HR三支柱模型介绍 .docx

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1、精品名师归纳总结HR三支柱模型介绍 COE&SSC&BP2021-08-09 18:21:57#HR 职能划分 #三支柱模型： COECentre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业学问中心或人力资源领域专家，SSCShared Service Centre共享服务中心，BPBusiness Partener人力资源业务合作伙伴。 Dave Ulrich 1996 年提出此概念，大致 01、02 年引入中国。 Small_bean滴窝 讲，无论是 HR 三支柱仍是“跨界” &“混搭”，目的都是“ Alignment”& “ Segmentati

2、on”。“Alignment ” 与公司业务一样。“ Segmentation”精准定位制造价值 。转一篇介绍三支柱模型的文章。杰克- 韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应当是其次号人物”，但在中国， 99%的企业都做不到。 缘由很简洁， 人力资源部没制造这么大的价值业务增长很快，但 HR总在拖后腿。 有些人说人力资源部是 “秘书” ，有人说人力资源是 “警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。Aon Hewitt全球询问体会和争论证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，供应一种新的视角和思路帮忙HR更

3、好支持业务增长。重新定位人力资源部门HR成为业务的驱动力，第一要把“人力资本”当成一项业务来经营。假如做到这一点， 人力资源部门第一要重新定位自己， 从职能导向转向业务导向。 然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队 例如薪酬、培训、领导力等的运作模式阻碍了 HR的价值制造每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持例如发薪、入职手续。不管是在总部、业务线仍是区域，这可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结种组织架构层层复制。 当业务提出需求时， 总部人力资源往往从一个职能块角度供应方案， 然后变成一项公司政策要求下面推广。 在这种背景下， 总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔

4、痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的懂得和灵敏性。HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户治理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就显现了HR的角色进一步细分问题。将 HR的角色一分为三HR组织重新设计，简洁来讲就是将 HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。人力资源部门向业务部门一样也能做，第一要答复的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？从上图顶部来看， 人力资源部门通过中意业务需求， 从而间接推动客户需求的中意。可编辑资料 - - - 欢迎下

5、载精品名师归纳总结借用营销的客户细分理论， HR可以把自己目标客户分成三类： 1高层治理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管 理等方面的支持。 2中层治理人员：他们的需求主要围绕在人员治理方面的询问、辅导和工具。 3职工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并供应便利的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化。第 2 类客户介于二者之间。HR的运作模式要服务于客户需求的中意。同服务外部客户一样，最难中意 的是定制化需求，为此HRBP BusinessPartner角色应运而生，以扮演参谋

6、和 HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，供应询问服务和解决方案。他们是确保 HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。但是，供应解决方案意味着需要同时熟知业务及HR各个领域的学问。查找一群样样熟知的人才是不现实的。 在这种情形下， 就显现了专业细分的需要， 这就是 HR COEcenter of expertise。HRCOE的角色是领域专家，类似于 HR的技术专家， 借助本领域精深的专业技能和对领先实践的把握，负责设计业务导向、创新的 HR的政策、流程和方案，并为 HRBP供应技术支持。假如期望 HRBP和 HRCOE聚焦在战略、询问性的工作，他们就必需从事务性的工

7、作中解脱出来。同时， HR的第三类客户职工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就显现了HRSSC shared service center 。HRSSC是 HR标准服务的供应者，他们负责解答治理者和职工的问询，帮忙 HRBP和 HRCOE从事务性工作解脱出来， 并对服务的中意度和杰出运营负责。HR的角色一分为三仍有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一样性。很多公司的人力资源总监面临的困境是， 中意了某个业务部门的需要， 就会影响整个公司一样性，假如不中意，业务部门又会埋怨HR不解决问题。角色一分为三后， HR BP的使命是确保 HR实现业务导向，贴近业务解决问题

8、。 HRCOE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一样性，并基于HRBP反馈的业务需求， 在整体一样的框架下保留适度灵敏性。而 HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一样性。这3 个支柱共同作用，从而实现冲突的平稳。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结HR BP：HR的业务伙伴，确保业务导向HR BP的角色和职责 HR BP s Role and Responsibility HR BP BusinessPartner通常扮演如下几个角色：HRBP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕 治理架构，依据解决方案的复杂度配置HRBP人员。对于较低层级的组

9、织，依据BP/全职职工服务率配置 BP，以支持日常人员治理。在中国实施 HR BP的关键成功因素：一项针对已经推行了 HR BP的公司的全球调研 1 发觉，有 53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的， 缘由在于仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：1. 进展 HR BP的技能：如前所说，供应业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务学问，又需要全方位把握人力资源技能。在中国企业，很多HR是业务出身的，这群人假如转型为 HRBP虽具备明白业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的， 特殊中国的治理者， 由于普遍比较年轻， 往往难以清晰表达自己对于人

10、力资源的需求到底是什么。这就需要系统提升HRBP的询问技能，沟通和可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结人际关系技能以及广泛的 HR学问，以精确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。在转型到 HRBP岗位之前，候选人需要细心的选拔和充分的预备。2. 帮忙业务主管的做好预备： HRBP推行不成功的其次个缘由是业务主管不知道 HRBP到底应当干什么，因此仍是回到老路来要求HRBP。因此在推行之前，应当与业务主管清晰的沟通 HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望治理。很多企业由于 HRBP到底应当向谁汇报而困惑， 在最开头推行 HRBP时，笔者建议 HRBP向业务汇报， 这样可以

11、确保业务主管将 HRBP当成是自己人， 有足够的 ownership 来发挥 HRBP的作用。3. 帮忙 HR BP从事务性工作解脱出来： HRBP推行不成功的第三个缘由是共享服务中心的建立往往需要 35 年的时间，在过渡期 HRBP有大量的事务性工作仍要自己承担， 导致 HRBP产生挫败感。 解决这个问题的方法是在 BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮忙有体会的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作， 而在共享服务中心充分建立后， 这些角色将逐步转移到共享服务中心。HR COE： HR的领域专家，确保设计一样性HR COECenter of Expertise通常扮演如下几个

12、角色：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结对于全球性 / 集团型的大型公司来说，由于的域 / 业务线的复杂性， HR COE需要为不同的的域 / 业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总 部 COE负责设计全球 / 全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原就，而的域/ 业务线 COE就负责结合的域 / 业务线的特点进行定制化， 这样的 COE设置可以在中意框架一样性的同时，答应业务所需的灵敏性。在中国实施 HR COE的关键成功因素：基于 Aon Hewitt的询问体会， COE成功推行的难度不亚于 HRBP.HRCO推E行的关键成功要素是什么？笔者认为有如下几点：1

13、. HR COE和 BP的充分沟通： HR政策对公司的影响是敏捷、广泛和深远的。假如 HRCOE和 HRBP的沟通不畅， 就无法确保 HR政策支持业务进展。 这就需要二 者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化：1年度方案时，邀请 HRBP 共同规划。 2设计时，将 HRBP提出的需求作为重要的输入。 3实施时，指导HRBP进行推广。 4运作一段时间后，寻求 HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入。2. HR COE的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分懂得，更需要在本领域精深的专业技能、 深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题， 他们通过、邮件进行问题处理。在这一层通常可以处理28

14、%的问题。的专业体会及对领先实践的把握。对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE 团队的整体素养， 笔者建议从业界招募有丰富体会的高级COE专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步。3. HR COE资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/ 部门都配备专职 COE专家，意味着巨大的人才数量需求， 在这种情形下， 人才质量的往往难以保证， 政策的制定高度割裂， 难以实现一样性， 这就意味者需要实现 COE资源的共享。 AonHewitt 的全球调研也支持这一观点，和HRBP不同几百名职工可以

15、配备 1 名 HRBP，但是 COE往往是几千名职工才能配备 1 名 COE专家的，这可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结就意味着每层组织都配备专职 COE团队是不现实的。基于 AonHewitt2021 年全球调研数据， 77%的全球的公司仅在全球或下一级组织 如事业部 / 区域设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE而. 资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报。实现资源共享，需要决心和行动对 COE资源进行整合，更加留意质量而非数量。HR SSC： HR的标准服务供应者，确保服务交付的一样性 HR SSCShared Serv

16、ice Center通常扮演如下角色：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结HR SSC的使命是为 HR服务目标群体供应高效、高质量和成本最正确的HR 共享服务。为了达成这样的使命， HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大 化工作效率。第 0 层- 网络自助服务：在这一层，治理者和职工，通过网页自助服务解答 HR问题和完成 HR事务处理。基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题。 第 1 层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HRSSC代表将第 2 层-HR SSC专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR领域把握专业技能的 HR专员负责处理

17、， 本的 HR和/ 或 HRBP可能依据具体的查询内容选择介入。在这一层通常可以处理 5%的问题。第 3 层-HR COE：升级到第 2 层的复杂查询，由 COE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应当超过 1%.在中国实施 HR SSC的关键成功因素：1. 逐步转移，最小化风险：如前文所说，HRSSC无法一夜建成，在过渡期， 很多企业的 HRCOE和 HRBP仍要承担事务性工作， 导致 HR业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在HRCOE和 HRBP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并依据 HRSSC建立的进程，初步转移过去。2. 提升网络自助服务功能： 中国

18、的职工更加习惯于 “面对面”high touch 而非“自助式” hightech 的服务，主要缘由是 IT 技术没有得到充分运用。为了到达领先公司的效率水平， 中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革治理，转变服务目标群表达有的以面对面为主的服务猎取习惯。3. 正确选择 SSC服务范畴： 并不是全部的事务性工作都适合纳入HRSSC这也意味着并非建立了 SSC后， COE和 BP仍会有少量的事务性工作。适合纳入将来 HRSSC的工作往往具备量大、事务性、简洁标准化/ 集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性。而不具备这些特点的 工作就不适合放到 HRSSC中运作。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结4. 选址：成功的选址事半功倍。 在制定选址决策时， 中国企业应当重点关注如下 4 个因素： 1规模效益：集中运作的HRSSC可发挥规模优势，降低运营成本以及治理难度。假如公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低。2人才： 需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言才能全球运作公司尤为 重要、离职率和工资成本等。 3基础设施：包括电信质量、电力质量和稳固性、房产等。 4业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾难、税收、7X24 小时运营、数据 /IP 爱惜、供应商成熟度、公司的市场拓展方案等。可编辑资料 - - - 欢迎下载