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1、精品名师归纳总结封面可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结作者： PanHongliang仅供个人学习MBA面试必备商务常识之领导的艺术领导是治理工作过程中的一项重要又具有特殊性的职能，领导工作具有人与人互动的性质。领导者通过指挥、和谐、鼓励等一系列活动，促使组织员工更有效的实现组织目标。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结为什么组织需要领导的和谐了？治理活动是围绕组织的目标开放的，而组织的目标需要通过许多人的集体活动才能实现。即使组织制定了目标，但由于组织中的成员对目标的懂得、对技术的把握和对客观情形的熟识因他们个人学问、才能、信念等方面的差异而有所不同，人们在思想熟识
2、上发生分歧、在行动上显现偏离目标的现象都是不行防止的，因此，需要领导者来和谐人们的关系和活动，使组织成员步调一样的朝着共同的目标前进。组织中的领导如何进行指挥？在组织的集体活动中，领导者不是站在组织成员的后面去推动、去督促，而是作为带头人来引导他们前进，鼓励人们去奋力实现组织的目标。拿破仑.波拿巴曾说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”我国也有俗语言道：“干部，干部，先走一步。”这些都说明，领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现组织的目标而努力，才能真正起到指挥的作用。领导与治理的区分从定义来看，领导与治理有不少相像之处，都是在组织中开展活动，其活动的方向是为了实现组织的目标
3、等等。但是，两者也有明显的差别。从本质上讲，治理是建立在合法的、有酬劳的和强制性权益的基础上对下属发号施令的行为。领导却更多的是靠自身魅力而形成的影响力，引导下属为实现目标而努力的过程。两者的差异主要在于其作用的基础不同。因此，在组织中，当一个人仅仅利用职权的合法性接受强制手段命令下属工作时，他充其量只是治理者，而不是领导者。只有当他在行使法定职权的同时，更多的依靠自身的权力和影响力指挥并引导下属时，才可能既是治理者，同时又是领导者。明显，杰出的领导才能是成为有效的治理者的重要条件之一。领导者权力的构成简洁的说，权力是一个人所具有的施加于别人的把握力。权益的构成主要有两个方向：1) 、来自于职
4、位的权力这种权力是由上级和组织所赐予的，并有法律、制度文明规定，故称为制度权。制度权不依任职者的变动而变动。有：强制权，指可施加扣发工资或奖金、批判、降职乃至开除等惩戒性措施的权力，所以也称作惩戒权或惩处权。嘉奖权，指供应奖金、提薪、夸奖、升职和其他任何令人愉悦的东西的权力， 通称嘉奖权。法定权，指组织内各治理职位所固定的法定的、正式的权力。2) 、来自于领导者个人的权力这种权力不是由领导者在组织中的职位产生的，而是领导者由于自身的某些特殊条件才具有的。有：个人影响权，也叫模范权，个人感召权，这是与个人的品质、魅力、经受、背景等相关的权力。专长权，指具有某些特的学问，特殊技能或学问。一个人以其
5、学问和体会使你不得不敬重他，你就会在一些问题上听从于他的判定和准备。3) 、治理启示：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结一个优秀的、成功的领导者要主要两点：一是正式的权力和非正式的权力不行或缺。二是要重视发挥、培养自己的个人影响权和专长权。因此，可以这么说，领导的本质就是被领导者的追随和听从，它不是由组织赐予的职位和权力所准备的，而是取决于追随者的意愿。而作为领导者就是要想方设法来中意追随者的要求、意愿和需要。领导方式的基本类型现实中的领导行为会表现出各种不同的方式或风格。那么，究竟具有哪些领导方式，哪一种的成效更好？1 基于权力运用的领导风格类型：在治理实践中，不同的领导者或同
6、一领导者在不同的工作情境下倾向于实行某种特定的领导风格，这往往是与他们对权力的运用方式不同有关。下面介绍此方面相关联的两位学者的争辩。1.勒温理论专制式：亦称专权式，独裁式。从字面上就可懂得把握这种领导方式的本质：独自裁决，一个人说了算。这类领导者是由个人独自做出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑的遵从其命令。民主式：即协商、共同行使权力。在民主式领导风格下，领导者在实行行动方案或作出决策之前会主动听取下级看法，或者吸取下级人员参加决策制定。放任式：极少用权，下属高度自主独立。放任式领导者的主要特点是极少运用其权力影响下属， 而给下级以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约
7、束的程度。留意：专制式、民主式、放任式三种领导方式并无确定的优劣之分，他们各自有其适用的情形、 环境，如专制式领导，有利于保证命令的统一，决策快速。在关键时刻，特殊是没有时间答应你征求下属 看法时，“该出手时就出手” 如消防队长在救火现场能不能召开民主会，由大家争辩救火方案 。2 、利克特的四种领导方式利克特是美国密歇根高校的治理学教授，他和同事以几百个组织机构作为争辩对象，发觉了各种各样的领导方式可以作归纳，大致可有四个基本模式，即专制- 权威式、开明 - 权威式、协商式、群体参加式。专制权威式：接受这种领导方式的领导者特殊专制，决策权仅仅限于最高层，对下属很少信任， 鼓励也主要是实行惩戒的
8、方法，沟通实行自上而下的方式。开明权威式：接受这种领导方式的领导者对下属有确定的信任和信心，实行奖赏和惩戒并用的鼓励方法，有确定程度的自下而上的沟通，也向下属授予确定的决策权，但自己仍牢牢把握着把握权。协商式：这种方式的领导者对下属抱有相当大但并不完全的信任，主要接受奖赏方式来进行激 励，沟通方式是上下双向的，在制定总体决策和主要政策的同时，答应下属部门对详细问题做出决策，并在某些情形下进行协商。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结群体参加式：接受这种方式的领导者对下属在一切事务上都抱有充分的信心与责任，积极接受下属的看法，更多的从事上下级之间以及同级之间的沟通，鼓励各级组织做出决
9、策。第四模式最有效，高出10%- 40%的生产效率，调动内在动机，单纯依靠奖惩分明的领导方式看来已经过时，民主参加治理这在西方欧美的企业中已经相当普遍了。这是基于权力如何使用的角度来划分的 两类领导方式。2 基于态度和行为倾向的领导风格分类从领导者关怀的角度来分，即是关怀任务仍是关怀人员来划分领导者风格。关怀任务式：以任务为中心 或关怀任务式 的领导风格 . 这种类型的领导者最为关怀工作任务的完成, 他们总是把工作任务放在首位, 而对人际关系却不甚关怀, 有时为了完成任务甚至不惜损害与上下左右的关系 . 这类领导者可能利用自己法定的决策制定权和进行奖赏或惩戒的权力，命令下属去做某项工作并指挥他
10、们做好这项工作，同时仍可能亲热注视和把握下属工作的进程及其工作中的表现。因此，以工作任务为中心的领导者往往在实际领导行为中表现为是前述的专制式。这种领导风格通常可以带来较高的工作效率，但会降低组织成员的中意度和影响群体团结。关怀人员式：这一类型的领导者把主要精力放在下属身上，关注的是他们的感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的成长和进展。其领导的权力多是建立在个人的专长和模范表率作用的基础上。这类领导者与其说是通过对下属行动的指示命令，仍不如说是通过指向 指明努力的方向 来使下属人员完成预期的目标。他们敬重、体谅、关怀和支持其下属，通过建立良好的人际关系去推动工作任务的完成。这种领导风格能够
11、提高组织成员的中意程度，并加强群体的团结，但对工作效率的作用并不总是成正比的。换句话说，领导者表现出关怀体谅下属未必就能保证工作效率会自然的得到提高。领导生命周期理论情形领导理论是一个得到广泛推崇的领导模型，这是一个重视下属的权变理论，常被用来作为主要的培训手段而应用。“成熟度”作为影响领导方式有效性的权变因素，在这里指的是下属对自己直接行为负责任的才能和意愿。它包括两项要素：i. 工作成熟度，即一个人的学问和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的学问、才能和体会完成自己的工作任务而不需他人的帮忙或指导。ii. 心理成熟度，一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们主要
12、靠自身内在动机鼓励。情形领导模型与菲德勒的模型划分一样，同样使用了两个领导维度：任务取向和关系取向，从而组合成以下四种详细的领导方式：命令式 高工作、低关系 ：适用于下属成熟度低的情形。即下属既不愿意也无才能执行某任务， 因此，他们既不能胜任工作又不能胜任。对这种成熟度低的下属，领导者可以实行单向沟通形式，责令下 属执行工作任务。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结说服式 高工作、高关系 ：适用于下属较不成熟的情形。即下属愿意从事必要的工作任务、并担负起工作责任，但目前尚缺乏足够的技能。这时，领导者应同时供应指导性的行为与支持性的行为。说服 下属接受他所准备的工作任务和工作方法，同
13、时从心理上增强他们的工作意愿和热忱。参加式 高关系、低工作 ：适用于下属比较成熟的情形。下属的工作才能强但工作意愿比较低。这时，领导者应当通过双向沟通和尽心倾听的方式与下属进行充分的信息沟通，支持下属按自己的想法发 挥其工作才能，而不赐予过多的指示和约束。领导者的主要角色是供应便利条件与沟通。授权型 低工作、低关系 ：适用于下属高度成熟的情形。下属具有较高的自信心、才能和愿望来承担工作责任，这时，领导者可赐予下属自主决策和行动的权力，领导者只起监督的作用。可见，当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以逐步削减对活动的把握，仍可以逐步削减关系行为：第一阶段 M1 下属需要得到明确而详细的指导
14、。其次阶段M2 ，领导者需要实行高任务高关系行为，高任务行为能够补偿下属才能的缺陷。高关系行为就试图在心理上使下属领会领导者的意图。第三阶段M3 ，领导者运用鼓励原理，接受支持性、非指导性的参加风格可获得良好结果。第四阶段M4 ，领导者务须做太多的事情，由于下属即愿意又有才能担负责任。影响领导有效性的环境因素(1) 领导者与下属之间的关系简洁的说就是领导者得到被领导者拥护和支持的程度。 下属喜爱、信任你的程度，乐于追随你的程度(2) 任务结构指的是下属从事的工作或任务的明确性。张三你这个工作应当完成到哪种程度，哪些任务是你要负责的，清清楚楚，这样的任务结构叫做高度结构化的，作用就是工作的质量比
15、较简洁把握，也能精确的支配下属的工作。(3) 职位权力指一个组织赐予领导者正式职位所拥有的权力，以及权力是否明确、充分。菲德勒认为一个有了明确和相当大职位权力的领导者与没有这种权力的领导者相比，前者更简洁懂得下属的追随。人的行为基本模式领导者要调动全体组织成员的积极性、主动性和充分发挥其制造性，实现组织的目标，以自身的模范行为影响人们的行为，第一必需对人们的基本行为模式有所明白。必需知道人们在什么时候会做什么事，为什么会做这事。通俗的说，鼓励就是调动人的工作积极性，使其把潜在的才能充分的发挥出来。从组织的角度来说，治理者鼓励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要
16、求的工作行为。行为动机的形成有两个条件：一是人的内在需要和愿望。二是外部供应的诱因和刺激。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结所以，治理者在鼓励员工过程中，第一要供应这种诱因或刺激，从而在确定程度上影响个人的需要和动 机，最终使其产生所期望的行为。同时，所供应的诱因是否具有吸引力，是准备鼓励方案有效性的前提， 这要求治理者借助有关各种需要之内容和性质的争辩成果，回答组织内员工努力工作的缘由和因素，从而在对动机有清楚的懂得基础上，制定本组织的鼓励方案。其次，真正切实有效的鼓励，要求治理者明白动机是如何转化为其实现目标的特定行为、以及该行为对其个人需要的中意状况又是如何影响他的后续行为
17、。这种现象说明，有效的治理者不仅要明白员工在组织中工作的动机是如何形成和得到激发的，更需要明白其动机向特定行为转化过程中的各方面心理因素及相应的鼓励措施和计策。需要层次理论这个理论由美国著名的人本主义哲学家、心理学家马斯洛1943 年第一次提出的，这个理论是应用最普遍、最主要的鼓励理论之一。心理学家马斯洛提出的需要层次理论，包括如下几个基本观点：(1) 人的需要分为五个层次，即生理的、安全的、社交的、敬重的和自我实现的需要。(2) 未中意的需要影响人的行为，已中意的需要不起鼓励作用。(3) 五种需要并非并列，而是由低到高依次排列成一个阶梯，当低层次的需要获得中意以后，下一级需要就会占据主导位置
18、，成为驱动其行为的主要动力。在较低层次的需要未获得中意以前，较高层次的需要不会成为人们的主导需要。(4) 人的行为是由主导需要准备的。对于详细的人来说，并不是在任何条件下都同时具有这五种需要且保持它们间的同等的需要强度。这样，对人的行为方向起准备作用的就是这个人在这一时期的主导需要。对该理论的评判：1. 马斯洛的需要层次理论提出后得到了普遍的重视。该理论简洁明白，易于懂得，也符合人类动机形成的基本规律。就像俗语“人往高出走，水往低处流”说的，人类具有不断追求更高层次需要的愿 望。2. 对需要层次理论的批判看法是，有人认为人的需要并不愿定像需要层次理论描述的那样规范， 诸如人的职业、家庭背景、成
19、长经受等都会对人的需要产生影响。也有人认为，人的需要的进展次序是相当复杂的，不会显现如此明显的层次阶梯。在治理工作实践中，在精神心理学价争辩成果基础上建立起来的需要层次理论仍缺乏实证的基础，仍没有取得支持该理论的验证性的资料。双因素理论双因素理论是美国学者赫茨伯格在大量调查争辩的基础上，于1959 年提出的一种鼓励理论。赫茨伯格的双因素理论中把企业中影响人们行为的因素分成两大类：一类叫保健因素：只能排除不满，但不具备鼓励作用。导致工作中意的因素与导致工作不中意的因素是有本质差别的。治理者排除了工作中令员工不中意的因素只能保护没有不满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的鼓励作用，换句话说，这些
20、因素只可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结能安抚职工而不能鼓励职工。真正影响鼓励人的行为的因素即“鼓励”因素，不是那些与人们的不满心情有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动爱惜等。这类因素处理得不好会引发对工作不满心情的产生，处理得好可预防或排除这种不满，但它不能起鼓励作用，只能起到保持人的积极性和保护工作现状的作用。因此，赫兹伯格认为这些只是“保健”因素而已。另一个叫鼓励因素：能使人们产生中意感的因素。能够促使人们在工作中产生中意感的那一类因素，即赫兹伯格所称的“鼓励”因素，并不是与工作的环境条件相关联的，而是与工作本身所具有的内在鼓励感联系在一起的。保健因素往往与工作
21、环境或外在因素有关。如公司政策、工作条件、工资水平、有无保证等。鼓励因素往往与工作本身的特点和工作内容有关。如工作有无挑战性、有无成就感、是否得到晋升等。期望理论美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论认为，人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被鼓励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。用公式可表示为：鼓励力 =效价.期望值鼓励力是指一个人所受鼓励的程度。效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力 效用的估价。期望值是指个人经主观认知估量出的通过其努力达到预期成果或目标的概率。期望理论说明，促使人们去做某件事的鼓励力大小同时取决于效价和期望值这两个因素，且只
22、有在效价和期望值都较高的情形下，员工的鼓励力才会高。公平理论公平理论主要争辩相对酬劳对人们的工作积极性的影响。公平理论认为，一个人在自己因工作或做出成果而取得酬劳后，并不会仅关怀所得到酬劳的确定量，而且仍会通过自己相对于投入的酬劳水平与相关他人的比较来判定其所获酬劳是否公平或公平。公平理论基于对人性的熟识而推断，在许多情形下，个人往往会过高的估量自己的投入、与他人的收入，而过低的估量自己的收入与他人的投入。当员工感觉到不公平常，他们通常会实行以下做法：歪曲自己的付出和他人的所得。实行某种行为使得他人的付出或所得发生变化。实行某种行为转变自己的付出或所得。选择另外一个参照对象进行比较。辞去他们现
23、有的工作。公平理论的观点对组织内酬劳的支配供应了以下建议：员工的积极性不仅受其确定收入的影响， 而且受其相对收入的影响。一旦员工感觉到不公平，他们会实行行动订正这种情形，其结果可能会降低或提高生产率，改善或降低产出质量，缺勤率或自动离职率提高或降低。强化理论美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为，人的行为是对其所获刺激的一种反应，因而人的行为是由外部因素把握的，把握行为的因素称为强化物。强化理论认为行为是其结果的函数。即，假如刺激对他有利，他的行为就有可能重复显现。如刺激对他不利，就他的行为就可能减弱，甚至消逝。因此，治理人员就可以通过强化的手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织
24、成员的行为符合组织的目标。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结强化的详细方式有四种：正强化，就是嘉奖那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步的加强、重复显现。惩戒，当员工显现一些不符合组织目标的行为时，实行惩戒的方法，可以约束这些行为少发生或不再发生。惩戒是力图使所不期望的行为逐步减弱，甚至完全消逝。负强化，负强化强调的是一种事前的规避。俗语“杀鸡儆猴”形象说明白两者的联系与区分。对显现了违规行为的“鸡”加以惩戒，意欲违规的“猴”会从中深刻的意识到组织规定的存在，从而加强对自己行为的约束。忽视，就是对已显现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的成效。强化理论认
25、为，治理者影响和转变员工的行为应将重点放在积极的强化而不是简洁的惩戒上，惩戒虽然在表面上会产生较快的成效，但其作用通常仅是暂时的，而且对员工的心理易产生不良的副作用。负强化和忽视对员工行为的影响作用也不应当轻视。当代鼓励理论的综合各种鼓励理论都各有不同的侧重点和应用价值。事实上，在正确的鼓励工作中，更需要的是各种理论的综合运用和融会贯穿。信息沟通的过程(1) 形成思想。信息发送者发出信息是由于由于某种缘由期望接受者明白某些事，因此，自己第一需要明确要进行沟通的信息内容。(2) 编码，即将信息内容表达为某种或某些特定的符号，如语言、文字、手势等。要发送的信息只有经过编码，才能得以传递。(3) 通
26、过某种渠道把信息传递给对方，如交谈、打电话、写信、写报告等。重要或复杂的信息通常需要运用多种渠道进行传递，如将绩效评估结果告知员工时，治理者会在面谈之后再供应一份总结信。(4) 接受，包括接收、译码、懂得等步骤。接受者对收到的信息进行进行译码后才可以明白和争辩所收到信息的内容和意义。这个译码过程关系到接受者是否能正确懂得发送者所传递的信息，译码错误， 信息就会被误会。(5) 反馈。接受者把所收到的或所懂得的信息再返送到发送者那里，供发送者核查并在必要时做出订正。一般而言，发送者和接受者对信息的懂得和接受程度受到专业水平、工作体会及环境等多种因素的影响，对同一信息，不同的人会有不同的看法。为了核
27、查和订正可能发生的某些偏差，就要借助于反馈。具有反馈渠道的信息沟通，被称为双向沟通，而不具有反馈渠道的信息沟通就称为单向沟通沟通的作用肖伯纳说：你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换，就各人手里仍是一个苹果。你有一种思 想，我有一种思想，那么两人就拥有两种思想。因此，人与人之间沟通的作用是显而易见的。有学者认为“促进企业内部的人际沟通，可以提高企业的竞争力。”良好的沟通可促使有关的想法、看法、情报、消息等得到沟通、交换和共享，从而达成双方相互的明白与信任。那么，沟通的作用有哪些了？总结归纳如下：(1) 和谐各成员、各要素，使组织成为一个有机整体的凝聚剂。(2) 是领导者鼓励下属，实现领导职能的基
28、本途径可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结(3) 是企业与外部环境建立联系的桥梁。信息沟通障碍成功的信息沟通，应是经过传递之后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一样。有效的沟通就不仅是信息的传递，更是对信息的完整、精确的懂得。全部对懂得造成了干扰和影响的障碍因素统称作“噪音”。分析沟通过程中信息失真的“噪音”，可以从沟通过程中的三个基本方面进行判定 也叫三个环节 即发送者问题、接受者问题和传递渠道的问题。发送者问题 - 编码问题，有效的沟通第一要求信息发送者能将中心的想法以合适的语言加以编码，使之成为可传递的信息。详细说来，有五个因素限制着信息发送者生成高质量的编码信息：技
29、能，编码者必需具备良好的口头或书面表达的才能以及规律推理才能。学问，任何人都无法传递自己不知道的东西。态度，信息发送者的态度会影响其编码行为。社会文化系统，社会文化系统会通过信息发送者的位置与威信、信仰与价值观的作用而影响到信息沟通行为。信息传递的时间或形式，信息传递的时间过早或过晚都会沟通成效。信息传递的形式不当，同样也会造成信息沟通的障碍。接受者问题 - 译码问题。技能，听、读、反应、推理和反馈的才能如何？学问，与发送者有无对等的学问水平？态度，立场、观点不同。传递通道的问题，渠道是否合适？传递环节的多寡？时间和的点的选择？人们在一个群体中为实现某一目标而一起工作必需要支配一个角色，正像电
30、视、电影中的演员一样，每个人都担当一个角色，问题在于，最终的结果是否被大众所接受而引起轰动，就不同的演员扮演同一个人物的成效是截然不同的，演艺班子搭配得当，作品就卖座，反之，就遭到市场的唾弃。这里的“搭配”就相当于我们所定义的“组织”。所以，任何活动假如组织得好，那么，取得成功的可能性就大。因此，组织工作就成为治理工作的一个重要组成部分。 组织设计的原就治理者在进行组织设计工作过程中，应当遵循一些什么原就，才能使所建立的组织结构更好的促进组织目标的实现？长期的理论争辩与实践探究总结出了如下几条基本原就。1) 目标至上，职能领先原就2) 治理幅度原就3) 统一指挥原就4) 权责对等原就5) 因事
31、设职与因人设职相结合原就有效治理幅度的影响因素治理幅度：能有效领导的直接下属的数量限度。有效治理幅度的影响因素：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1) 工作才能：主管人员的综合才能、懂得才能、表达才能强，就可以快速的把握问题的关键，对下属的请示提出恰当的指导建议。同样，假如下属人员具备符合要求的才能，受到良好的系统的培训，就可以在许多问题上依据自己的符合组要求的主见去解决，从而可以削减向上司请示、占用上司时间的频 率。这样，治理的幅度便可适当宽些。2) 工作内容和性质：主管人员所处的治理层次，员工的工作复杂程度，都准备治理幅度的大小。3) 工作条件，助手的配备情形、信息手段的配备
32、情形、工作的点的接近性、工作环境。过分集权的弊端：正确的处理集权与分权关系对于组织的生存和进展至关重要。从国内企业的实际情形来看，许多组织都普遍的存在一种过分集权的倾向。集权过度会带来一系列弊端，主要表现在： 过分集权：(1) 决策质量低，有效性差(2) 适应才能差(3) 高层陷于事务之中，难于集中精力处理大事(4) 阻碍成员积极性、主动性、制造性分权的标志考察一个组织集权或分权的程度究竟多大，最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的支配是集中仍是分散的。详细的说，判定组织集权或分权程度的标志主要有：(1) 所涉及决策的数目和类型。(2) 整个决策过程的集中程度。(3) 下属决策受把握的程度。
33、分权的实现途径分权可以通过两种途径来实现：一是转变组织设计对治理权限的制度支配。二是促成主管人员在工作中充分授权。前者是对组织中职权关系的一种再设计，是在组织变革过程中实现的。后者就是在组织运行中，通过各层领导者的权力委让行为，系统的将决策权授予给中下层治理者，使他们切切实施的得到组织制度所规定的权力。非正式组织对正式组织的影响非正式组织的存在及其活动，既可对正式组织目标的实现起到积极的作用，也可能产生消极的影响。非正式组织的积极作用表现在，它可以为员工供应在正式组织中很难得到的心理需要的中意，制造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终转变正式组织的工作情形。可编辑资料 -
34、 - - 欢迎下载精品名师归纳总结非正式组织的消极作用表现在，假如非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，就可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一样性的压力，可能会束缚其成员的个人进展。此外，非正式组织的压力仍会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。对待非正式组织的策略因势利导由于非正式组织的存在是一个客观的、自然的现象，也由于非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用，所以，治理者不能实行简洁的禁止或取缔态度，而应当对它加以妥当的治理。也就是要因势利导，善于最大限度的发挥非正式组织的积极作用而克服其消极的作用。常见的组织形式尽管从理论上说，企业组织结构的形式可
35、以有许多种，但在现代组织中实际得到接受并占主导位置的就仅有其中的几种，即直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵组织形式、企业集团组织形式等。留意，各类组织形式没有确定的优劣之分，不同的环境、不同的企业、不同的治理者，都可依据实际情形选用其中某种最合适的组织形式。治理人员从外部选聘及从内部提拔的利弊1) 外部选聘：指从组织外部选聘。优点：平缓内部紧急关系，为组织带来新颖空气。有助于利用外来优势。缺点：缺乏人事基础。对求职者无法深化明白。内部职工积极性受打击。2) 内部提拔优点：鼓励士气，调动积极性。全面明白选聘对象，保证正确性。有利于快速开展工作。缺点：引起同事不满。造成“近亲繁殖”。急需短
36、缺人才难以准时中意。对治理人员培训的方法工作轮换：丰富学问才能，把握业务全貌。培养协作精神和系统观念。作为培养治理技能的一种重要方法，工作轮换训练不仅可以使受训者丰富技术学问和治理才能， 把握公司业务与治理活动的全貌，而且可以培养他们的协作精神和全局观念，使他们明确企业系统的各组成部分在整体运行和进展中的作用，从而在解决详细问题时能自觉的从整个企业的角度动身，处理好局部与整体的关系。设置助理职务：减轻主要负责人的负担。培训待提拔人员。暂时职务代理：体验高层工作。呈现治理才能。补偿才能不足。组织变革的必要性和影响因素可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结任何设计得再完善的组织，在运行了
37、一段时间以后也都必需进行变革，这样才能更好的适应组织内外条件变化的要求。组织变革实际上是而且也应当成为组织进展过程中的一项经常性的活动。组织变革是任何组织都不行回避的问题，而能否抓住时机顺当推动组织变革就成为衡量治理工作有效性的重要标 志。诱发组织变革的需要并准备组织变革目标方向和内容的主要因素有： 战略结构跟随战略，环境，技术，组织规模和成长阶段。组织变革的动力和阻力组织变革面临两种力气的对比：动力与阻力。组织变革阻力的主要来源(1) 个体和群体：习惯、安全、利益、将来、认知等。(2) 组织：现行结构、责权益关系的调整、资源支配格局的破坏、组织文化等。(3) 外部环境：市场的竞争性、外部评判
38、绩效的方式、舆论和民族文化等。组织变革阻力的治理计策(1) 增强或增加变革驱动力。(2) 削减或减弱变革阻力。(3) 同时增强动力和削减阻力。组织变革的过程成功而有效的组织变革，通常需要经受解冻、改革、冻结这三个有机联系的过程。1) 解冻由于任何一项组织变革或多或少会面临来自组织自身及其成员的确定程度的抵制力，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。解冻阶段的主要任务是发觉组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃至改革乃是大势所趋的气氛，并在实行措施克服变革阻力的同时详细描画组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案。2) 改革改革或变动阶段
39、的任务就是依据所拟定变革方案的要求开展详细的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。这是由于组织变革的涉及面较为广泛，组织中的联系相当错综复杂，往往“牵一发而动全身”，这种状况使得组织变革方案在全面付诸实施之前一般要先进行确定范畴的典型试验，以便总结体会，修正进一步的变革方可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结案。在试验取得初步成效后在进入大规模的全面实施阶段，仍有另一个好处，那就是可以使一部分对变革尚有疑虑的人们能在试验阶段便及早的看到或感觉到组织变革的潜在效益，从而有利于争取更多组织成员在思想和行动上支持所要
40、进行的组织变革，并积极跻身于变革的行列，由此实现从变革观望者、反对者向变革的积极支持者和参加者转变。3) 冻结组织变革过程不是在实施了变革行动后就宣告终止。涉及到人的行为和态度的组织变革，从根本上说，只有在前面有个解冻阶段、后面又有个冻结阶段的条件之下才有可能真正的实现。现实中经常出 现，组织变革行动发生了之后，个人和组织都有一种退回到原有习惯了的行为方式中的倾向。为了防止显现这种情形，变革的治理者就必需实行措施保证新的行为方式和组织外形能够不断的得到强化和巩固。这一强化和巩固的阶段可以视为一个冻结或者重新冻结的过程。缺乏这一冻结阶段，变革的成果就有可能退化消逝，而且对组织及其成员也将只有短暂
41、的影响。领导与决策领导的职责及功能发挥到最高点就是做出决策。如何决策、决策的成效如何是检验现代领导水平的重要标志。决策是现代领导者的主要职能之一，基层、中层及高层等不同层次的领导者须依据自己的职责权限，做出属于自己职权范畴内的有关决策。基层决策主要是解决作业任务中的实际操作问题。中层决策主要是关于确定时期的任务支配，或解决生产与运作工作中的某些宏观问题。高层决策解决的是关系全局的重大问题。不同层次的领导者，应当只决策各自层次的决策问题。群体决策与个体决策优点有二：一是群体通常能比个人做出质量更高的决策，由于它具有更完整的信息和更多的备选方案。二是以群体方式做出决策，易于增加有关人员对决策方案的
42、接受性。群体决策与个体决策相比的缺点是：群体决策的成效受到群体大小、成员从众现象等素的影响，群体决策的效率相对较低。决策方案的执行决策之后怎么办？这是任何领导者都必需回答的问题，既是理论又是实践问题。一般说来，现代领导的运筹活动中的人、财、物、时间、信息等对象中的人既是被领导者，又是特定范畴内的领导者，是身兼二任的。人具有巨大的能动性，是现代领导活动中最为重要的因素。现代领导的运筹活动，就是如何正确而有效的处理上述对象及其相互关系，以达到领导的基本目标。将所准备的方案付诸实施是决策过程中至关重要的一步，应做好以下工作：(1) 、制定相应的详细措施，保证方案的正确执行。(2) 、确保有关方案的各
43、项内容为参加实施的人充分接受和完全明白。(3) 、运用目标治理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结(4) 、建立重要工作的报告制度，以便随时明白方案进展情形，准时调整行动。决策的影响因素由于决策不是在真空中进行的，而是由人在确定的环境的条件下通过组织成员的参加而进行的，因此，决策过程会受到组织内外各方面因素的影响。影响组织决策的主要因素有以下几个方面。1. 环境外部环境对组织决策的影响是不言而喻的。这种影响表现在：1 、影响决策的频率和内容2 、因决策而相互影响3 、组织文化 企业文化 ：所谓企业文化，是企业长期形成的共同拥有的价
44、值体系，它准备着企业中每个成员的世界观和方法论 反应方式 。企业文化对决策的影响表达在整个决策的全过程，详细表现在以下三个方面： 一是影响决策方式的选择。二是影响备选方案评判标准的确定。三是影响决策过程的组织。1 、企业文化通过影响组织成员对变化、变革的态度而对决策起影响和制约作用。2 、企业在决策过程中是接受更民主的作风仍是集权的做法，不同的企业是因企业文化而有所差异的。3 、过去的决策：一般的说，组织的决策或多或少要受到过去决策的影响，因此，决策大都是“非零起点”决策。1. 过去决策由现任作出，大多不愿意对以往决策做重大调整，他们要证明以往决策的正确性。2. 过去决策与现有决策者关联性不大
45、，就作出较大调整与变革的可能性就很大。4 、决策者对风险的态度风险来自于不确定性。很明显，任何决策大都带有确定程度的风险性。决策者对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结愿意承担风险的决策者，实行的行动具有攻击性，选择的方案风险性较大。保守的决策者，反应被动，选择的方案风险性较小。5. 决策时间的紧迫性影响决策的人为因素作为一个决策者，既要进行正确的决策，也要尽量的削减决策过程中所花费的成本。你就要清楚你处于什么样的氛围和环境之中，要正确熟识你的公司和四周的人，同时也要正确的熟识你自己。理清了这些人为因素，你的决策将会更加有效。1) “政治因素”。决策背后的“政治”因素，它会影响决策的制定。决策的体制影响决策的效率和质量。2) 企业文化。要熟识你的企业文化，要清楚的明白良好的企业文化能够帮忙决策的制定，良好的决策也可以塑造良好的企业文化。3) 其他参加决策者。要对其他参加决策的人的才能充分信任。不要只认为自己具有决策的才能， 其他人也