说明：1、成本预算工作包括针对甲方预结算和项目部成本预算、合作方价格审核与结算审核；2、本表管理要求与配套表单使用。专心-专注-专业