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1、精选优质文档-倾情为你奉上 一体化管理体系建设（搭建、优化和推行）小组工作方案 为认真贯彻落实东宏2012年实施一体化管理体系建设（搭建、优化和推行）的精神，为保证该项工作的顺利实施和有效运作，加快全面实施一体化管理体系建设步伐，全面推进一体化管理体系建设，提高我们公司的管理水平和管理层次，特制定此方案。 一、工作目标 通过开展一体化管理体系建设，努力形成比、学、赶、超的竞赛合作局面，引领和推动一体化管理体系建设水平的整体提高，为公司导入卓越绩效管理模式奠定基础，争取在2012年的下半年一体化管理体系建设方面有较大的创新和突破，争取到年底圆满的完成公司下达的各项工作任务（如配合完成省长质量奖和
2、市长质量奖申报工作的现场评审工作等）。 二、建立一体化管理体系的原则和要求 1、明确结构框架 在结构上以质量管理体系框架为核心，以环境、职业健康安全、社会责任等三大管理体系的要素做为补充，紧密结合公司生产特点和管理实际情况，建立具有管道制造行业特色的一体化管理体系。 2、明确文件层次 公司一体化管理体系文件包括管理手册、程序文件和作业文件，管理手册和程序文件 由公司统一组织编写，作业文件分层次开发。 3、要做到文标相符 在进行体系设计和编写体系文件时，应覆盖四个体系标准提出的所有要求和活动，保证编写的体系文件与标准相符。 4、要做到文文相符 一体化管理体系文件间应协调一致，不发生矛盾和冲突。逻
3、辑上应完整，保持合理的编写顺序，措辞准确，不使用可能引起误解的语言。 5、要做到文实相符 一体化体系的建立与实施要着眼于体系的有效性、充分性和适用性。要充分结合原有的管理工作基础和一体化管理体系工作基础，要把一些行之有效的管理制度和管理办法同体系文件的建立结合起来，把传统的管理进行规范并加以升华，提高体系文件的实效性。 6、要处理好与已建立实施的ISO9000质量体系间的协调关系 形成相互利用、相互支持、相互依存的两个体系，既有分又有合，减少重复性的文件和记录，避免重复性工作。公司的一体化管理体系中要把ISO9000质量体系的相关内容融合进来。公司已建立和运行质量管理体系的单位部门可以暂时将一
4、体化管理体系和质量管理体系并列运行，也可以结合自身的实际情况将ISO9000管理质量体系融合到一体化管理体系中。 三、组织机构 一体化管理体系建设（搭建、优化和推行）小组下设“一体化管理体系”建设办公室，办公室设稽查监察科，负责管理体系的日常管理工作。 组长职责 1、一体化管理体系建设小组组长由总经理倪奉尧担任，全面责任公司一体化管理体系的具体实施及日常管理工作。 2、组织制定并颁布管理体系管理方针、目标及相关制度。 3、组织建立相关的体系文件（制度和流程等），并不断修订完善。 4、为实施、保持和改进一体化管理体系配备必要的资源。 5、组织并实施公司一体化管理体系的定期内审工作。 副组长职责
5、1、协助组长组织制定一体化管理体系方针、目标。 2、负责监督检查各项政策、制度、中心准则、部门措施，操作规程、技术措施的落实与执行情况，为建立一体化管理体系创造良好的运行环境。 3、组织小组成员对一体化管理体系运行过程中出现的问题及时讨论、研究并最终确立一套适合于我们公司良好运行的体系文件。 小组成员职责 1、负责组织全员进行关键控制因素和控制手段的辨识、评估和运用，收集、编纂和评审各项制度和流程，并制定出相应的管理标准与措施，监督检查各项制度和流程的执行情况。并根据实际情况不断地更新修订相关内容。 2、编制管理体系文件，并不断补充、修订、评审完善体系文件。 3、负责对全员组织行为进行统计分析
6、、认定、责任追究和行为校正。 4、依据相关法律、法规、相关技术标准及其他要求，修订制定管理体系考核评分标准，对体系管理进行定期、定性和定量考核。 四、公司一体化管理体系建立方法1、同行同业，借鉴学习我们在借鉴学习其他企业先进的管理模式时，要巧学活用，但绝不等同于生搬硬套的拿来主义。我们要围绕东宏自身的实际，学习同行同业先进企业的管理新理念，我们要大胆地解放思想，追求管理创新，彻底摒弃陈旧的管理观念，将所学到的、借到的科学管理理念、方法来统一公司全员的认识，使全体员工的思想观念、工作作风合乎东宏自身发展前进的要求，主动参与管理、配合支持管理。2、结合自身，不断总结任何事物的先进与落后与否，都是相
7、对的不是绝对的。我们应当清晰的认识到，其他企业管理中最好的东西，放在我们公司中运用并不一定是最好的，要树立管理中的自信“适合自己的才是最好的”。因此，我们在搭建一体化管理体系初期，就应当结合自身实际和需要，在管理工作实践中，不怕困难，不怕挫折，认真审视自己管理工作中的不足和问题，并不断总结、完善、修正和提升管理工作水平，以建立健全真正意义上的科学的一体化管理体系。3、循序渐进，不能急于求成公司的管理制度和业务流程在管理工作过程中一般是沿着从无到有，从简单到复杂，从困难到容易的顺序进行的，所以循序渐进原则也是管理规律的反映。贯彻循序渐进的管理原则，要求做到：一是管理制度和业务流程设计者要按照管理
8、的系统工程进行编制，不能想当然的让制度缺失和出现空档和让业务流程以偏概全或过度繁琐；二是我们要从企业管理的实际台阶出发，由低向高，由简到繁，通过日积月累，逐步提高管理制度和业务流程的针对性和实效性；三是管理制度和业务流程要贯彻到公司各项工作的每一个环节中去，如行政管理制度、人力资源管理制度、安全生产管理制度、财务制度等，做到现代企业管理中责、权、利的有效结合。4、公司自身特色管理道路正确评估，审视自身，走东宏自身特色的管理道路。常言说得好：“走自己的路让别人说”，企业管理也是如此，没有绝对的模式，但有相同的框架，要形成自我特色的企业管理制度和业务流程，一是要对制度和流程有效宣传，得到员工的普遍
9、认同，才不致于成为空中楼阁，才有可能得到贯彻和执行；二是对制度执行过程中不断出现的问题和困难，应当有一个正确的认识和评估，既不附合，也不盲从；既不骄傲自大，也不悲观消极，以科学的客观公正的态度对待它；三是对制度和流程进行适时修改和完善。旧的管理观念一旦进入我们的潜意识，就容易根深蒂固，一时无法清理干净，所以，因地制宜的适时进行修改和完善制度是一个正常的过程，需要我们有足够的勇气去自我调整或自我否定。5、公司管理制度和业务流程强调针对性和实效性现代企业管理制度和业务流程强调针对性和实效性，注重责、权、利明晰。因此，管理制度和业务流程一旦形成后面临的最大困难是什么？归根到底是执行力问题。在认真调查
10、研究后，将执行力差的问题归结为三大方面的因素：一是领导管理风格决定企业的管理整体水平和效果；二是中层管理队伍的管理艺术和水平决定企业管理的综合实力；三是员工队伍对管理制度和业务流程的理解和支持程度决定企业管理制度和业务流程的最终命运。 6、整体管理有利于一体化管理体系的全面建设。 1）公司整体管理 首要确定的是组织结构的确定，组织结构内，职能部门及职能人员岗位、职责的确定，实行定岗定责。 再由相应的绩效考核跟进，确定各职能人员的工作内容，确保工作目标的完成。 组织结构尤为重要，不单指一个组织结构图就能说明，还要有详细的职能说明，所有职能 岗位的工作内容等，这样才有详细的考核内容。 总体根据组织
11、结构确定职能部门，根据职能部门确定绩效考核，根据绩效考核确定工作内容，根据工作内容确定工作目标，根据工作目标确定职能人员的管理水平。 2）公司目标管理首要确定的是计划：计划是目标实现的基础，没有计划就等于没有目标，所有的工作都是围绕计划在进行，有了计划工作才不会盲目，目标才会清晰，目标才能层层分解，分阶落实。 3）公司执行力管理不在于管理人员的多少，在于执行力的大小。如果分工不明确，再多的人还是不行！如果执行力没有，再多的人也是不行！所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。 执
12、行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。 4）执行力执行到位十大步骤 步骤一、制定战略规划解决企业发展方向迷茫，向心力不足问题步骤二、设计组织结构解决岗位不清，分工不明的问题步骤三、编制岗位说明解决职责不明，考核无据的问题步骤四、梳理管理流程解决部门各自为政，不相配合的问题步骤五、制定目标体系解决效率不高，工作被动的问题步骤六、考核员工绩效解决工作无结果，分配不公平问题步骤七、设计薪酬激励解决工资平均主义，工作不积极问题步骤八、建
13、设文化制度解决企业无章可循，无法可依的问题 步骤九、打造人才梯队解决人员素质不高，能力不足的问题 步骤十、管控措施到位解决执行不力，推委扯皮的问题 五、 一体化管理体系建立和实施步骤1、准备阶段： 成立组织机构 组长：倪奉尧 副组长：何伏 成员：杨再友、唐浩志、陈祥坤、封安军、尹强、何金歌、孙之状、孔凡涛、卢勇（制度的排版和流程的美化设计）、杜中华（文字编排和打字复印等辅助工作）。（1）成立公司一体化管理体系领导小组： 小组负责公司一体化体系建立过程中的重大问题的决策、组织协调和提供资源保证，审定公司管理体系的方针、目标和总体设计规划等，对体系的建立起领导作用。（2）设立一体化管理体系建设办公
14、室： 组长：倪奉尧 副组长：何伏 成员：杨再友、唐浩志、陈祥坤、封安军、尹强、何金歌、孙之状、孔凡涛、卢勇（制度的排版和流程的美化设计）、杜中华（文字编排和打字复印等辅助工作）。 办公室设在公司稽查监察科，在一体化领导小组的领导下，负责体系建立的组织、监督和日常管理工作，负责向领导小组汇报体系建立进度和遇到的问题。（3）成立管理体系编写组： 组长：倪奉尧 副组长：何伏 成员：杨再友、唐浩志、陈祥坤、封安军、尹强、何金歌、孙之状、孔凡涛、卢勇（制度的排版和流程的美化设计）、杜中华（文字编排和打字复印等辅助工作）。编写小组在管理体系办公室的领导下负责开展体系建立过程中的文件编写和其它工作（如初始状
15、态评审、体系策划、宣传培训等）。 2、制定公司一体化管理体系建立实施计划制定详细的一体化管理体系建立实施计划，把每项工作具体到人，把时间安排到天，保证体系的建立和实施工作的顺利进行。 （1）实施步骤 “一体化管理体系全面实施”分五个阶段进行： 第一阶段是部署动员阶段（2012年7月8日至8月8日） 根据公司要求制定适合公司的实施方案和工作计划，明确工作任务及目标。成立以总经理倪奉尧为组长的组织领导机构，召开一体化管理体系专题会议进行全面动员和部署，确保到2012年底圆满完成公司下达的各项工作任务。 第二阶段是全面推进阶段（2012年8月至10月1日） 按照工作任务目标，将一体化管理体系工作细化
16、，制定切实可行的方法步骤，切实推进一体化管理体系建设工作的稳步实施。完善公司的一体化管理体系相关文件。 第三阶段是自查提高阶段（2012年10月5日至12月3日） 按照一体化管理体系建设标准和目标要求，展开自查自纠活动，认真查找工作中存在的问题和薄弱环节，及时进行整改和提高。 第四阶段是总结验收阶段（2012年12月至2013年2月） 加强与各单位部门之间的交流学习，借鉴先进经验，不断提高一体化管理体系建设水平，在已取得成绩的基础上，继续有所创新和突破。对一体化管理体系建设工作进行全面总结，查缺补漏。 （2）实施方法： 1) 加强组织领导，明确责任，为开展一体化管理体系工作提供组织保障。一体化
17、管理体系贯彻落实工作由各单位、各部门的一把手负总责，各单位部门、员工个人负责本岗位、本工种的操作程序和操作标准的落实，确保各负其责，形成合力和战斗力。 2) 坚持反复学习、系统学习，全面掌握一体化管理体系知识。公司将分阶段、分层次的对全体员工培训。首先组织高层领导及各级管理人员参与学习，使高领导和各级管理人员从本质上理解管理体系的含义及具体实施过程。之后由单位部门牵头以单位部门为单元，组织员工进行日常的管理体系的学习。使公司从决策层到操作层统一思想、统一意识、上下一心共同为实现公司的管理体系目标奋斗。将规范化管理的概念深入到每一位员工心中。 3) 针对本单位部门的实际，进一步完善和改进体系，做
18、到持续改进。在员工培训的基础上，将组织以单位部门负责人为主的各岗位展开危害因素的辨识工作。并对辨识出的危害因素进行分类、分级梳理，制定相应的管理标准和管理措施。为风险预控打下坚实的基础。并以此为基础修订和完善体系文件。 4) 要把实施管理体系与企业建设相结合。紧紧依靠科技进步，积极学习借鉴国内外先进的管理经验和技术手段，大力推广应用新的管理模式、新的管理工具、新技术、新工艺、新设备、新材料，进一步优化管理运营系统和生产工艺。 5) 强化员工安全工作程序和管理标准落实，深入推进风险预控管理。一是加强班前风险评估工作，班前会要针对本岗位、本单位部门具体工作可能存在的危害因素进行辨识和评估，并提问抽
19、查员工执行评估情况。二是考核人员在现场检查的过程中，要抽查各岗位人员对本岗位操作规程、风险预控、应急避灾等方面掌握情况。三是各单位部门结合本单位部门管理标准内容，进一步修订关键因素管控卡，并组织员工认真学习落实。 6) 探索科学的考核方式，严格考核，推进体系持续改进。由体系管理小组制定考核评分标准，将各单位部门的责任划清，各负其责，并按考核标准定期对各单位部门考核，检查现有体系中存在的问题，改进体系环境，真正实现PDCA的管理模式。 7) 加强组织运营的管控，举一反三，切实抓好隐患排查整治工作。各单位部门要紧密结合过去检查存在的问题和隐患，立足于“治隐忧、防事故”和“全面排查、整体规划、防治结
20、合”的原则，举一反三地从严、从深、从细排查各类管理隐忧，做到横到边、纵到底，不留死角、不留盲区。对排查确认的各类管理隐忧，必须采取果断措施，能整改的立即整改，不能立即整改的要严格落实整改计划，做到治理责任、措施、资金、期限和应急预案“五落实”，并采取科学严密的监控防范措施(应急措施、过渡措施和根治措施)，严防管理隐忧发展成为事故，严防类似管理隐忧的重复出现。对管理隐忧排查不全面、不及时采取有效措施治理管理隐忧的，从严追究有关责任人的责任。 8) 加强员工组织行为梳理。员工组织行为往往是造成隐忧或事故的最直接、最主要的原因，所以我们可以说控制员工组织行为基本就控制隐忧或事故发生的根源。 9) 建
21、立激励机制，提高员工参与管理工作的积极性。将一体化管理体系考核与效益工资及结构工资紧密挂钩，每月按照工资总额的一定比例进行考核。 10) 深入推进应急管理，健全应急管理措施，提升重大管理隐忧、重大事故和重大风险防范水平。立足于事故因素、危害因素和风险因素的超前管控，进一步建立健全包括预案、组织和运行机制等在内的应急管理措施，加强应急预案的编制、培训、演练和团队建设，提高应急和实战管理能力和各项管理项目的运作水平。 六、具体做法： 1、体系知识培训 一体化管理体系的建立过程，是转变传统观念、提高科学管理意识的过程，使决策者、管理层和操作层更好地理解掌握标准的真正内涵及其实用价值，从而提高企业整体
22、管理水平和管理层次。公司一体化管理体系知识培训安排如下：（1）从各单位部门抽调一体化管理体系管理工作骨干人员，参加一体化管理体系内审员培训班。（2）也可以聘请咨询机构专家前来讲课，对管理决策层由公司统一组织进行集中培训，对管理执行层人员按地点不同分成多个班来进行培训。（3）体系文件编写前，公司统一组织对文件编写人员进行为期1天的编写知识培训。 确保管理层、执行层接受一体化知识培训面达85%以上。 2、初始状态评审： 初始状态评审是一体化管理体系建立的基础，是制定体系方针和目标的依据，也是将来迎接认证审核的重要基础材料。由于一体化管理体系涵盖职业健康、社会责任、环境安全等三个管理体系，因此初始状
23、态评审应包括三个管理体系所要求的基础调查，即管理现状调查、风险识别、环境因素识别。这几项内容均由公司统一开展组织调查和评审，最后形成公司一体化管理体系初始状态评审报告，具体实施步骤如下： （1）初始状态调查：由公司组织将“公司初始状态调查表”下发到基层班组，由各级管理人员组织安排基层班组人员按调查表规定的格式和内容，结合各班组的岗位管理情况进行填写，要求字迹清晰，内容实际、全面。 （2）初始状态评审： 1）在基层班组填写完调查表后，由各单位部门组织有关专业人员对调查表进行审核，将相同岗位的调查表审核后进行汇总，将审核后的不同岗位的调查表报至公司一体化管理体系建设办公室。 2）公司一体化管理体系
24、建设办公室将对各单位部门上报的相同岗位的调查表进行审核汇总后，组织有关专业人员对不同岗位的初始状态进行识别确认后，形成公司的初始状态评价报告。 3、体系设计 由公司一体化管理体系建设办公室组织进行体系总体设计工作，主要分成以下六个步骤进行： 第一步：开展征集公司一体化管理体系方针目标活动 由公司提出征集方案，向全体员工征集公司一体化管理体系的方针目标，经各单位部门汇集整理后及时反馈到公司一体化管理体系建设办公室。 第二步：确定公司实施一体化管理体系的方针和目标 在初始状态评审后，围绕公司的总体工作目标，结合征集活动开展情况，确定公司实施一体化管理体系的方针和目标，既要结合实际情况，又要考虑四个
25、管理体系的不同要求。 第三步：明确各单位和各部门的工作职责 由公司一体化管理体系建设小组组长，召集公司各单位部门负责人开会，按照规范管理的要求，明确各单位部门开展一体化管理体系的工作职责，形成公司一体化管理职责分工明细表。 第四步：明确程序文件的编写内容 1、针对四个管理体系的不同要求，分别列出四个管理体系所需建立的程序，然后进行对照和比较，将相同内容的程序合并，最后确定出一体化管理体系应建立的程序文件种类和数量。 2、由公司一体化管理体系办公室组织编写组人员集中在一起，按照一体化管理体系规定的格式框架，形成公司一体化管理体系编写导则，明确管理手册和程序文件的编写格式。按照体系规范管理的要求，
26、形成程序文件编写指南，明确程序文件内容及涵盖范围，并发给程序文件编写人员参考。 第五步：确定一体化管理体系作业文件 作业文件分为两个层次， 即管理层作业文件和操作层作业文件：1、管理层作业文件，指公司各单位部门的作业文件，由公司各单位部门依据程序文件中所涉及的内容确定。2、操作层作业文件，在公司确定的原则指导下对生产中各岗位相关的“两书一表”，要按照公司一体化管理体系办公室的统一要求，由各单位部门组织各专业的技术人员和管理人员开发。3、各单位部门原有的与一体化管理体系有关的记录由使用记录单位提供，如需增加记录或改版格式，由公司一体化管理体系建设办公室与使用单位协商确定，记录要力求简化，能合并的
27、合并，能整合的整合，尽量避免给基层实际工作带来麻烦。 第六步：形成公司一体化管理体系员工手册 按公司要求的格式和内容，由各单位部门组织相关的专业人员完成员工手册的编写，按不同的专业和岗位分别确定。某一岗位的员工手册只包括与本岗位相关的有关内容，主要包括岗位识别、岗位评价、岗位操作指南、应急措施制定等。 七、保障措施 1、组织领导 公司成立一体化管理体系建设推进项目领导小组，主要负责一体化管理体系推进工作的重大问题决策。总经理倪奉尧任组长，各单位部门负责人参加。 领导小组下设推进工作组，全面负责公司一体化管理体系推进工作，并为领导小组决策提供依据和建议。公司各单位部门作为推进工作组成员单位，并确
28、定一名单位部门副职作为联络员。 推进工作组办公室作为日常办事机构，主要职责是每月定期听取推进工作专项汇报，对推进工作中的具体问题作出决策。成员由董事长办公室、总经理办公室、人力资源部、财务中心、质量管理部、安全保卫部等组成，质量管理部体系专员兼任办公室主任。 2、推进要求 1）加强组织领导。公司各单位部门要高度重视一体化管理体系建设推进工作，各单位部门要成立由主要领导负责的一体化管理体系推进工作领导小组，明确一体化管理体系工作的管理部门和负责人，明确归口管理职责和任务，充实人员力量，组成专门工作小组负责一体化管理体系相关编写、完善工作，抓好推进工作的日常协调和督查。要按照“谁主管、谁负责”原则
29、，不断健全、完善统一管理、分工负责的一体化管理体系推进工作责任机制。要树立公司全局观念，相互协调配合，加强沟通交流，各司其职，各负其责，全方位落实责任分工和任务分解，确保一体化管理体系建设推进工作按时完成任务，取得实效。 2）提供资金保障。公司设立专项资金，保障一体化管理体系建设推进咨询、技术支持、培训、推进工作组等经费支出。各单位部门要保障必要的推进工作经费，将每年的一体化管理体系推进日常费用纳入财务预算，确保一体化管理体系建设推进工作顺利开展。 3）工作落实到位。要务求实效，精心组织，抓好落实，扎实推进，做到各级思想认识到位、责任分解到位、过程控制到位、考核指导到位。各单位部门要按照公司的工作任务分解和进度安排，结合本单位部门实际，制定出本单位部门的具体工作实施方案，工作任务要分解到各单位部门，并指定专人负责。合理安排工作进度，把一体化管理体系建设推进工作情况纳入本单位部门的日常工作考核之中，强化执行，规范运行，确保按时保质完成各项工作任务。公司将不定期派工作组到各单位部门进行指导和考核验收。 2012年7月4日附录A：公司管理制度策划方案 附后附录B：公司制度建设大纲 附后附录C：规章制度编写规则 附后附录D：标准化制度模板 附后附录E：公司管理制度制定办法 附后 附录F：制度建设管理办法（草案） 附后专心-专注-专业