供应链管理与战略采购课件.ppt

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1、2022-4-28供应链管理与战略采购供应链管理与战略采购供应链管理与战略采购供应链管理与战略采购赵传书 供应链管理高级讲师n教育背景： - 上海同济大学: 德语/国际贸易 - 德国汉堡大学： 经济与政治 - 美国LEHIGH 大学： 领导才能与创业n职业背景：在世界500强企业专业从事十多年供应链管理，在成为供应链管理讲师前就任马士基集团采购中心副总经理，负责亚太地区采购n联系方式：供应链管理与战略采购教学安排教学安排n供应链管理与现代采购n集团采购n采购成本管理n供应商层次划分与类别管理n有效选择供应商n电子采购供应链管理与战略采购n供应链管理与现代采购供应链管理与战略采购供应链的定义基本

2、定义：基本定义：三个或更多的实体（组织或个人）直接参与到上游和下游的 产品、服务、财务和/或信息从采购到消费者的流动：从基本的原料开始至成品到最终消费者结束的过程中，供应链将众多的企业联在一起在原材料获得和产成品配送至终端用户的物流过程中，物料、信息和资金的交换所有的供应商、服务提供商和客户都是供应链上的节点区分：区分：作为一种现象存在于商业中的供应链，及对这些供应链的管理。前者是简单的存在（通常也被认为是分销渠道），后者要求供应链中各组织的协同。供应链管理与战略采购供应商供应商顾客顾客 直接供应链直接供应链 扩展供应链扩展供应链 最终供应链最终供应链最终供应商最终供应商组织组织顾客顾客供应商

3、供应商最终顾客最终顾客第三方物流提供商第三方物流提供商金融提供者金融提供者市场研究者市场研究者供应商供应商供应商的供应商的供应商供应商顾客的顾客的顾客顾客组织组织组织组织顾客顾客供应链管理与战略采购n供应链管理包括了对涉及采购、外包、转化等过程的全部计划和管理活动和全部物流管理活动。更重要的是，它也包括了与渠道伙伴之间的协调和协作，涉及供应商、中间商、第三方服务供应商和客户。n从本质上说，供应链管理是企业内部和企业之间的供给和需求管理的集成CSCMP对供应链管理的定义供应链管理与战略采购供供应应商商生生产产商商分分销销商商零零售售商商终终端端用用户户 信息流信息流、商流商流物资流通物资流通资金

4、流资金流example供应链的内容供应链管理与战略采购供应链环境下的采购角色定位供应链环境下的采购角色定位n为库存而采购 为订单而采购 n采购管理 外部资源管理 n一般买卖关系 战略协作伙伴关系 供应链管理与战略采购n反应性采购和主动性采购的区别反应性采购采购是成本中心采购接收产品规格采购拒绝不合格材料采购汇报到财务或生产部门买方对市场情况做出反应解决问题是供应商的责任价格是关键变量强调目前系统独立于供应商规格由用户或设计者指定谈判是成功/ 失败型大量的供应商= 安全大量的存货= 安全主动性采购采购可以增加价值采购( 和供应商) 提出规格采购避免不合格供货采购是主要的管理功能采购有助于形成市场

5、解决问题是共同的责任总成本和价值是关键变量强调战略性系统可以同供应商的系统集成分享信息是非常有价值的买方和供应商共同提出规格谈判是双赢的( 或者更好) 大量的供应商= 失去机会大量的存货= 浪费采购是成本中心采购接收产品规格采购拒绝不合格材料采购汇报到财务或生产部门买方对市场情况做出反应解决问题是供应商的责任价格是关键变量强调目前系统独立于供应商规格由用户或设计者指定谈判是成功/ 失败型大量的供应商= 安全大量的存货= 安全采购可以增加价值采购( 和供应商) 提出规格采购避免不合格供货采购是主要的管理功能采购有助于形成市场解决问题是共同的责任总成本和价值是关键变量强调战略性系统可以同供应商的系

6、统集分享信息是非常有价值的买方和供应商共同提出规格谈判是双赢的( 或者更好) 大量的供应商= 失去机会大量的存货= 浪费供应链管理与战略采购供应链管理在采购战略中的应用供应链管理在采购战略中的应用通常采用的采购战略包括以下方面：通常采用的采购战略包括以下方面：采购量采购量集中集中最最优价格优价格评估评估全国全国/球球采购采购合作关系合作关系重整重整联合程联合程序序改进改进产品规格产品规格改进改进战略采购战略采购减少供应商数目跨业务单元的采购量整合重新分配向各供应商采购的数量集中不同采购集团的数量与采购者建立联盟关系內部采购价格比较重新谈判/压低价格将价格拆解并分析供应商的成本模型适度运用“退出

7、威胁”竞争性投标在各潜在供应商内比较总成本根据供应商的获利能力定价格建立长期供货合同拓展供应商的地理范围寻找新的供应商善用汇率波动灵活运用二級的供应商配件标准化寻找替代品运用产品价值分析分析使用的生命周期成本建立长期供货合同重组业务流程整合优化物流管理联合产品开发建立长期供货合同共享改进后的利益分析核心能力审核采用自行生产或采购的战略性决定调整纵向整合的程度设立合资企业运用战略联盟/伙伴关系建立/开发主要供应商在设计采购战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑在设计采购战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑头脑风暴法是不错的选择！头脑风暴法是不错的选择！供应链管理

8、与战略采购2.集团采购供应链管理与战略采购销售销售采购成本采购成本其它成本其它成本税前利润税前利润100504010110554411100494011采购在组织中的地位这一例子反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前利润的影响是对等的，但是增加销售额要多付出5倍于降低采购成本的努力，而且采购成本占总销售额的比例越高，两者的比例也就越明显。供应链管理与战略采购ITSourcing per individual company”Vertical”ASeparation of Procurement andrelated LogisticsOffice suppliesCarsTravelE

9、ngines集团采购部集团采购部Strategic sourcing groupsSourcing per commodity”Horisontal”B集团采购模式供应链管理与战略采购 集团采购的地位和作用：n采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能对公司客户产生极大作用的组织。它是连接公司客户和供应商的纽带n对外： 选择/管理供应商，控制并保证价格优势n对内：控制采购流程；保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要供应链管理与战略采购集团采购部的职责集团采购部的职责n1）供应商选择与评估：包括供应商的筛选，甑别，评估，认证，培养， 审核，考察，评审，资料备案，等等n2）市场价格的专

10、家：对市场（国际/国内）的行情及时的了解，保证公司 在采购价格上的优势。在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应 商的资源和采取适当战略降低风险和取得竞争优势。n3）制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流 程，确保公司的采购活动能够满足来自生产部门，市场部门，公司内 部的各种采购要求。n4）通过不懈的努力，降低采购运作的成本，提高采购效率，提高内部/外 部的客户满意度。n5）通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风险和法律风险，杜绝来 自公司内外的对采购流程的侵犯，提高采购部门的纯洁性。 通过以上努力，实施战略采购和中心化管理，将大大提高公司整体的 竞争优势，树立企业整体商

11、业道德和商业规范形象。供应链管理与战略采购3.采购成本管理供应链管理与战略采购总拥有成本总成本Total costofOwnership采购价格PurchasePrice获取成本Cost ofAcquisition运营成本Cost ofOperation处置成本Cost of Disposal=+通过与供应商签定改进的合同条款在节约采购成本上会有哪些机会?供应链管理与战略采购原始采购价格原始采购价格TransportationInventory costsRunning costsPurchase/ process costsWasteLogistics systemsOver specifi

12、cationWarrantyInduced costsSelect suppliers based on complete cost pictureFocus on Total Cost of Ownership供应链管理与战略采购TCO采购模型可以使决定的产生更加透明采购模型可以使决定的产生更加透明主机主机价格价格柴油柴油润滑油润滑油总成本总成本备件备件, 保养和保养和维修维修+=+主机主机 A (当前当前) 100 25700 20845 主机主机 E17020600 20810主机主机 C13020670 20840+主机主机 D16020620 20820主机主机 B13020680

13、20850每条船在其生命周期每条船在其生命周期中的中的NPV节省成本节省成本NPV index35525负值USD /年年/马力马力范例分析范例分析: 船用主机的生命周期成本分析船用主机的生命周期成本分析N/A船用主机 范例供应链管理与战略采购练习：n小张所在公司的采购部每年都有一定的采购成本降低的指标。n小张负责船用法兰的采购。法兰成本的70%是材料费（钢材），其余为加工费和其它管理费用。n他2005年法兰的采购价格为USD 800/吨。2006年的采购成本降低指标为5%n由于国际市场对钢材的集中需求，2006年全年钢材的价格比2005年上涨了USD 50/吨。n小张2006年法兰的采购价格

14、为USD 790/吨。n他完成了2006年成本降低的指标了吗？供应链管理与战略采购练习参考答案：n2005年材料费：800 * 70% = 560 USD/吨n2006年材料费：560 + 50 = 610 USD/吨n预计2006年法兰的采购价格：610/70% = 871 USD/吨n实际规避成本（节省）：（871 790）/800 = 10%供应链管理与战略采购?n2005年材料费：800 * 70% = 560 USD/吨n2006年材料费：560 + 50 = 610 USD/吨n预计2006年法兰的采购价格：800 + 50 = 850 USD/吨n实际规避成本（节省）：（850

15、790）/800 = 7.5%供应链管理与战略采购影响定价决策的三个因素价价 格格消费者认同的价值消费者认同的价值市场因素市场因素 产品成本产品成本供应链管理与战略采购对价格的分析价格Price物料成本SuppliersMaterialCost劳动力成本SuppliersLabourCost管理成本SuppliersOverheadAllocation利润Suppliersprofit=+n价格 = 成本 + 利润 (被动+）n利润 = 价格 成本（被动）n成本 = 价格 利润（积极）供应链管理与战略采购”Best-of-Benchmarking”A目标BC供应链管理与战略采购拖车拖车 范例范

16、例Brake systempneumatic systems HosesValvesDrumsAxle loadSteel frameStructureMarginLanding gearBoltsPaintSuspensionAxlesSizeBearingsHubsWheels供应链管理与战略采购Example input and output from RFQDetailed cost breakdowns provide transparencyBreakdown of sub-component costs within each componentAxlesSuspensionBr

17、ake SystemStructure Supplier ASupplierBBest-of-solutionSupplierCSupplierD供应链管理与战略采购全美全美Fortune200的成本降低方法的成本降低方法 nValue Analysis(价值分析，价值分析，VA) nValue Engineering(价值工程，价值工程，VE) nNegotiation（谈判）（谈判）nTarget Costing（目标成本法（目标成本法 ）nEarly Supplier Involvement（早期供应商参与，（早期供应商参与，ESI）nLeveraging Purchases（杠杆采购）

18、（杠杆采购）nConsortium Purchasing（联合采购）（联合采购）nDesign for Purchase（为便利采购而设计，（为便利采购而设计，DFP）n Cost and Price Analysis（价格与成本分析）（价格与成本分析）n Standardization（标准化）（标准化） 供应链管理与战略采购降低采购成本的策略 依产品生命周期来制定导入期成长期成熟期衰退期供应商早期参与、价值分析、目标成本法、为便利采购而设计供应商早期参与、价值分析、目标成本法、为便利采购而设计杠杆采购杠杆采购价值工程、标准化价值工程、标准化无意义无意义供应链管理与战略采购4.供应商层次划分

19、与类别管理供应链管理与战略采购采购定位分析采购定位分析 n不是任何组织都想同其所有的供应商发展相互关系或伙伴关系n花钱最多的供应商很可能就是公司应当寻找并与之建立密切关系的供应商 采购定位工具 瓶颈如一个专利零件或一个专利业化的资讯需要如汽车制造商的关键部件、航空公司的发动机关键如一般文具、商业等级的工业紧固件常规如印刷厂的纸张或普通化学用品的供应商杠杠瓶颈如一个专利零件或一个专利业化的资讯需要如汽车制造商的关键部件、航空公司的发动机关键如一般文具、商业等级的工业紧固件常规如印刷厂的纸张或普通化学用品的供应商杠杠RISK VALUE供应链管理与战略采购小组讨论：小组讨论：n下述物品的采购策略：

20、- 日常物品- 杠杆物品- 瓶颈物品- 关键物品供应链管理与战略采购 日常物品（次要型）日常物品（次要型） 简化并精减采购程序以提高效率 减少供应商数目并简化下订单补货 的程序 杠杆物品杠杆物品 （利用型）（利用型） 利用竞争优势减少整体成本 利用采购量作为谈判工具 瓶颈物品瓶颈物品 （瓶颈型）（瓶颈型） 减少或消除价格上涨与供应不稳 的风险 确保现有供应来源或寻找替代品 关键物品关键物品 （战略型）（战略型） 确保可长期获得稳定的供应 着重与供应商建立关系与整合供应链管理与战略采购吸吸引引力力程程度度价值价值发展发展核心核心骚扰骚扰盘剥盘剥供应商的感知定位模型供应商的感知定位模型供应链管理与

21、战略采购波特的五力(迈克尔 波特, 1985)现有对手的竞争现有对手的竞争卖方的议价卖方的议价势力势力替代产品替代产品或服务的或服务的威胁威胁新进入者新进入者的威胁的威胁买方的议价买方的议价势力势力供应链管理与战略采购优势优势 劣势劣势机会机会威胁威胁 SWOT分析我们的他们的StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats供应链管理与战略采购供应链管理与战略采购n目标体系的一般原则：可测量的（Measurable）- 要实现的结果应当是可以量化的，如交货日期显然就是可以测量的。可达到的（Achievable）- 结果应当是可以达到的和显示的，设定不切实际的目标是

22、不明智的。有所延伸（Stretching）- 虽然设定的目标应当是可达到的，但这些目标也应当具有一定的挑战性。 供应链管理与战略采购协议区域供应商对产品所定最高价格供应商对产品所定最低价格“协议区域”你对产品所出最高价格你对产品所出最低价格只有双方达成的协议在该区域才能进行长期合作供应链管理与战略采购沟通模型发送者发送者 信息信息 接收者接收者编码解码 反 馈噪音噪音供应链管理与战略采购沟通的障碍感知感知发送者发送者信息信息 接收者接收者 响应响应 曲解编码 编码曲解曲解反馈曲解感知过程供应链管理与战略采购 停止说话 专心听别人在讲的话 不要顶嘴 不要插话 努力理解别人 不要忙于下不成熟的结论

23、积积极极地地倾倾听听供应链管理与战略采购对人的影响对人的影响我们说什么我们说什么如何说如何说你看起来怎样你看起来怎样 7%38%55%口头口头声音声音视觉视觉沟通的三个方面沟通的三个方面 供应链管理与战略采购供应商帐户管理内容n当前关系活动- 供应商背景- 合同信息- 绩效信息- 帐户分析n未来关系目标- 新绩效目标n行动计划- 1- 2- 3供应链管理与战略采购5.有效选择供应商供应链管理与战略采购讨论：讨论：n和一个利润率较低的公司签订了一份大合同，该公司利润率是5%，而同行业通常的利润率是15%n你觉得这样做合适吗？给出你的理由。供应链管理与战略采购 采购人员的工作时间分配采购人员的工作

24、时间分配谈判20%选择供应商15%开会5%价值分析15%品质改善15%寻找替代来源15%文书作业50%跟催20%品质问题%开会5%电话联络5%推销员访谈10%电话联络5%文书作业5%推销员访谈10%谈判20%选择供应商15%开会5%价值分析15%品质改善15%寻找替代来源10%文书作业50%跟催20%品质问题10%开会5%电话联络推销员访谈10%电话联络文书作业5%推销员访谈10%作业性时间分配 作业性时间分配 战略性时间分配 供应链管理与战略采购 供应链环境下供应商的选择形成项目组并确立范围和目标收集并分析供应商市场数据执行和分类管理123发展初步战略实施战略456收集并分析内部数据供应链管

25、理与战略采购1.形成项目组并确立范围和目标 o确立项目所有有关方 o成立项目组，角色和责任分派 o确认范围，成本节省目标和项目周期 o评估是否需要外部专家 o内部KICK-OFF会议 o发展并交流目标 2收集并分析内部数据收集并分析内部数据 o理解项目有关方的期望 o收集总花费，数量以及库存信息 o建立总花费和数量的预估 o收集并审核需购物品的技术规范 o建立初始（BASELINE）数据 o建立TCO模式 o审核项目过程并确立主要的项目步骤 3收集并分析供应商市场数据收集并分析供应商市场数据 o确立所有市场供应源 o准备并发出RFI o对整个供应市场进行评估 o准备并发出RFP/RFQ o对R

26、FP的反馈进行评估 4发展初步战略 o整理目前的战略和实践 o参考行业标杆的最佳实践 o发展采购战略和执行计划 o交流战略 o制订并审核供应商名单 5实施战略实施战略 o执行供应商“WORKSHOP” o审核/翻新采购战略 o谈判策略审核 o执行谈判 o准备/签订合同/意向书 o对整个项目进行评估 o与所有参与该项目的供应商进行沟通 6执行和分类管理 供应链环境下供应商的选择供应链管理与战略采购1. 形成项目组并确立范围和目标：Remarks:To make procurement schedule to ensure timely delivery: Breakdown the time i

27、n manageable milestones and ensure their timely executionProvide a tool for easy follow-up and consolidation供应链管理与战略采购2. 收集并分析内部数据：Remarks:Procurement involvement in specification finalization to generate a complete and realistic material specification in a joint effort with our suppliers and intern

28、al stakeholdersTo increase Breakdown Structure to improve possibilities of benchmarking供应链管理与战略采购3. 收集并分析供应商市场数据：Remarks:Issue request for Quotation (RFQ) to establish the request for quotation in such a way that the evaluation and comparison of the suppliers offers are easedSupplier evaluation and

29、approval- establish the requirement to meet companys needs- permit an objective comparison of various suppliersProvide a common process and supporting tool to evaluate and select supplier offers- Assess the offers in accordance with pre-defined evaluation criteria- Identify risk associated with the

30、offer selection- Ensure relevant cross-functional involvement in offer selection供应链管理与战略采购4. 发展初步战略：Remarks:To develop a commodity based sourcing strategy addressing the major risks and opportunities in the supply chain and supporting companys strategic objectives:Reduce total cost of ownershipOptim

31、ize supply base per spent category Improve product reliabilityManage supply base riskStrengthen supplier relationshipDrive product standardization供应链管理与战略采购寻找潜在的供应商寻找潜在的供应商新的传统供应商新的传统供应商现有供应商的竞争对手，提供类似商品与服务新的非传统供应商新的非传统供应商生产其它类似产品的其它供应商已经有来往的供应商现有供应商现有供应商获得供应商名单的渠道获得供应商名单的渠道现有的供应商（参见供应商数据库）以前的供应商行业杂

32、志设备制造商互联网搜索中联网(1)来自不同行业的供应商系统集成商-零配件供应商提供标准产品-非标产品的供应商替代产品供应商必要的供应商信息必要的供应商信息名称地址营业额地理位置基本产品联络人姓名获得供应商信息的方式获得供应商信息的方式供应商信息询问书/询价书行业报告/杂志/内部研究现有供应商提供的资料访谈序序供方名称供方名称 联系人联系人 联系联系 电话电话传真传真联系联系地址地址邮政邮政编码编码供货范围供货范围注册注册资金资金营业营业额额合作合作时间时间供应商供应商性质性质产品产品质量质量 服服务务质质量量1供应链管理与战略采购寻找潜在的供应商寻找潜在的供应商在寻找潜在的供应商的过程中，为了

33、了解供应商比较全面的信息，可以采用供应商访谈供应商访谈（主要适用于原燃料和重要的设备、器材配件的采购）和信息询问书信息询问书/询价书询价书（适用于大型设备的先期采购调查和大多数的器材配件的采购）的形式。这两者的关键都是设计合适的、关键的询问信息。下面以木材供应商的询价书木材供应商的询价书为例对此进行说明木材供应商的关键评估要素木材供应商的关键评估要素 价格/付款方式 质量 送货的及时性 售后服务关于木材采购的询价书关于木材采购的询价书1. 询价说明询价说明 公司简介以及关于本次询价的说明 询价产品说明 报价指南2. 供应商报价表供应商报价表3. 供应商基本情况说明供应商基本情况说明 供应商联系

34、方法 经营状况（如销售额、员工数等） 质量检验方法/认证 运输安排/最短送货时间 售后服务对于重要的采购类别（占采购总金额20%以上），如果市场竞争激烈，供应商众多，我们可以在询价书中要求提供各类成本的数据，以作为今后供应商谈判的依据 报价表（分出厂价、 运费和总报价） 付款条件说明 采购折扣条款 其它说明供应链管理与战略采购供应商的评估要素供应商的评估要素潜在的评估要素潜在的评估要素 供应商管理阶层的承諾 销售服务 组织结构 环保计划 数量达成 劳动力稳定 汇率风险 EDI 与其它通讯系统 轮班作业系统 运输/包装 保证/惩罚 检查服务 道德 地方保护 准时 服务回应 交货时间 减少周转时间

35、 准时投标 送货时间/弹性 退货 ISO标准 维修保养 对其供应商的品质控制 原材料 存货 毛利 经常性支出能力能力合作合作/服务服务其它其它成本成本时间时间品质品质对供应对供应市场的市场的分析分析小组分小组分析与讨析与讨论论筛选评估标准筛选评估标准在挑选筛选标准或评估要素的时候，通常会出现的错误是：挑选出的标准通常使得现有的挑选出的标准通常使得现有的供应商更符合自己的要求供应商更符合自己的要求，这样减少了供应商选择的范围。因此，在制定供应商筛选标准时一定要客观、公正，是经过小组的讨论通过的。每一个采购类别的供应商筛选每一个采购类别的供应商筛选标准都可能是不一样的。标准都可能是不一样的。挑选出

36、的评估要素挑选出的评估要素在收集供应商信息之前，必须制定出筛选的标准在收集供应商信息之前，必须制定出筛选的标准/供应商评估的要素（可以从下表中的各个方面选择）。供应商评估的要素（可以从下表中的各个方面选择）。 品质计划 地理位置、距离 成本控制 供应商 规划弹性 研发 产能 厂房 产品范围 后勤、整合 财务 电子通讯 革新 (产品、流程) 新产品开发、引进厂房与设备 技术服务 投诉回应 行政服务供应链管理与战略采购确定评估要素的权重和评估方法确定评估要素的权重和评估方法对于挑选出来的评估要素，可以通过小组讨论的方式确定每个要素的重要性（权重）。之后，应用这些评估要素和权重对各个供应商进行打分，

37、确定每个供应商的得分产能产能品质计划品质计划设定成本设定成本产品范围产品范围企业战略企业战略劳动力结构劳动力结构包装设计包装设计经常性支出成本经常性支出成本10%20%5%20%20%15%5%5%-100%对供应商打分对供应商打分权重权重 (%)挑选出的评估要素挑选出的评估要素12345低高供应商供应商1*10% 3.5 = 0.3520% 4.0 = 0.805% 3.5 = 0.17520% 5.0 = 0.1020% 4.5 = 0.9015% 4.0 = 0.605% 4.8 = 0.24 5% 3.5 = 0.175-3.34加权得分加权得分评估要素的选择是因采购类别而异的，相应地

38、，相同的评估要素在不同的采购类别其重要性评估要素的选择是因采购类别而异的，相应地，相同的评估要素在不同的采购类别其重要性（权重）也是不一样的（权重）也是不一样的以小组讨论的方式确定权重力求清楚简单，避免打分时产生歧义EXCEL电子表格是很有效的工具！供应链管理与战略采购筛选供应商筛选供应商可以同意在*建立周转仓库，方便使用订货时支付30%，货到后付清拥有良好的物流管理系统同类中属中上被许多大型同行业企业采用报价比其他企业低10%3.8供应商综合评分供应商综合评分供应商供应商n供应商供应商供应商供应商2210%210%存货管理310%付款条件420%准时送货420%产品质量530%价格供应商供应

39、商1重要程度重要程度/权权重重评估要素评估要素达到一定评分之上的供应商才有可能进入下一阶段的再次筛选或谈判确定每个挑选出来的评估要素的重要性，据此对每个供应商打分，找出合格的供应商供应链管理与战略采购选择供应商实施路线选择供应商实施路线在决定采用筛选供应商筛选供应商还是发展供应商发展供应商两种不同的实施方式时，主要需要考虑以下因素：目前供应商的表现目前供应商的表现 目前的供应商是否愿意提供更低的价格？ 目前的供应商是否具有低成本的优势？市场竞争程度市场竞争程度 供应市场上是否存在大量的供应商？ 这些供应商生产的产品/提供的劳务是否无差异/差异很小？ 采购量是否占了供应商的较大的份额/份额小但集

40、中？ 是否存在较低的市场进入门槛？ 是否能够找到替代产品？失败可能产生的损失失败可能产生的损失 是否会造成生产中断，产生巨大的损失？ 是否会遭到原供应商的报复？是否会因此有大的损失？选择不同实施方式时需要考虑的因素选择不同实施方式时需要考虑的因素否否是是是是是否否回答回答采用竞争性的方法选择采用竞争性的方法选择供应商供应商 尽可能多寻找供应商 抛弃原来的供应商，如果它不提供有竞争力的报价否则，应当与原来的供否则，应当与原来的供应商共同讨论，实现成应商共同讨论，实现成本降低的目标本降低的目标策略策略供应链管理与战略采购供应商评估过程中的普遍问题1Company profile 2Manageme

41、ntEnvironmentQuality5 Logistics6Competence7Product development8Finance9Productivity Improvements1 Ownership often unclear in China3 Environmental management system still in its infancy 6 FMEA systematic corrective action expectations too high8 Financial evaluation many Chinese suppliers have opaque

42、accountsTypical Supplier Qualification Audit CriteriaTypical “Deal Breaker” Parameters供应链管理与战略采购6.电子采购供应链管理与战略采购案例：n现在你是德国某船厂的采购员，需为今后两年的阀门用量在网上做电子采购，公司上层已经同意采用E-AUCTION（电子招标）的方式进行。n你和你的团队现在需要做那些事情？供应链管理与战略采购n询价单， RFI/RFP/RFQn供应商WORKSHOPn拜访/QUALIFY供应商n确认APPLE TO APPLEn准备合同（船厂案例）n上网执行供应链管理与战略采购E-Sour

43、cing and E-AuctionValves example, Event Details: Total extension time 96 min. Total event time: 186 min. No. of bids: 299 Savings: DKK 3.7 M (11%) Process savings in negotiations and analysesExampleRFIReverse AuctionRFQAward AnalysisProject ManagementContract ManagementExecutive DashboardSpend Analy

44、tics供应链管理与战略采购电子采购的应用趋势电子采购的应用趋势nA.T.Kearney咨询公司提供的研究报告显示，从 1998 年到 2002 年，全世界顶尖的 100 家公司通过互联网交易的 B2B 开支增加十倍nDeloitte咨询公司调查的全球 200 家大企业中百分之三十已实施了初始方案，百分之六十已开始筹划或考虑电子采购方案了1998年四百亿美圆2002年四千亿美圆供应链管理与战略采购电子采购环境电子采购环境n网上供应商的认证n网上订单的操作n物流的操作n网上付款操作供应链管理与战略采购电子采购模式电子采购模式n卖方系统n供应商建立的电子商务系统，登录免费n买方系统n企业自己控制的

45、电子商务系统优势：对采购开支进行控制和跟踪缺点： 需要大量资金投入和系统维护成本n第三方系统/门户 n采购代理n联盟采购（相同产品数量集合）n中介市场供应链管理与战略采购电子采购的主要优势电子采购的主要优势n显著降低采购成本n有效提高采购效率 n获得采购主动权n优化采购管理n保证采购质量n增加交易的透明度(供应商.商品.价格）n加强供求双方之间的业务联系 n适应电子商务发展大潮供应链管理与战略采购网上采购存在的问题网上采购存在的问题n安全性问题n财税风险n法律问题 n有效性要求n可用性要求n机密性要求n完整性要求n真实性要求n反抵抗性要求（第三方提供数字化过程记录，信息发送不能抵赖）n可控制性要求n审查能力 2004年8月28日, 中华人民共和国电子签名法,电子签名法第十四条规定:“可靠的电子签名与手写签名或者盖章具有同等的法律效力。”供应链管理与战略采购电子采购的策略电子采购的策略n逐步实现企业内部的信息化 n设计开发符合企业自身特点的电子采购软件 n加强采购管理人员培训n坚定不移地推进电子采购的实施2022-4-28供应链管理与战略采购