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1、从劳动要素投入到薪酬管理要点：狭义薪酬、劳动的投入和货币分配薪酬设计影响因素薪酬设计模型薪酬设计的步骤薪酬管理的注意事项狭义薪酬、劳动的投入和货币分配就 “薪酬” 二字来讲， 有广义和狭义之分。广义的薪酬是包括工资、奖金、福利等货币、物资类，甚至还包括名义、荣誉之类的“ 收入 ” 。狭义的薪酬就简单得多了，一个字钱。本文关注重点为狭义薪酬。关于薪酬，经济学有诸多理论，如“边际生产力工资”、“均衡价格工资”、“集体谈判工资”、“人力资本理论”以及相关劳动力供给和修正的理论。以上理论，皆从各自的角度模拟分析薪酬特征， 对薪酬市场定位提供一定思路。但由于模型的理想化和经济学家多从市场等相对宏观角度分
2、析，上述理论在实践中多少受一定限制。为此， 我们在吸收以上理论的基础上，以企业管理视角，从生产要素投入开始思考薪酬的设计及其管理。我们要先说，薪酬及薪酬管理的载体企业。什么是企业？我们查阅资料，多会见到近似以下表述：企业一般是指以获取利润为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。德鲁克对此持部分否定态度，他认为企业存在的目的应是企业本身之外，而由于企业是社会的一部分，因此企业目的必须存在于社会之中，那就是造就客户。关于利润，他认为是企业营销、创造和生产力的绩效，而不是原因。当然， 对于企业
3、的概念的辨析并非本文重点，但通过以上我们可知：企业投入土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等生产要素，通过营销、创新和利用生产力，向市场提供商品或服务，创造了经济绩效。生产要素可以归为以下三类：第一类土地、资本和技术，一般由于资本所有者提供；第二类企业家才能；第三类为劳动力。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 1 页，共 8 页 - - - - - - - - - - 我们若是聚焦投入和产出的关系，劳动力应是和资本、企业家才能处于相对平等的地位。但实际上，当前主要是资本投入和技术投入决定企业的
4、产权归属（与社会发展阶段、法律体系相关） ，而产权赋予的权力决定了管理模式和分配方式。我们常规情况下偏向将劳动者与企业定性为 “雇佣关系” ，也就是说劳动者向企业提供“劳动力” ，从而获得相应报酬；我们当前较多的理论也假设：资本所有者和劳动者的利益是矛盾的，资本所有者因对企业产值有较大的占有权，因此其天性具获取更大价值的期望，激励性较强； 而劳动者个体多数情况下与企业创造价值关联较小，受到分配机制的激励相对较弱。现代企业在发展的过程中，采用多种组合方式对劳动者进行激励，其中最直接体现在薪酬激励。具体来说，如对薪酬水平进行定位、结构切分、岗位和能力以及绩效关联等（具体如岗位工资、技能工资、绩效工
5、资） 。之后管理者又发现短期激励已经无法满足企业发展要求，于是又有了“合伙人计划”、“股权激励”等模式。就实际而言，现行企业做法无形中渐渐偏向承认劳动力与其他生产力平等的观点，这或许是今后薪酬管理的趋势。需注意的是随着社会发展，就生产要素而言，其所有者身份存在一定的交叉，部分人员可以是资本所有者也可以是劳动者或者企业家，并不是非此即彼的关系，这就增加了企业分配的复杂度。薪酬设计影响因素需注意的是，生产要素的投入并非代表着价值产出。其货币价值、支付方式也受到各种宏观及微观因素的影响，如当地经济发展情况和市场需求、企业发展阶段（包含企业支付能力）、岗位等等。而货币价值正是劳动者所能够最直观感受的。
6、当地经济发展情况和市场需求影响劳动力薪酬水平。如果经济处于发展状态尚好，但是若长期处于停滞状态，即使某些劳动力价值较高，但由于供过于求，其所获得的薪酬也相对较低， 甚至随着劳动力需求的降低，会使得薪资达到一般标准的较低水平。当前国内部分区域薪酬高低差异，很大部分与此有关。企业不同发展阶段，有不同的侧重点，因此须利用不同的薪酬策略以突出企业的价值导向和战略重点,通过合理的分配机制来激励劳动者（具体到企业包括高级管理人员，技术人员、业务人员等，以下统称员工）的行为和企业的发展。以下以非互联网企业为例作分析，互联网企业参照性思考。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - -
7、 - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 2 页，共 8 页 - - - - - - - - - - 创业期是一个企业的诞生过程，这个时期对企业不利的因素很多，产品质量不稳定、品种少、产量低、市场占有率低,从而导致产品的成本高、价格高,销售增长缓慢， 这个时期企业的资金处于净流出状态，此时期完全倚重员工个人的能力开展业务,藉以迅速扩大规模；这一时期的薪酬设计要体现出能者多劳的特点；以较低的基本工资加较高的业绩奖金,以帮助企业获得勇于创新、敢于承担风险的人才。成长期主要是以扩大生产规模、降低产品成本、占领市场份额为主,因而需要进行固定资产投资、营销渠道建设、投放促销广告
8、等,对资金的需求较大。同时,同行业的竞争者看到有利可图 ,纷纷加入到这个行业里来参与竞争。此阶段企业多适合差异化战略。而由于业务的不断增长带来了企业规模的扩大和员工的增加,企业内部分工细化。此时,不同员工对企业的贡献程度会显示出较大的差异。同时,员工的需求层次上升,强调个人发展。此阶段，企业与员工共同分担风险,分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标,同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。这时 ,企业需要采用的薪酬方案就是:在短期内 ,提供与市场水平一致或略高的基本薪酬和奖金;并同时实行长期激励方案,如对专业技术人员和高级经理人员应设计长期的目标激励薪酬(利润分享、股票选择权等)。成熟期是
9、一个企业最辉煌的时期,此时企业的规模、销量、利润、员工、市场占有率、竞争力、产品开发能力、生产能力、 品牌认可度等都达到了最佳的状态。企业的销售收入和盈利稳步增长。 对于处于成熟期的企业来说，多适合低成本策略。成熟期的企业通常有大规模发达的内部劳动力资源。这些劳动力资源是企业现有员工的技术、能力构成的。 随着企业趋于成熟 ,员工的技术水平也随之增长,并为实现企业的目标做出了巨大的贡献。员工的需求此时也上升到个人发展和自我价值实现的要求。在薪酬水平方面,企业要密切关注竞争对手所支付的薪酬状况,力争在尽可能控制薪酬成本支出的情况下,使企业支付的薪酬具有竞争力。在薪酬的构成方面,企业应采取一定的措施
10、提高奖金在薪酬构成中的比重,一方面 ,是为了控制总体的成本支出,不至于由于薪酬成本的失控而导致产品成本上升;另一方面 ,也为了鼓励员工降低成本 ,提高生产效率。这一阶段的薪酬设计除了要体现出具有竞争力的特点之外,还要表现出来吸引员工一同分享经营成果的特征。这样,可以保证在留住优秀员工的同时,不断激励他们开辟新市场,为企业的发展尽全力。处于衰退期的企业,其市场逐渐缩小,销售收入下降 ,利润减少直至亏损,现金流短缺。 导致衰退精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 3 页，共 8 页 - - - -
11、- - - - - - 的原因包括有限的融资来源和顾客偏好的改变,产品更新速度慢、市场占有率下降,财务状况恶化等。 “收缩阵地 ,转移战场”,此阶段的战略要强调争取利润并转移目标,转向新的投资点。此时，员工队伍不稳定、士气不高、不公平感增强,敬业精神弱化 ,人才浪费严重,企业缺乏激励上进的组织气氛。与此阶段的战略目标相适应,薪酬设计应实行低于中等水平的基本工资和较高的福利水平,并是员工的收入与企业的经营业绩相挂钩,鼓励员工与企业共担风险。不同部门， 不同岗位， 以及劳动者掌握的技能的差异，使得劳动者于企业价值亦有所差异， 与之对应不同劳动者的薪酬也是有所差异。这是一定薪酬水平下， 个人定薪的参
12、考重点。此外， 企业文化和价值观、社会政治环境、 来自竞争对手的压力等因素皆会影响薪酬水平和和决策。“理想”的薪酬体系是否有理想的薪酬体系？我们认为“理想” 本身是个伪命题，因为薪酬体系并非独立存在，而是融于企业管理体系中包含预算管理、人事测评、奖罚等等。我们当前多批评杜绝大锅饭的薪酬体系（干好干坏一个样），提倡“企业员工（特别是管理者）能上能下，薪酬能高能低”的市场化做法，但这必须与企业具体情况相适应。特别是薪酬改革， 必须伴随相关体系有效优化情况下方可真正发挥其效力。譬如， 我们提倡高业绩高奖励， 但缺在薪酬总额上将蛋糕定死，无形中给薪酬激励性了一把锁；我们切分了绩效薪酬，但是未完善对应的
13、绩效体系，此项工作将毫无作用；又如，我们给岗位和能力做评价，但为了搞平衡，部分不合理薪酬不降低，这将破坏薪酬的相对合理性。既然没有理想薪酬的体系，我们需要注意什么呢？理论界较为公认的说法是薪酬管理要需实现效率目标、确保公平合法。具体来说：效率等于企业工作产出与员工劳动投入壁纸。效率越高员工所获收入应是越高。公平体现在对内公平、对外公平、对员工公平，同时确保薪酬分配程序的公平性。需注意的是，所谓“公平”并非绝对公平，当企业的薪酬水平和企业支付能力都有限时，企业薪酬应向核心员工倾斜。此外，薪酬体系必须合法，包括遵守国家和地方的法律法规。一旦这些法律法规发生变化，薪酬制度也应作相应的调整，以继续保持
14、薪酬的合理合法性。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 4 页，共 8 页 - - - - - - - - - - 薪酬设计的思路和模型关于薪酬设计的思路说法有多种比如布兰德四叶模型、4P 模型、 3PM 模型、三薪工资导向体系等等，甚至于不同咨询机构依据其对管理理解，有部分细节差异。但就整体而言，当前薪酬体系设计多是从四个维度进行考虑：以市场定薪资水平、以岗位和能力定位薪资、以绩效确定浮动工资（如奖金等）。以下介绍布朗德薪酬设计价值因素分析四叶模型。图 1：价值分析四叶模型四叶模型中， 市场因
15、素表明企业在设计薪酬时离不开对人才薪酬市场的分析和判断，市场人才需求大于市场供给时企业所需的人才在设计薪酬时必须给付较高的薪酬水平，市场人才供给大于市场需求时企业所需的人才在设计薪酬时可以给付较低的薪酬水平。四叶模型中必须考虑第二个因素是岗位因素，即薪酬支付对象 （员工） 所在岗位责任的大小和相对重要性（价值判断），并通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准。四叶模型中必须考虑的第三个因素是能力因素，即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所需的知识、能力和经验的多少和相对重要性（价值判断）， 并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。四叶模型中必须考虑的最后一个因素是绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩
16、的多精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 5 页，共 8 页 - - - - - - - - - - 少和相对重要性（价值判断），并通过绩效考核和评估确定相应的绩效薪酬标准。布朗德薪酬体系主要考了了三个层面即战略层、战术层和技术层。 战略层主要综合考虑了企业战略对于人力资源体系的要求，通过对市场竞争情况和法律环境的因素对于薪酬水平进行分析。战术层主要体现在在一定原则（公平、效率、合法、程序性等）指导下设计的薪酬体系，包括薪酬构架、 薪酬制度等， 进而支撑企业的战略实现。技术层面是通过岗位评估、能
17、力评估、市场调查、内部问卷和访谈等方式。布朗德薪酬设计步骤1.资料收集、薪酬调查和分析搜集企业的资料，包括企业战略、架构、员工花名册、薪酬制度、历史薪资、绩效制度、奖罚制度等。通过对相关制度的分析全面掌握当前薪酬制度的结构、现行薪酬总额、新老员工薪酬组成、 各个岗位层级人员薪酬组成情况、岗位类型、 识别核心岗位等。 与此同时，进行内部问卷和市场调查，分析公司当前的薪酬满意度、了解公司薪酬水平所处于市场位置。2.初步访谈安排公司高管和部门主管、核心员工及普通员工进行访谈，若是员工较多敢为可随机访谈部分核心员工和普通员工，而后访谈部门主管，最后访谈公司高管，同时可反馈访谈所反馈的信息和问题。3.系
18、统诊断和薪酬方案的初步提出通过资料分析、问卷、市场调研和内部访谈，分析企业当前薪酬体系存在的现象和问题，并进一步分析其存在的根源性问题（包括薪资水平、薪资结构、公平性、激励性、程序等存在的问题） 。 初步提出解决方案， 并对新的薪酬体系进行初步设计，包括薪酬初步定位、薪酬模块切分与合并、等级的划分、岗位序列的划分等。特别需要注意的是特殊岗位，如经营者年薪、业务部门薪酬等设计。4.薪酬体系诊断结果反馈和方案初步沟通由于存在信息的失真或信息掌握不全等情况，薪酬诊断初稿不免存在一些不足，因此需先与相关人事部门沟通后再进行集体性沟通，并提出薪酬初步方案。初步方案关键在于大精品资料 - - - 欢迎下载
19、 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 6 页，共 8 页 - - - - - - - - - - 方向一致性，以解决问题和薪酬设计原则为导向，尽量少的纠于细节。5.进行岗位和能力评价制定岗位 /能力评价标准，识别现有人员的相对价值。当前对于敢为的评价的方法包括分类法、排序法、因素评分法等，各有其利弊。当然，相对来说应用较广的为因素评分法，当前较为广泛应用的海氏评级法、美世评价法等皆是此类，只是试用的范围有所差异，需注意的是这些评级法有其适用性，企业在引入时候需要注意适当的变通，也需要注意评价结果和薪酬定位的合理关联。该步骤是
20、薪酬设计较为耗时步骤，需持续关注以免失效。我们在实践中往往会发现企业抵制评价、不去评级法、结果平均化等情况，对此需要做好评价前的沟通，对于可能出现的情况作初步沟通，始终需要强调的是相对公平和合理，而非绝对。6.薪酬落位，初步模拟依据市场调研情况、各个敢为的初步评价情况、落位薪酬，并进行初步的模拟，与现有薪酬制度的薪酬升降情况进行对比，反复调整至符合现状。此时可以看出部分人员薪酬需要一定幅度提升、部分则需要降低。7.薪酬方案定稿反复修正薪酬制度和相关配套体系，直至满足要求。薪酬管理的建议当前许多激励理论的假设对象是“人才”，“人才”并非等同“所有员工”，而是指企业家、 高级管理人员、高级技术人员
21、、核心业务人员等，因此当前的企业许多管理积累措施具一定的倾斜度，关于薪酬的激励也是如此。具体来说， 我们常规所接触的薪酬管理多仅涉及薪酬的核算、成本分析、预算等执行层面，但事实上薪酬的有效性更多在于执行之前。薪酬定位方面，随着交通、通讯、网络技术进步，世界变得越来越小，市场薪酬透明度将越来越清晰， 因此我们明确企业当前薪资的定位，并持续关注市场的薪资浮动情况，以便及时做出反馈。对于薪酬结构， 我们在设计之初，每项或许都有其初始的目的，但部分由于占比较小激精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 7
22、页，共 8 页 - - - - - - - - - - 励性实较为有限，达不到激励效果，甚至违背管理的最初目的。比如考勤管理，许多企业设置考勤扣罚，以确保人员按时上班；但其实许多人员，到企业并不一定在处理工作事情。此项措施，一定程度上可以说是对人员主动性的否定。类似此，我们多建议企业取消，但配套一定的业绩导向的管理措施。对于内部分配， 我们提倡权责一致性，要求管理人员对工作负责的同时，给予一定的权利，分配权限是重要的一方面，这是当前许多企业所忽视的。此外，一旦涉及管理，我们偏向于规范、合理，但在企业一些发展阶段规范、合理并非一定是最高效的状态。因此，笔者不建议在一个较大的组织采用“一刀切”的方式进行薪酬管理 ，我们在注意共性的时候，也应关注各个独立企业的个性问题以及其发展阶段。就如绩效，我们不建议企业一开始就实施精细的绩效管理，因为若在管控的范围内，企业具是“更简单、更高效”体系存在，为何去限制？粗糙的说“猪要肥了再宰”，我想不仅是绩效，薪酬管理也是如此。备注：时间较为有限，以上整理的资料难免有不足之处，期待多多指正。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 8 页，共 8 页 - - - - - - - - - -