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1、精品名师归纳总结IPD 模式下的产品生命周期治理PLM摘要 : 本文论述了在集成产品开发模式IPD 下产品生命周期治理模式, 包括工作流程、 工作内容及主要的活动 , 治理团队的设置及考核指标等.关键词 : 集成产品开发。 IPD。生命周期治理。 LM一.前言 :公司对新产品创新的投资来自市场现有产品的利润, 因此 , 努力优化产品上市后的生命周期治理就显得特殊重要 . 从长远来看 , 对任何公司而言 , 不重视产品上市后的生命周期治理, 对产品和收益缺乏关注, 会给新产品创新和开发规划带来很大的风险, 进而影响公司的业绩 . 因此 , 产品生命周期治理势在必行. 但实际上 , 许多公司在产品
2、发布后并没有指定特的的团队和负责人来具体治理某产品或产品线 . 而是实行抛过墙的方式 , 产品研发团队在产品上市后就全部交给公司的市场部门和销售部门进行统一的治理 , 进行市场策划、促销和销售 . 并且这类公司对产品的退市治理特殊纷乱 , 没有退市标准、退市决策不规范、 退市的相关活动不和谐、 造成许多的物质积压和铺张 , 从而没有达到产品策划时预期的目标 .依据集成产品开发IPD 的思想 , 公司在每个产品上市后都有一个正式任命的团队来治理, 以确保在产品上市后的生命周期中世纪的绩效能达到产品方案时的期望和目标. 这个团队叫生命周期治理团队LMT.二. LMT 组建和 KPI许多公司没有成立
3、特的的团队来治理产品生命周期, 究其缘由 , 不外乎 : 对产品生命周期治理工作具体内容缺乏明白。认为新产品开发与生命周期相比有更多的优先权。人力资源缺乏等等. 业界正的确践说明, 为了做好生命周期治理的工作, 成立一个跨职能的生命周期治理团队来治理产品的生命周期, 能更好的实现其意义 , 包括更好的产品组合治理. 团队成员来自于公司多个职能部门, 其中策划、推广、销售、服务、质量、制造、财务等角色作为常设核心团队。技术 工艺、结构、系统、电路、光学、软件等 、选购等角色等作为支持团队. 由 IPMT主席指派 LMT经理 ,LMT 经理再依据业务情形 , 和各职能部门共同提出成员名单, 并报
4、IPMT 主席批准.LMT 负责在工程生命周期阶段依据产品建议书进行产品的爱护、监控和评估, 并提出和执行生命周期终止EOL 方案工作 .公司可以依据其业务情形和产品线/ 技术领域的差异设置一个或多个LMT,负责各自业务范畴内的全部产品开发工程生命周期阶段的治理工作.1、LMT组建 :一些公司由产品开发团队PDT 在产品上市后连续负责生命周期的治理工作. 这样做的好处是 PDT已经对产品及其目标客户和市场定位特殊明白, 从而使团队能在生命周期阶段更好、更快的做出决策, 比如推动降本和适时推出接替的产品. 一个很大的弊端是PDT的主要工作仍是产品的研发, 而 LMT的主要工作是市场策划和可编辑资
5、料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结销售 .PDT 里的某些成员或许是做研发的高手 , 但对 LMT的相关工作却力不从心 , 而且也铺张了公司宝贵的研发资源 .一种较好的方法是在产品上市后将 PDT解散 , 原 PDT经理成为 LMT经理 , 牵头重新组织 LMT团队 . 这样不仅能够保证工作的连续性 , 熟识产品和市场。同时也能依据 LMT的工作需要 , 选择合适的人员 , 组建 LMT团队 . 特殊重要的是保证工程经理能够对工程全生命周期进行管控 , 并对产品的最终市场成功负责给工程经理供应必要条件 .在一些实施产品经理制的公司, 可以在产品上市前后分别设置两个独立的团队:PDT 和
6、LMT.两个团队的经理, 以产品上市为界分别负责前后端的治理, 并向同一个产品经理汇报工作. 产品经理负责工程的整个生命周期治理 , 并和谐 PDT和 LMT之间的关系 . 产品经理可以按产品线或产品平台设立.2、LMT考核指标在没有设置产品经理的情形下, 对 LMT团队和 LMT经理的考评由战略规划团队SPT组织进行 ,LMT 考核指标一般有 :a) 产品线的客户中意度。b) 达到盈亏平稳点的时间TTP 。c) 销售收入、净利润。d) 从交接到退市的产品质量 包括在线直通率、开箱合格率、早期失效率等 。e) 产品三化 通用化、标准化、系列化 情形 .每个月 LMT经理对 LMT按角色、分工程
7、进行月度考核 , 经 IPMT 批准后提交给考核表报财务部门, 月度薪酬发放时财务部门按角色分解到职能部门. 职能部门领导在接受到相关考核与嘉奖时, 依据实际情形在部门内进行分解并反馈财务部门.三.产品生命周期 :产品生命周期这个概念隐含以下四个方面的含义:产品的生命是有限的。生命周期经受几个明确不同的阶段, 每个阶段面临不同的挑战、机会和问题。每个阶段的收益是不同的在每个生命阶段所实行的关于市场、财务、制造、选购和人力资源策略是不同的. 一般而言 , 产品生命周期包括以下四个阶段1、 市场引进期 :这个期间的主要特点有: 成本高、销售额增长缓慢、竞争对手少或没有、制造需求、扇动消费者试用产品
8、以及业务亏损 .可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2、 成长期此阶段开头上量 , 成本随之下降 , 开头有收益 . 公众对产品认知增加、新的竞争对手开头加入, 竞争加剧并导致产品价格开头下降.3、 成熟期由于产品上量 , 加上体会曲线导致产品成本进一步下降. 销量到顶峰 , 市场开头饱和 . 进入这个市场的竞争对手连续增加 , 竞争产品的增加导致价格进一步下降. 此阶段主要靠品牌或产品的差异化来爱护或增加市场份额.4、 饱和衰退期成本为主要的竞争手段, 销量保持稳固或开头下降, 价格下降收益降低, 改善收益的方法不再是靠销量而是依靠制造、配送等交付系统的效率改善.四. LMT 的
9、工作范畴 :产品生命周期治理可能是产品治理中最具挑战性的工作, 由于它所包含的活动各不相同且千变万化. 主要包括以下个方面 :1. 治理市场上现有产品的损益。2. 适时提出派生产品的需求。提显现有产品的改进看法, 包括改善产品缺陷、降低产品成本。并推动改进工作。3. 提出下一个可能转移现有消费者的新产品方案.对现有产品进行损益治理是LMT日常性的工作 , 也是 LMT的基本工作 . 并且只有在治理好现有产品的损益的基础上才能提显现有产品的改进看法, 提出派生产品的需求 , 进而提出新产品的开发方案. 由于面临同样的市场和客户 , 由 LMT提出派生产品和全新产品的开发是比较适当的. 正的确践说
10、明 , 通过治理派生产品和全新产品 , 可以延长产品的生命周期, 从而使生命周期曲线不仅仅是如图1 所市的一条单独的 S曲线 , 而变成的多条S 曲线组合而成的扇形曲线, 如图 2 所示 .明显 , 在这种情形下 , 公司从新产品获得的收益将最大化, 这也是进行产品生命周期治理的意义和价值所在.4.1 产品治理LMT的工作并不参与产品交付系统的具体工作, 而是类似于运营业务经理, 通过他把影响产品结果的公司全部职能部门连接起来, 并保证每个职能部门的相关支持方案能够和谐和同步. 二这正是将 LMT建成一个跨职能团队的缘由 , 由本部门进入LMT的成员制定本部门的支持方案, 能够更好的保证方案的
11、合理性, 并获得本部门的资源支持 . 产品生命周期阶段产品治理的工作主要包括:1. 产品营销。2. 产品售前、售后等服务和支持。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3. 评估产品市场表现和财务绩效。4. 运营监控 .1、产品营销 :在产品开发方案阶段 ,PDT 制定了产品的推广方案、销售方案、销售支持方案、服务支持方案和生命周期终止方案等方案 , 这些方案不仅明确了产品的目标市场、竞争对手、定位和竞争策略, 确定了市场绩效目标 , 而且仍包括营销组合的主要方面, 如产品、定价、促销和的点. 实行产品经理制的治理模式、将PDT和 LMT分设、LMT基本固定的公司 ,LMT 应在产品开
12、发的方案阶段对PDT提出的此类方案进行审核, 并将方案的批准支配在上市 DCPADCP之 后是一个比较好的做法. 产品上市后 LMT从 PDT接手这些方案 , 这些方案不仅是 LMT开展工作的基础 , 也是 LMT工作绩效的基线 .LMT 在此基础上依据市场的实际情形对方案进行调整. 市场是产品营销最重要的治理内容 , 假如缺乏对产品目标市场的亲热关注, 就根本不行能实现该产品在生命周期内的经营目标.由于每个阶段面临的问题及计策不同, 因此产品营销第一要确定产品目前处在生命周期的哪个阶段. 因此我们要事前设置一些判定条件, 来确定当前所处的位置, 并预先制定相应的计策 , 包括调整营销组合.
13、判定条件包括 : 销量增长率、竞争情形、产品利润情形等. 另一方面 , 在产品的成熟期 , 产品品牌对市场份额影响很大. 因此产品的营销方案应和公司的战略相匹配.2、服务与支持 :服务与支持工作所追求的就是客户的中意度和忠诚度. 关键在于客户在整个购买和使用过程中与公司的接触点对公司及其产品保持一个正面良好的形象. 因此 LMT除了关注售后修理服务外, 更重要的是要利用公司现有的客户关系治理系统, 从系统的数据库中猎取准时和必要的信息, 以供决策参考 .3、绩效与表现 :绩效和表现分为两个方面: 工程 / 产品绩效和 LMT团队绩效 . 后者基于 LMT的考核指标由 SPT进行考核 . 而工程
14、 / 产品的绩效包括损益、现金流等指标.LMT 应以月报的形式把当前市场的情形、工程的绩效、目标偏差、降本实施情形等工程的情形向SPT和 IPMT 报告 . 一个比较好的方式是由LMT在公司的月度经济运行分析会上向相关治理者报告 .4、运营监控运营监控关系到业务的实际运行, 包括人力资源、法律法规、学问产权和供应链治理.LMT 需要把握在整个供应链上发生的活动, 对物料、信息和财务从供应商始终到最终消费者手中整个过程进行监控. 追求的是整个供应链系统效率最高, 成本最低 . 包括但不限于以下活动 : 跟踪市场情形、 收集销售数据、 统计物料消耗情形、统计生产选购情形、生命周期成本核算、跟踪和解
15、决产品问题、统计和发觉质量问题等.4.2 产品改进与导入派生产品产品上市进入生命周期后,LMT应收集公司内外对产品的反应. 特殊是质量信息的收集, 包括内部交付系统反应在交付过程的质量问题以及外部客户和最终消费者的在使用过程中的质量问题. 通过对这些质量信息的分析 , 能够找到产品的潜在缺陷, 提出改进建议 .另一方面 , 随着竞争的加剧 , 产品的价格不断下降 , 获利才能不断降低 , 产品面临成本较大的压力. 为达到工程的财务目标 , 在产品上市后 ,LMT 应在推测产品售价变化的基础上, 制定整个生命周期期间的降本方案.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结为应对质量和成本方面
16、的压力 , 延长产品的生命周期 , 除了对现有产品改进外 , 必要时仍可以在现有产品的基础上导入派生产品 , 将特定产品平台的产品线延长 . 基于产品进展路线规划 , 适时提出启动派生产品的研发的建议 .产品规划团队 SPT 在接到 LMT的建议后 , 组织进行工程论证报IPMT 批准, 获得 IPMT 授权 , 由 LMT组织实施改进措施 . 对实施工作量较大的改进, 如派生产品的开发, 也可以组建一个 PDT来进行 .4.3 提出下一个可能转移现有客户的全新产品方案.LMT最明白此产品的目标市场及客户, 包括市场容量、市场的进展趋势、消费趋势、竞争对手的动向、现有客户的潜在需求等 . 因此
17、 , 在生命周期后端 , 为了保留现有的客户 , 防止因此产品退市而导致现有客户的流 失,LMT 应适时向 SPT提出全新产品的开发建议, 并参与 SPT的工程论证工作 , 在评估工程的需求定义和市场把握等方面充分发挥作用.4.4 执行生命周期停止方案依据事先设定的退市标准, 经分析确认此产品已到了退市阶段.LMT预备退市决策评审 EDCP材料 , 材料应反映退市的理由和缘由、工程整个周期的QCD指标完成情形、工程的体会教训等.EDCP获得 IPMT 批准后 ,LMT 负责执行停止方案 .生命周期停止活动主要包括:清理现有客户的合同及订单。向内外部客户发布产品退市公告, 并提出替代产品的看法和
18、建议。向供应商发布停止选购的通知。逐步按方案停止选购和生产。在系统上执行关闭流程。终止营销活动。停止服务 , 进行维备件储备。终止维备件生产等。进行工程过程资产清理、归档。工程总结 , 依据工程完成情形实施利润共享方案.这个过程要求各部门和谐一样, 否就极易产生积压报废, 特殊是专用件 , 导致工程受损 . 仍要求和供应商和谐一样 , 在执行停止选购之前 , 尽早告知供应商 .二.退市评估治理好生命周期终止的一个关键是设置一个合适的退市标准, 并在过程中予以监控是否达到. 因此退市标准的确定特殊关键 . 对产品是否退市主要考虑以下问题:1. 产品仍能销售吗可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名
19、师归纳总结终止一个产品的最基本的缘由是产品的销量太低. 爱护一个低销量的产品对公司而言, 往往是得不偿失 .从产品中所猎取的利润不足以支持此产品的费用. 销售数量和销售额的比较要和同行及自己的历史数据相比较, 跨行业进行比较是毫无意义的.2. 产品仍能获利吗 .利润是企业关注的永恒主题. 没有利润的产品就是要下市. 但公司往往可能出于其他的缘由而爱护一些低利润的产品 . 比如为了设置门限, 防止新的竞争对手进入, 或者为了产品线的完整, 更好的为用户供应服务 . 公司对于此类产品 , 要不断的降低其成本 , 尽量扩大获利才能.3. 产品过时了吗 .假如自己或竞争对手已经有了使用最新的技术性能更
20、好产品上市, 原有产品已经过时, 此时应尽快退市 .4. 有后续产品吗 .假如我们成本更低、性能更好的改进或派生产品具备上市条件, 为给新产品让路 , 公司主动将原有产品退市.5. 产品的竞争力如何 .对竞争对手类似产品的分析也有助于准备是否终止产品. 假如没有竞争对手供应类似的产品, 虽然该产品中意其他退市条件 , 此时做出退市准备要谨慎. 由于很可能是由于该细分市场较小, 容不下其他竞争对手 , 公司100%独占 .6. 其他 :产品即使都符合以上退市条件 , 也不能马上做出退市准备 . 仍得明白拟退市产品的客户情形 . 假如拟退市的用户是公司的一个特殊重要的客户 , 而且他特殊期望你连续
21、销售此产品时 , 假如你强行退市 , 得事先考虑可能面临失去这位客户的风险 .三. LMT主要工作流程整个生命周期阶段 ,LMT 的主要工作流程见图 4. 在 EDCP通过之前 ,LMT 所做的工作是一个不断收集数据、目标比较、实施纠偏的循环过程 .图 4. LMT 流程图四.小结生命周期阶段是 IPD 流程的最终一个阶段 , 但对这个阶段关注较少 , 也不太重视 . 作为一个收成阶段, 治理好这个阶段 , 不仅能收回公司在研发方面的投入, 为公司抢占市场份额, 并获得利润 , 最终实现工程预期的目标. 跨职能团队将有助于生命周期阶段的治理. 产品退市前要收集市场信息、 进行充分的分析和论证, 考虑其销量、利润和竞争位置 , 使内部的中断影响最小 , 更好的保证公司获利和市场位置.可编辑资料 - - - 欢迎下载