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1、精品名师归纳总结第 1 讲 战略治理 一企业战略的概述【本讲重点】企业为什么需要战略战略性摸索的要点 战略治理的任务愿景和使命企业的目标企业为什么需要战略企业假如没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原的打转。有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。然而，经济效益来自于企业治理者很好的摸索，并不等于企业治理者真的没有战略，就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层治理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业治理者是有战略的，只是没有明确的提出，或者说战略没有写在纸上。对于战略，最根本的问题是要考虑到环
2、境和市场的变化，假如是上市公司，这种变化会直接表现为企业市场价值的变化，这里有一个图可以看出来：图 1-1 IBM 、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图 1-1 可以看出美国三家大的公司，从1983 年到 1993 年 10 年期间，在市场价值上的变化。西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都缺失了很多，什么缘由使它们造成这样的缺失，使得市场价值发生这么大变化？这里引起一个摸索，就是很多现象可以来表述我们企业的变化，特殊是上市公司所发生的变化。高层治理人员需要有自己新的思路第一是如何预料变化。其次是要考虑如何适应变化。战略治理最重要的一个方面就是适应，依据环境的变化提出自己的思考。第三是考虑
3、到在变化中如何求生存。第四是要在变化中猎取胜利，而不仅仅是生存的问题。并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业。当然在变化中，最可怕的是自己的思维定势。高层治理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成果或者过去旧的理念上。战略性摸索的要点我们现在何处走向何方我们如何做到这一步企业面临的形势现处何处，实际上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的猛烈程度、目前的业务是什么.例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、消遣和饮料方面面临怎样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐
4、，同样也进入到快餐业。麦当劳是可口可乐的其中一个终端消费者，百事可乐也找到了肯德基和必胜客。由饮料的竞争变成快餐中饮料的竞争，哪种销售方式更能中意顾客的需求，这是两家公司所要考虑的问题。企业的市场位置也就是从目前企业的市场位置，以及所从事的业务来看，企业如何进展的问题。是保持企业目前的位置、连续扩张和扩大了.仍是进入新的领域、新的业务.用专业的话讲就是多元化进展。从事多元化进展，最根本的问题是要考虑顾客的需求以及所要服务的顾客群体。基本的考虑一是你的业务。二是你的市场。市场最基本的构成要素是顾客，而顾客的需求是不断发生变化的，顾客的偏好也不断发生变化，那么企业能不能够适应这种变化，跟上这种变化
5、。例如买飞机票，过去是去民航局购买，那可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结么现在可不行以到旅行社去买，甚至在家门口就可以买到，而且买到的是比较廉价的票了？顾客有他的需求。假如企业固守不变，保持一个固定的价格，那么可能就会遭受缺失，就会把原有的市场让给其他企 业，市场价值就会发生转移，别人的市场价值就会增加，自己就会亏损，所以也不行能有竞争优势，更谈不上绩效，或者叫效益。企业要获得什么样的效益走向何方的时候要考虑企业要获得什么样的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。就是说，胜利的治理者如何做，做什么。战略治理的一个基本理念有效的实施制订完善的战略，是组织（这
6、里的组织是指企业）胜利的正确保证，同时也是对全部治理的正确测试。企业制订一个完善的战略，使其能够获得胜利。没有一个战略就很难使企业获得胜利。这个战略同时也要考虑企业是不是进行了正确的治理。这个正确，从系统工程的角度来看，很难达到，所以一般只能是中意的程度。同样是饭店，同样是四星级， 别人可以管得很好，客人感觉很舒服，宾至如归。到你这里来，好像进了一个招待所，满目疮痍，感觉很不好，这样你仍能不能够经营下去了？战略治理的任务如图 1-2所示，任务一是制订战略的愿景和使命，任务二是设置目标，任务三是制订战略、实施目标，任务四是执行战略，任务五是评估与调整战略。在这样的过程中，仍要反馈在每一个阶段中，
7、都会有转变，或者改进，在必要的时候进行修正。从任务一到任务五形成一个完整的循环过程，这使得战略实施过程得以充分保证。图 1-2战略治理的五项任务图愿景和使命愿景个人头脑里都有一个摸索，这实际上就是愿景vision。例如员工要考虑：在这个企业里，我个人将来的进展是什么。作为企业的高层领导要考虑：企业这项业务将来如何进展.将来的业务是什么 .往哪个方向进展 .1. 愿景概论如何制订公司将来的蓝图，这个蓝图不但自己心里要清楚，而且要和员工进行沟通，甚至和社区进行沟通，和企业的相关利益群体沟通。例如企业是上市公司，全体股东要明白企业将来的进展前景，这样才能投资，企业也才会获得市场价值。否就，就没有更多
8、的资金保证。顾客对企业要有一个很好的熟识，例如后面提到的索尼公司，它讲： 我的业务是带给顾客一个数码的抱负，我不断的推出数码产品，使你能够得到一个更好的电子享受。这样的蓝图，在企业也好，学校也好，机关也好，都有。至于蓝图能不能实现，这是问题的另一个方面。准备将来业务的市场定位。企业是在 IT 行业中进展，那么是在哪一块里进行进展，是移动通讯的设备，仍是移动电话等等，会有不同的考虑。最近爱立信公司把移动电话业务从中国的业务中分别，或者叫剥离出去，这也是它的一种考虑，以便全力以赴的来做移动设备业务。所以作为愿景来讲，就是要指出企业长期的进展方向，明确界定公司的将来，这就是愿景。2. 几个方面的考虑
9、进展的方向界定业务将来方案的才能顾客的需求一些合资企业在墙上贴上了公司的口号，实际上就是它的愿景，当然这是中国特色。看公司的愿景， 即企业将来进展的蓝图，有这样几个方面的考虑：3. 必需考虑的问题市场和顾客，是企业战略中必需考虑的问题，没有一个很好的市场，没有顾客的需求，再好的愿景也是没有用处的。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结例如中国的 MBA训练。 MBA训练实际上是在 20 世纪 80 岁月初兴起，也就是改革开放初期，我国一些学校和加拿大合作以后引进来的。加拿大方面期望通过MBA 培训一些青年老师，以这些青年老师为桥梁来培训中国的企业治理者，最终目的是促进中加贸易。但当时
10、讲MBA课程，仍是在方案经济条件下，在“有方案的市场调剂”这样一种经济体制下，所以当时同学学的时候就有问题。例如营销，这个课有什么用，整个价格都是国家制订的，市场准备不了。工厂只是生产产品，有特的的部门去销售，相互是脱节的，工厂不明白顾客的需求，明白顾客需求的又不去制造产品。所以当时有人想，这个MBA课程对你来讲，对你这样的“顾客”来讲，没有需求，由于这个“营销”也好，竞争战略也好，都和当时的理念相冲突，今日看来，那时候是缺乏远见的，是没有愿景的。4. 愿景并不是特殊遥远的战略表 1-1几个企业愿景提出的岁月公司名称提出的“愿景”提出岁月福特公司汽车要进入家庭20 世纪 20 岁月苹果公司运算
11、机进入家庭20 世纪 80 岁月微软公司运算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件20 世纪 80 岁月今日看来，上表中这些公司的“愿景”的的确现了。所以这里要说的是，当时讲愿景的时候，绝不是那种特殊遥远的战略，要通过10 年到 20 年，甚至一个世纪，那样的话，企业就很难进展了。愿景提出来，虽然是比较远的事，但也就是5 年到 10 年，可以一步步去努力，就会获得胜利。使命表 1-2三家全球性企业的公司愿景及其策略企业名称公司愿景策略麦当劳把握全球食品服务业为顾客中意而建立运营标准，通过公司的便利、价格和所执行战略来增加市场份额和获利才能柯达只要是图片都是我们的业务主营胶卷可编辑资料 -
12、 - - 欢迎下载精品名师归纳总结SONYDream In Sony为实现那些被数字技术魅力深深吸引的人们的抱负，不断制造出特殊的可以带来全新生活享受的新产品可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结全世界的麦当劳都只有一个运营标准。可为什么每天一样的菜谱吸引了大量的孩子以及青少年？北京 刚开头是一家，很快进展到60 多家，遍布了北京的各个角落。孩子们需要消遣，而麦当劳恰恰能中意他们的需求，就是麦当劳讲的“便利”和“价值”。这样，企业就获得了很大的胜利。柯达胶片的使命很简单，它做得也很简洁，但是它做了近百年，获得了胜利。它就是胶卷，虽然它有照相机，但是它的主营业务仍是胶卷。爱美之心，人皆
13、有之，谁都想留下当年的最欢快的时间，而索尼恰恰通过它的数码摄像机供应了这样一种服务。【自检】请摸索公司有了愿景，应制订怎样的相应策略？有了愿景，然后就要把它落实，所以要谈到企业的使命。例如中国的 MBA训练，它是在和加拿大长期合作的基础上提出的一种学位。这种学位，就是落实一种使命如何培养你自己的高层治理人员。用中国的治理理念，借鉴国外一些治理学问，使你的高层治理 人员有更好的一种战略摸索，对企业更加科学的进行治理。所以“治理科学、兴国之道”也是这样一种出 发点。使命的背后是一种文化。国内企业，是要在中国这样一个环境下进行经营活动的，而不是在国外。虽然有些教科书讲的是国外的学问，借鉴的一些理论也
14、是国外的理论，但确定要在中国的土的上生根发芽， 否就就会水土不服，消化不良。国外的公司提出来的公司使命，是基于它们长期以来对于使命的懂得，而可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结国内的一些企业过去没有这样的提法，没有说什么是企业的使命。过去把使命看得很遥远，很庞大，甚至很庄重，当然企业的使命不是不庄重，而是要讲得很具体。1. 界定企业使命应考虑的内容表 1-3界定企业使命应考虑的内容角度以产品以顾客需求范例苹果机提出的机进入家庭，福特提出的轿车进入家庭索尼公司以顾客需求，提出“你需要的电子产品是由数码来界定的”以市场范畴麦当劳界定的国际化的、全球化的范畴，实现一种全球化的标准战略，从
15、而使它的成本降低，以实现低成本的优势以科技含量以分销渠道以企业的特殊（核心）才能我们的民营企业考虑高新技术，利用高新技术留意促进新的工程，提高科技含量。而部分国有企业就留意改进原有产品宝洁的分销渠道， GE的刀片在商场、考场的竞争中由于所表现的竞争力不同，从而产生了不同的结果表 1-4企业名称波士顿询问公司两家公司的使命使命帮忙客户制造并保持竞争优势，以提高客户的业绩索尼公司为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人供应制造和实现他们美好抱负的机会波士顿在中国的询问公司，其使命是使顾客通过向他们的询问制造和保持竞争优势，最终提高它的业绩。其实，询问公司的使命是帮忙客户制造，不是直接
16、的和客户一起制造。医生只能给病人开处方，帮他诊断疾病，不是与他一块儿吃药。在什么条件下用询问公司，仍是一个待争论的过程。考虑企业的利益相关群体，这正是今日上市公司要考虑的问题。图 1-3企业的利益相关群体图一些企业对于股东、顾客、员工以及商业伙伴这些相关利益群体没有充分考虑，而索尼公司恰恰想到了这一点，并让全部的股东，或者利益相关群体明白，所以它能够连续勇敢的面对将来的挑战，永久保持自己求新创业的企业特色。【启示】企业不但要有新的投资，新的融资，仍要有不断的新理念，这样才能保证企业特色。在考虑愿景和使命的时候，确定要有一个明确的熟识，不是把它变成一个空洞的口号。例如，仅仅讲“以人为本”，仅仅讲
17、“再铸辉煌”，可能都有一点模糊，界定不清，使得顾客、以股东为代表的这些利益相关群体、以员工为代表的内部利益群体，不能引起他们足够的重视，这不利于企业的长期进展。2. 企业使命的内容明确的目标企业是在快餐业里从事生产经营活动，那么怎样获胜，就有一个定位问题。如今在北京，快餐业有很多比较著名的美国连锁店，如麦当劳、必胜客，肯德基、达美乐、星期五、应时、罗杰斯等等。到麦当劳，不到 20 元钱能够买一份套餐。到肯德基20 元钱也可以买到一份套餐。到罗杰斯花38 元钱一份套餐，到星期五，可能就略微高一点。企业的定位为什么同是快餐却供应不同的价格，却能中意顾客基本的需求？由于它服务于不同的层面。有的快餐店
18、有这样的一种理念：我不仅是一个快餐店，仍是一种酒吧。特殊是在北京市海淀区，海淀区的高校生比较多，同学期望不仅仅是去吃一吃，仍期望聊一聊，这就需要有一个吧的味道：有一点音乐，需要吵一 点，闹一点。老年人不宠爱，年轻人觉得很舒服。这样你就找到一个很好的定位，使他们留在那里，不断的消费，你就盈利。企业的理念可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结企业是一种什么样的文化、一种什么样的价值观，使顾客或者其他的利益相关群体达到某种吻合。有些企业学日本的模式，星期一早上，训话，做操，这在中国不能够长期。美国在治理上接受文本主义，把每件事都写出条文来，面面俱到，不是那种留确定空间、实行中庸的治理。它们
19、各有各的特色，但是确定要清楚，这套治理方法，会带来什么样的成效。要树立一种公众形象，为社区服务例如，一些企业留意绿化的问题、环境的问题。环境问题不仅仅是环境爱惜，而且有环境治理。最典型的，企业在全面质量治理上再加上环境问题。加入WTO后，绿色壁垒在贸易中也是很重要的问题了。出口的罐头产品、玩具、服装都有一个环保的问题。如童装，现在有些童装含有的某种物质过高，对孩子的皮肤及身体都会有影响，所以没法出口，在国外也不能销售。沟通在 MBA课程中，“沟通”是一个很重要的问题。这需要企业的高层治理人员、中层治理人员学会沟通，学会表达自己的理念，和利益群体实行真正的沟通，使大家能够支持你，这样才能更好的进
20、展。作为企业来讲，利益群体的问题不能忽视，如今讲现代企业制度，讲公司治理结构，是很重要的，也是不行忽视的，所以在讲使命的时候，要考虑这些因素。3. 企业使命的重要性第一要保证目标一样为什么保证目标一样了？由于企业有不同的利益相关群体。例如，高层治理人员提出一种理念，那么下一层的治理人员，就要充分懂得，否就，自然分崩离析。全部者和经理人的关系就显现了很多这样的问题，由于双方在目标上不一样的情形下，就会显现很多背离，使职业经理人不能真正忠实于你的企业，就会显现出走、贪污等等现象，当然仍有其他问题，但目标一样是很重要的。为资源的更好配置打下好基础资源在企业无非是人、财、物这几个方面的内容以及技术等等
21、，那么当企业提出一个很好的战略，怎样去实现它？不是几句空话，例如以人为本也好，标本兼治也好，所能实现的。是要把企业现有的资源或者期望得到的资源拿过来，怎样去支配、怎样能够保证企业使命的实现。调整利益相关群体间的分歧股东也好，员工也好，可能和企业治理人员有冲突，他们自己之间也会有冲突，那么把使命提出来， 大家一样往这个方向进展，这就逐步的削减了他们的分歧，使他们在理念上趋于一样。解决治理者间的不同观点治理者出身于不同的社会阶层，有着不同的训练背景，对于事物的熟识是不同的，怎么能够更好的达到一种和谐？通过使命，使他们更好的懂得我们要做什么，这一点很重要。为目标和战略打下基础指导企业更好的进展，这是
22、企业的进展方向问题。从以上可以看出：企业的愿景和使命，它所要回答的问题是不同的，愿景要回答的是企业要成为什么样的公司。使命所回答的是企业的业务。这两个是不同的，所以要对愿景和使命建立一个概念，当你到一些跨国公司看到提它的使命时、提它的愿景时，马上联想到，一个是要解决它们将来是什么样子，一个是企业目前的业务是什么。这是完全不同的，但却是相辅相成的。简洁的来说，战略愿景考虑的是企业将来的经营道路，公司试图形成的一种形式，这是愿景考虑。使命考虑的重点在于目前的经营活动，那就是企业目前的业务是什么，包括目前的业务和所服务的顾客的需求。再强调一点是，没有顾客，什么都是空谈。当然顾客中最重要的是顾客的需求
23、和偏好，他们目前的需求以及偏好、将来的需求以及偏好，都会影响企业使命的设定。企业的目标愿景和使命的概念建立起来以后，就需要确立企业的目标。目标是要把愿景转化成具体的效益，同时仍要为效益提出一个衡量的标准，包括一些财务数据以及一些其他的数据。把目标具体化，就显现了财务目标和战略目标。但不管叫什么目标，它都是很具体的。例如企业提出轿车进入家庭，这样一种愿景，具体落实到怎么去做，需要通过一些数据来实现。1. 战略目标战略目标考虑的是如何改进竞争才能和长期业务的定位问题，它不是很具体的数字。例如麦当劳在快餐业中怎么进一步进展？这就是战略目标所要考虑的。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结战
24、略目标包括以下几种类型如何扩大公司的市场份额如何获得低于经营对手的成本如何扩大企业的声誉如何在国际市场获得充分的进展如何获得技术的优势如何成为新产品的领导者如何抓住进展的机遇诺基亚一位副总裁曾经讲到，诺基亚是在芬兰这样一个小国里进展起来的，为什么它能够进展到今天？由于它原先做的很多种业务，最终都逐步集中到IT ，即主要是移动通讯业上，它之所以走到这一步， 主要有两点，一个是Hardworking努力工作 。另外一个就是它们抓住了机遇，看到了机遇而且抓住了机遇，全力以赴来进展移动通讯，所以今日获得了胜利。2. 战略目标不是财务目标耐克公司的战略目标保持和提高在美国正确运动品牌的位置在日益增长的健
25、身市场上建立强有力的格局开发中意妇女需求产品探究为中意美国成年人需求的产品市场指导与治理公司中连续进展的国际经营通过合理的库存和12 种“金子”的产品，增加毛利可以看出，这些和财务目标不一样，没有数据，只是提出一种理念。它从品牌到市场，到内部治理， 以及运营的问题都考虑到了。这个战略目标并不是我们一些企业提出的那种所谓的进展规划，所以不难实现。表 1-5几家企业的战略目标企业名称目标达美乐在 30 分钟内能够安全的运输热的、而且能保证质量的、低价位的或者是适当价位、中意价位的比萨饼福特汽车提高汽车的质量，开发新产品，削减新车上市的时间GE公司经营的业务，在各个市场上，都是独领风骚的，都是最好的
26、联想做一个长期性的公司，做百年的老字号。做有规模的公司。做有国际性的市场定位的公司。一个高技术的公司不要把战略目标误会为是一种财务目标，有几个数就可以了，那是另外一回事。这里讲的愿景、使命和目标都是为进一步制订战略打下一个很好的基础。3. 目标构成的三个方面一是需求，包括客户的潜在需求二是资源，有没有可以用的资源来保证你的目标三是环境，环境答应不答应可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结4. 战略目标的类型增加公司产品的市场份额在质量或客户服务或产品效益上超过关键竞争对手获得低于竞争对手的成本扩大公司的声誉在国际市场上获得长足进展获得技术优势成为新产品的引导者抓住进展机遇可编辑资料
27、- - - 欢迎下载精品名师归纳总结【自检】可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结请你回答以下问题：(1) 使命和目标的关系是什么？(2) 试为你所熟识的一家企业定义其使命和目标。【本讲总结】企业战略在企业进展中不行缺少，作为高层治理人员，必需有个明确的战略性摸索。在企业的战略治理中有五项任务，为企业规划出愿景和使命，为企业设置目标是第一步和其次步。第 2 讲 战略治理 二 企业战略的制订、实施和评估【本讲重点】战略的制订战略的实施和执行战略的监督、评估和订正过去很多企业把自己的战略看成是10 年以上长远的、全局的规划，这仅仅是词典中所讲战略的一种定义，但是在实际的战略治理中，企业既
28、要考虑它的全局性、长期性，同时也要考虑到它是用来指导企业实践的一个具体的方案，所以战略也有不同的层次。总的来讲，战略就是治理的一个博弈方案，它要考虑：如何确定企业在已经选定的市场上的位置，即市场定位问题胜利的竞争获得优异的业绩效益战略的制订企业要制订进展战略，就要考虑：公司的业务，多元化仍是单一化服务的顾客，宽泛仍是专一产品线，宽仍是窄追求的竞争优势，低成本仍是差别化的产品和服务，仍是追求特殊的才能前面讲到，百事可乐有它的餐饮业，也有它的软饮料业，在这种多元化的市场状况下，软饮料业的战略是不同于餐饮业战略的。各自服务的顾客，也应很明确，这涉及到一个产品定位问题。同时仍要考虑系列产品问题，就像牙
29、膏，是做牙膏系列，仍是仅仅是做某一个品牌。另外一个问题，就是你追求的竞争优势，是低成本的仍是差别化的产品和服务，仍是追求特殊的才能。动身点不一样，制订战略时考虑的角度也不一样1. 制订战略时要考虑的几个如何(1) 如何对消费者偏好的变化做出反应例如，一般年轻人结婚有三大件，改革开放以前，一般年轻人结婚能置办三大件 指手表、自行车、收音机 就很中意了。可到了现在，这三件已不行了，置办家庭生活中的必备的电子产品已成了时尚。所以，就要对新的偏好做出反应，假如你的定位仍定位在老三件上，可能你就没有市场了。就像照相机，过去的一些产品质量是不错的，也有确定的竞争力，但现在也需要与外国公司进行合作，就是由于
30、市场变 了，消费者偏好变了。(2) 如何面对同行业的竞争同行业的企业不要可怕竞争，对自己在本行业的竞争要有足够的信心。假如在主业领域竞争猛烈，自己主业中既有技术，又涉足很深，更有品牌，完全有实力参与竞争。(3) 如何对新的市场环境，或者市场条件做出反应家电行业面临着猛烈的竞争，大家都在生产电视机，电视机的档次不一样，技术含量也不一样，假如可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结现在提出来新的行业标准，那么企业应如何做出反应？(4) 如何在一个长期或相对长的时间内，在业务上获得进展像联想集团不是说什么有利润就做什么，那样很有可能短期就垮掉了，他们要做一个百年老字号。当然做百年老字号不是说
31、说就可以了，很多公司提出做百年老字号。它们认为，通过上市，融了资，就可以进展了。但是它没有一个很好的战略理念，没有一个很好的经营战略，最终也会导致失败。(5) 如何实现绩效目标企业对一些消费者的偏好做出了反应，对竞争做出了反应，对市场环境变化做出了反应，但是假如拿不到一个很好的绩效，也等于零。有很好的理念却没方法实施是不行的，所以绩效问题是很关键的。2. 确定战略时要考虑的几个如何如何让企业的利润增长，或者如何增加你的业务如何取悦顾客如何面对竞争对手如何对变化的市场做出反应如何去确定业务的定位，获得才能如何达到企业的战略目标或者财务目标【小结】战略就是做几个如何的问题，是切实可行的一个方法或方
32、案。后面仍会讲到，战略的定义有不同的懂得，仍会说明为什么会显现这样不同的定义。【自检】不同的动身点对制订战略有何影响？高层治理人员如何指导公司的业务应当用一种和谐的、在全公司范畴内实行的博弈方案，来规范治理人员和员工各自独立的行动和决策，使经理人员（治理人员）和员工之间有一个更好的默契。否就，不是做不好，就是人员流失。当然这不仅仅是个战略的问题，仍有个人力资源治理的问题，一个组织形式的问题，但更重要的是战略问题。1. 企业战略的定义要对战略下一个特殊精确、特殊精确、勿庸置疑的定义是不行能的，由于每个公司对战略的理念、对战略的熟识都是不一样的。企业战略是企业治理层所制订的战略方案。企业战略是高层
33、所考虑的战略方案或博弈方案。它的目的是建立公司在其市场领域的位置，胜利的和其经营对手进行竞争，中意客户的需求，或者着眼于公司的业绩。就像同学在学校里学习一样，每个人通过成果找到自己的位置，每个人通过发表论文找到自己的位置。企业也是这样，它通过在市场上的销售， 找到自己的位置。这个位置，同时要考虑你不是一个人，而是在和竞争对手竞争，同时它仍表达在顾客对你有没有需求，顾客没有需求，有再好的想法也没用。但是中意了顾客的需求，最终仍要使企业获得效 益。2. 联想集团和麦当劳的企业战略联想集团的企业进展战略联想的战略定义下得特殊好，它的企业战略是：你要干什么行当，要干多大，钱和人往哪儿投。这句话看起来说
34、得很明白，很通俗，但用战略治理的语言来讲，该说的事情都说到了。干多大，这个讲得特殊好。1995 年哈佛商学院出版社出了一本著名的教授钱特勒的书规模与范畴，讲的就是你要追求规模仍是追求范畴，由此产生了规模经济和范畴经济的问题。钱和人往哪儿投，就是人、钱、技术都属于资源，是往现有的数码技术投资了，仍是往运算机方面投资？要你做出决策，这就是一个战略问题。所以战略假如没有明确的目标，只能是一个空洞的幻想。但明确的目标仍要合理，而可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结且你能够坚决不移的实施，这是特殊重要的。有些企业不是没有战略，只是没有那些所谓的治理学家、经营学家所讲的学术性语言，而他们用自己
35、的语言讲得很清楚，也一样带来了效益。图 2-1联想集团的企业战略麦当劳的企业进展战略可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结麦当劳的核心要素：图 2-2麦当劳的企业战略可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结每年增加 2500 个餐馆，扩大规模通过低价位和超值这样有吸引力的食品来吸引更新、更多的顾客布局问题配送中心员工培训从战略讲，它的核心要素是每年增加2500 个餐馆，扩大规模。餐馆的内部装修当然可以是各种各样的，但是基本的颜色、基本的标识是完全一样的。使人感觉到：我在美国看到的金色的拱门，在中国、在澳大利亚，也是一样，这个没有区分。通过低价位和超值这样有吸引力的食品来吸引更
36、新、更多的顾客。这个菜单是有限的菜单，但是对于那些需要快餐的顾客来讲，他觉得很好，能中意需求了，不必再去等半天吃碗面条，或者吃一个中国 菜。不但很快，环境也很好，有空调，有赏心悦目的环境，仍伴着背景音乐。顾客能够很好的进行消费， 消费完了，马上走掉。在特许经营上，你自己选择，不管你在哪个国家，不管你什么肤色，服务人员都是依据一个固定的标识、固定的服务规范来为顾客服务。仍要考虑一个布局问题。是在商店比较集中的的方，人简洁走得比较累的的方，仍是高速大路上的加油站？在美国，麦当劳、肯德基基本上都是在收费的高速大路上，由于已经标准化了，人们休息的时候就不用再徘徊：这是广东菜？上海菜？进去之前犹徘徊豫的
37、。一看麦当劳，就知道就是这几样产品，能够中意我的需求，就会毫不徘徊的进行消费。另一方面就是它的配送中心。建立几个配送中心，贮存什么样的食品来达到最大效率？当然要做广告，由于它竞争对手太多了，有肯德基的炸鸡，有必胜客，仍有汉堡王，同时做汉堡的就有好几家，怎么能够获得竞争优势？通过产品，通过形象，仍是要通过广告。同时仍有一个员工培训的问题。麦当劳进入中国，面临的首要问题就是员工培训。怎样使员工的理念和经营者的理念一样，怎么样使员工明白这个公司运作的规范，准时把餐厅打扫好。这需要花很大功夫来培训。麦当劳把这些核心要素，作为它战略胜利的基本保证。这里有一个问题，战略是方案的，仍是对于现实做出的一种反应
38、？这是有争论的。依据前面讲过的战略的过程愿景、使命、目标，我们要制订出战略，这个战略给人的感觉就是方案。实际上有很多并不完全是方案，它只是对于环境的突变所做出的反 应。原先没有方案到，但环境发生了变化，我能不能适应这种突变的环境，准时做出反应，这也是战略中所要求的一个很重要的方面，这个方面的一个特点就是柔性。【案例】有个很典型的例子。本田摩托车起初进入美国市场时，它试图以250cc 这么一种大的摩托车打入美国的主流摩托车市场，但市场非但不需要日本的摩托车，而且很快又遇到石油危机，再加上起初售后服务并不是很好，主要技术人员在日本国内，有了问题以后，需要运回日本去修理。这样的话，就显现了一些问题，
39、在市场上的拓展也遇到了很多困难。石油危机的时候，日本推销商自己骑的是小摩托，但他去推销大摩托，而美国的商人，经销商恰恰看中了他的小摩托轻巧快捷，期望帮他们去推销小摩托，而不是大摩托。由于本田发动机的质量很好，小摩托很快打入了美国市场，所以就为今后本田汽车进入美国市场打下了基础。可以说，本田汽车实际上是靠着摩托车这样一个品牌的声誉。原先是方案大的，现在变成小的了，小的后来又带动了汽车，所以它是对市场变化做出的反应。实际的、实现了的战略，它可能包括两个大方面，一个是方案的，一个是适应的，这两方面都是我们战略考虑的重要内容。3. 企业战略的多种定义加拿大的明茨柏格教授对这样的问题做了透彻的明白以后提
40、出，战略不是一种定义，而是多种定义。多种定义包括以下几个内容：一是方案 Plan，先有方案，然后依据方案去实施和执行。二是计策 Ploy，这个计策是并不预备完全实施的，是需要的时候才去做。海湾战争中，美国把兵可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结不断运到沙特等国家，对伊拉克进行威逼，假如你怎样，我就怎样，起到一个威逼的作用。大的跨国公司在新产品的推行上往往也是强占的盘，进行威逼，不让小的公司来进行研发。例如电视机，别人一提出来要研发纯平的，有些公司就说，我已经有了，试图以计策来占据市场。三是模式 Pattern，即做事的一种方式。这个战略，不是方案的，也不是计策，只是以怎样的方案去实
41、施。可以看出，战略是更具体的去实施的方案。四是定位 Position，企业怎样寻求在市场中的位置。这是特殊重要的，也是战略中要考虑的一个主要方面。五是观念 Perspective,就是高层治理人员的理念对战略的影响，由于每个人对事物的反应是不一样的。在组织行为学中，英文把它叫做知觉。得到的知觉不同，所做的决策就不同，这就需要在不同的观念中，达到一种妥协、和谐的感觉，一起和谐起来，达到一种共识。4. 企业战略的类型明茨柏格先生的这个战略理念，更有助于人们懂得战略是怎样的一个概念，由于它没有一个固定的概念，固定的定义，是放之四海而皆准的战略理念，需要在不同的情形下精确懂得。大陆和港台在懂得战略这个
42、英文单词上，是不太一样的，我们把它翻译成战略，但是港台却把它翻译成策略。但有时也不完全是策略问题，仍是企业的一个战略问题。战略强调的是一个柔性的问题，一个和谐性的问题。有这样的理念就可以不必非要去划分哪个是战略，哪个是策略。表 2-1企业进展战略的类型类型要求方案型战略谋事在前，行事在后，没有方案是不去做的计策型战略威逼有余，难得实现，就是不预备去实现，原先就只是一种威逼模式型战略只要经营行动，不要经营空想。制订好了一种方案，就照这个方案按部就班的去做定位型战略适应环境，获得自己的经营优势。环境的变化，使你不断在查找自己的位置观念型战略有一个集体的观念，大家如何更好的实现共同目标5. 企业战略
43、的构成要素在讲过战略的基本定义，或者战略的基本概念后，仍要考虑的一个问题就是企业战略的构成要素。表 2-2 企业进展战略的构成要素构成要素内 容经营范畴 经营规模、范畴有多大。在哪些行业、是单一行业，仍是多种行业。在没有投资余的、或者没有投资权益的前提下，企业在做一个新的业务的时候，要设定好范畴，过宽、过窄都不利于进展。资源配置 怎样去配置企业资源竞争优势 将有限的资源更好的利用协同作用 一个部门很好的治理理念能不能拿到另外的部门，形成一个协同作用， 也就是分力和合力的作用。合力的作用大于每个分力之和。这个协同作用在治理上、在生产、营销上都有用，是一损俱损，一荣俱荣的。讲战略的构成要素就从这四
44、个方面考虑，有一条共同的经营主线把它们串起来。例如，作为总部考虑经营范畴，作为具体业务部门考虑在这个行业里如何进行竞争。索尼公司是一个业务复杂的公司，除了电子领域以外，业务范畴仍包括玩耍、音乐、电影、保险等。为了保证这些业务的顺当开展，索尼必需有两个战略，一个是从下至上，一个是从上至下，两个战略同时交互使用。从下至上，作为个别策略来讲，策略的概念保留它原先的用意，是个别业务的策略。而从上至下，是公司总部的战略，也叫做整体战略。所以留意一下：一个是个别策略，一个是总体战略。上述反映出在不同层面上的战略。由于索尼公司是由众多的业务单位组成的，它必需坚持一个复杂系统来进行经营治理。复杂系统的运行就会
45、显现很多问题，需要协同，需要把复杂变得简洁化，才能更好的保持效率。所以它要求每个机构彼此合作，协同作用，制造有机的价值，并使它的有机整体的价值大于简洁相加所得到的价值，这就是合力作用大于分力作用，也就是二加二等于五。可以看出，在国内很多企业里没有这样的描述。仅在理论上有这样的说法。在国外的一些企业，的确是依据这样一个思路去做的。这并不是学术上的争论，而是对实践的一个归纳，国内的企业要对此更好的摸索，找到协同点，使企业的价值能够充分的发挥。6. 企业战略的构成层次可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结仍要提到一个层次问题。一个公司依据它的大小不同，能够划分三种层次。层次表 2-3企业战略的构成层次内容企业总体战略经营单位战略职能部门战略何处竞争如何竞争如何支配一般来讲，有这样三个层次。公司总体战略是讲公司总部考虑在何处竞争。我是可口可乐，那么我选择是在快餐业、软饮料业和其他消遣业、或者其他方面。在何处竞争，是公司总部考虑的，总部需要登高望远。经营单位，就是事业部，要考虑，在这个定位好的行业范畴内如何进行竞争。职能部门战略就是说如何支配，支配什么？例如营销部门，如何支配资源来保证战略。总体战略也好、经