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1、精品名师归纳总结海尔集团并购调查报告海尔集团是在1984 年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上进展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的 “名牌战略 ”思想指导下，通过技术开发，精细化治理，资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147 万元的企业快速成长为94 年在全国 500 强中名列第107位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，96 年销售收入达62 亿元， 97 年实现销售收入108 亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等13 个门类， 500 余个规格品种
2、，批量出口到欧美、日本等发达国家和的区。 1996 年出口创汇达 5700 万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有11 个，员工13000人。从 1991 年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10 多家大中型企业，盘活存量资产达15 亿元之多，集团资产已从10年 前 的 几 千 万 元 膨 胀 至 39亿 元 ， 成 为 中 国 第 一 家 家 电 特 大 型 企 业 。97 年 3 月 13 日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。97 年 9 月海尔与拥有资产近17 亿的大型企业集团西湖电子共同出资，
3、在杭州经济技术开发 区 组 建 杭 州 海 尔 电 器 有 限 公 司 ， 合 作 开 发 生 产 大 屏 幕 数 字 电 视 。97 年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔 13 年来兼并国内企业16 家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队 ”。在这 16 家中，海尔认为对红星电器的兼并是最胜利的一次，由于在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和治理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且 成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔就是海尔依据市场经济原就操作较为规范的一 次并购，虽然其中当的政府的作用不小，但不像红星是由青岛
4、市政府直接划归海尔的。海 尔大多数的并购都没有跨行业白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性， 在这次调研中我较多的关注了这三次并购，在下面的报告中我也将主要介绍这三个案例。整体兼并红星电器公司一 、 背 景1991 年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司， 1993 年 9 月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。1993 年 7 月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开头生产滚筒洗衣机。1994 年集团实现销售收入 25.65 亿元，利润2.
5、1 亿元，生产洗衣机71.3 万台。 95 年 5 月海尔洗衣机 “玛格丽特 ”被评为95 年中国市场十大畅销洗衣机。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500 多名员工，年产洗衣机达70 万台，年销售收入5 亿多元。但从 95年上半年开头，其经营每况愈下，显现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结143.65%，资不抵债 1.33 亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500 多名职工的生计， 95年 7 月 4 日，青岛市政府打算将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行
6、的产权交易，其成败扣人心弦。 二、并购目的 中国家用洗衣机行业快速进展始于 70 岁月末， 1995 年总产量达到约 950 万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995 年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动廉价，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达900 多万台的洗衣机市场，海尔70 多万台明显只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额 ， 它 必 须 扩 大 生 产 能 力 ， 提 高 产 品 线
7、的 长 度 。红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的娴熟程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的治理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以治理和杰出的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行的特别的顺当，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这唯恐也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最胜利的并购的缘由之一。通过这一并购，新成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产才能提高了一倍，产生了规模经济，并且极大的丰富了自己的产品线，大大增强了自己在洗衣机市场上的竞争能力 。 三 、 并 购 经 过 一 ） 组
8、 织 结 构 的 变 化95 年 7 月 4 日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的其次个洗衣机子 公司。二）接管过程1 、文化先行1995 年 7 月 4 日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确 定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想， 重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一着。海尔集团副总裁杨绵绵首 先率海尔企业文化、资产治理、规划进展、资金
9、调度和询问认证五大中心的人员，在划归的其次天便来到红星电器公司，开头贯彻和实施“企业文化先行 ”的战略。 “敬业报国，追求杰出 ”的海尔精神，开头植入并同化着“红星 ”的员工们。随后，张瑞敏又亲自到“红星 ”，向中层干部们叙述他的经营心得，说明“80/20治理原就 ”，灌输 “关键的少数打算非关键的多 数”这个 “人和责任 ”的理念。 “企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上治理干部虽 是少数， 却在企 业发展 中负有80%的 责任。 ”令“红星 ”中层干部们耳目一新的“80/20原就 ”，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原就”，以及引用的中华民族的古训：“德，才
10、之帅也。才，德之资也”，唤可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结起了 “红星 ”广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋勉向上争一流的风帆。张瑞敏进而从分析企业亏损引申出海尔OEC 治理，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今日出成果，全方位的对每天、每人、每件事进行清理、掌握，日事日毕，日清日高。他提 出，当前要群策群力，从三方面做起：一、以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作都要环绕顾客需要和市场中意来做。二、降低成本，增加盈利才能，用最小投入得到最大产出。三、从现在起，每天作出方案，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在2 至 3 年内争创中国洗 衣机 第一名牌，最终在国 际上
11、创名牌。2 、“范萍事件” 应当说 3500 多名红星电器公司员工，对企业划归“海尔 ”表示了欢迎和拥护的态度，但由于企业文化、企业治理、员工素养等方面的差异，人们对海尔的治理方法，在理念上存在着认识偏差。海尔的治理指导思想立足“以人为本 ”。对此，以柴永森为首的新领导班子，没有简洁的采纳单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉的进行观念上的转变。一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成挑选开关插头插错和漏检，被罚款50 元。这本是一件小事，由于过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但如是用海尔的治理观念来看这件事，就不应当如此简洁处理，当事
12、者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的海尔报，开展了范萍的上级负什么责任的大争论，并配发了评论动真格的，从干部开头。以此为动身点，柴永森督促下级部门快速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚了500 元。全新的海尔治理，使原红星人受到震惊，特别是广大干部，开头熟悉到治理的差距与不足了。干部红黄榜快速设立，先后有10 位干部对自己工作的失误进行了自罚，很多长期难以根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。抓住员工观念已有所转变的时机，柴永森组织全体员工分批参观海尔电冰箱等企业，使他们亲眼目睹海尔科
13、学有序的治理现场，集团OEC 治理，查找自身差距。海尔现场治理的精髓是“责任到人 ”、“人人都管事，事事有人管”，除去生产环节，哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责。而该公 司 现 场 管 理 最 大 的 弊 病 就 是 责 任 不 清 ， 出 了 问 题 谁 也 不 负 责 任 。参观回来后，该公司各分厂都把严抓现场治理，落实每人、每事、每天的责任，作为开展工作、上水平的突破口，各分厂领导每天至少有6 小时靠在现场，抓薄弱环节，解决实质问题，促使现场治理水平每天都有提高。过去现场治理较差，各种物品乱堆乱放的总装分厂，现场面貌从今变得干净而有条理，崭新的现场治理区域图挂在车间
14、大门处。最优、最差车间主任、员工及评比缘由，提示大家留意的当日工作重点，工整的书写在黑板报上。日清栏内质量、生产、物耗治理、设备、文明生产、工艺、劳动纪律等条目标注清晰，一目了然。车间的面上新画的区域黄线，将各种物品的设置，界定了归位明确的界限.现在，该公司各分厂均转变了过去那种从投入到产出的无序状态，形成了系统治理。3 、市场理念的导入“我们一切工作的成效，最终是通过市场来反映的。”海尔集团这个经营理念，在海尔洗衣可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结机有限总公司得到再次印证。在新理念的导向下，该公司一切工作都环绕市场绽开。 建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向
15、市场有了牢靠保证。 建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34 个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5 部 1 所治理。依据 “公开竞争、择优上岗”原就，中层干部105人减至45人。 改革干部制度，变 “相马 ”式的干部提拔制度为“赛马 ”式的竞争制度。公开聘请、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即聘请了50 多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。 调整销售战略，重塑市场信誉。依据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面对国际市场的全自动洗衣机，
16、在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的 “小神童 ”新品牌。新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各的市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱 ”。海尔集团仍有条营销理念是：“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应当做工作，越是淡季做工作越能收到成效”。过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，经常是呆在企业里轧帐囤积。为转变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司暂时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各的市场，强大的“淡季攻势 ”，果真使沉静的洗衣机市场红火起来了。95 年底，该公司又依据争创中国洗衣机第一名牌这个目标
17、要求，进行了力度较大的产品结构调整，下马了一批商场滞销产品，同时确立了加速开发市场畅销的“小神童 ”、“小神泡 ” 系 列 洗 衣 机目 标 ， 保证 每 月 开发 一 种 新产 品 。三）整合的成效企业却在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5 公斤洗衣机的配套成本降低15.3 元，按每年 60 万台产量运算， 1 年可降低成本近1000 万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈。9 月盈利 2 万元， 10 月盈利 7.6 万元， 11 月盈利 10多万元， 12 月一个月盈利150 多万元，企业显现了越来越好的进展态势。据国家权威部门最近统计，该公司洗衣机销量，已从 95 年
18、 7 月份的全国第 7 位上升为 95 年底的第 5 位。 全国市场占有率增长 3.7%。截止 12 月底，该公司 1995 年出口洗衣机 8.2 万台，创汇 1230 万 美 元 ， 位 居 全 国 洗 衣 机 行 业 首 位 。96 年海尔洗衣机进展势头更猛，一次性顺当通过了ISO9001 国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎全部的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌 ”第一名。出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61%，占中国出口日本的91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故障运行突破了 7000 次大关，达到
19、国际新水准。荣获全国消费者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名，在刚刚终止的中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为唯独一家投诉率为零的企业厖目前，海尔洗衣机已拥有8 大系列 50 多种规格洗衣机产品，成为中国同时也是世界唯独一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。投资可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结控股顺德爱德集团 一、背景介绍 顺德，是制造了中国家电工业奇迹的城市。只要看看下面这些产品的名字，你就不会怀疑顺德为什么会被誉为“家电王国”了。科龙华宝和美的空调，容声冰箱，爱德电饭锅，格兰仕微波炉，希贵抽油烟机厖这些人人皆知的名牌家电产品，都产生在顺德。其中，爱
20、德集团生产的爱德牌电饭锅的产量规模和市场掩盖率在同行中多年始终占据第一。1996 年市场占有率高达26.2%。1993 年 1月 ，李 鹏总理 和乔 石委员 长曾 先后 到爱德 集团 视察 。1991 年，爱德集团开头实施“小家电 ”向“大家电 ”转移的结构调整战略，当年便投资上了年产 20 万台的广东第一家，中国第一代大容量全自动洗衣机，借助爱德这块名牌，产品曾风行一时。但随着竞争的加剧，特别是“洋名牌 ”的冲击，爱德洗衣机日益力不从心，两年来始终处于停产或半停产状态，企业债务缠身，于1996 年 7 月正式宣布停产。公司高层打算寻求一家有实力的家电厂商合作重振山河。此时的海尔在国内外已经有
21、了相当的影响力，1995 年海尔集团实现销售收入43.3 亿元，利润 2.4 亿元， 96 年销售收入 61.6 亿元，利润3.1 亿元，整个企业出现出一种良好的上升势头。1996 年海尔洗衣机的产量达到了103.81万台， “海尔 ”商标被评为最有价值的家电品牌。二、并购目的 在顺德周边，早已有威力、万宝、高路华和凤凰等5 家全国名牌洗衣机企业“盯”上了爱德，但爱德又为何“ 舍近求远” 的寻求与海尔合作了？关键仍是海尔的品牌、质量、进展打动了爱德。爱德集团总经理李文坚说，爱德早就留意到，这几年，由于家电产品需求过剩，全部家电同行都被迫降价，引起效益下滑，只有海尔不但不降价，反而供不应求，多年
22、始终处于超常规增长态势，商标价值评估达77 亿多元，高居家电同行榜首。特别是海尔洗衣机的进展更令人惊奇，推向市场不到两年，便一举夺得同类产品质量、产品占有率、消费者购物品牌等8 项全部第一，能和中国家电的“领头羊 ”合作，爱德将来的进展也肯定能出现“超常规 ”。这就是爱德加盟海尔的初衷。从全国来看 1996 年中国城镇家庭洗衣机拥有率达到了90.06%，但仍低于发达国家水平。同时， 很多家庭拥有的洗衣机使在八十岁月中期购买的，现已需要更换，加之城镇居民收入的增加使得他们对洗衣机的需求进一步增大，特别是全自动洗衣机。而人口数2.5 倍于城镇的农村家庭在 1996 年洗衣机的拥有率仅20.54%
23、，洗衣机的需求仍有较大的增长空间。正是鉴于这些缘由，享有中国家电第一集团之称的海尔自然想在洗衣机市场上更有作为。爱德集团本身有着较强的实力，而且的处接近港澳、东南亚市场的广东顺德，对于想通过并购快速扩张的海尔有着较大吸引力。而且，顺德作为中国改革的前沿的区，其优越的政策环境和人文环境也是其他的方难以比拟的。另外，顺德的方政府在这次并购中也起到了极为重 要 的 作 用 ， 下 面 我 将 把 这 一 点 作 为 此 次 并 购 的 特 点 加 以 介 绍 。三 、 并 购 过 程1997 年 3 月 13 日，海尔集团跨过长江，南下挺进中国改革开放的最前沿阵的广东顺德市，以控股投资的方式，与赫赫
24、出名的广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公 司。总结接管红星等企业的体会，这次海尔依旧是以文化导入为主要手段，派出了企业文化中心主任苏芳雯和海尔洗衣机公司总经理柴永森一行前往顺德。他们的使命有两项，一是向爱德集团员工传播海尔企业文化，实施“观念先投入 ”。二是切身感受、沟通并吸取南可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结国重镇改革开放的新信息，新观念，进行南北企业观念上的优势互补，使海尔企业文化的 内涵更丰富，更深厚。海尔人经常骄傲的说，海尔最大的优势，最有价值的资产是海尔的企业文化，海尔的报国精神。在此之前，海尔就以观念和企业文化等作为最大的投入，在 不注入资金的情形下将红星电
25、器公司从负债累累的破产边缘救活过来，一年半时间便创出 了中国洗衣机第一名牌的奇迹。用企业文化盘活存量资产，已成为海尔规模扩张中一种不 可替代的模式。在爱德洗衣机公司全体中层以上干部会上，苏芳雯具体叙述了海尔怎样从12 年前的一家亏损小厂跃变为年销售额超过60 亿、利润超 5 亿元的中国第一名牌家电企业的辉煌历程，叙述了海尔为什么能用10 年时间便走完国际同行需用50 年才能走完的路，叙述了什么叫 “星级服务 ”，什么叫 “真诚到永久 ”，叙述了海尔人与爱德人将怎样携手 并肩，共创美好明天。爱德大多数干部听了海尔的文化介绍后，都从内心感受到激励，感受到踏实、充实，打消了很多顾虑，坚决了与海尔合作
26、的信心，都一样认为“加盟 ”海尔的挑选是正确的、超前的，并说，跟着海尔干，顺德海尔也肯定能创出名牌，企业也肯定大有前途。海尔洗衣机公司派出赵振中任顺德海尔公司总经理后，他不住爱德集团支配好的“贵宾楼 ”，而住进企业设施简洁的款待所里，他每天和职工们一同下车间，一同加班，一同在职工食堂就餐。这位海尔老板无私贡献、敬业报国的行为，就是海尔文化价值的体 现，深深打动了爱德员工的心。赵振中却说，由于我所做的一切不仅代表着海尔形象，也代表着青岛企业形象。在公司上下一心奋战10 多天后，原已停产半年之久的洗衣机总装线已全面复原运转，在家待业的爱德员工已全部回厂上班，原定5 月中旬正式出产品，提前到 4 月
27、中旬，以海尔命名的新一代电脑掌握全自动洗衣机从顺德走向市场，走向世界。四、并购特点 与红星案例不同，这一次并购是跨的区进行的，当的政府的态度对于并购能否顺当进行有着至关重要的影响。务实精明的顺德人此时呈现出了他们的远见， 顺德市以及爱德集团所在的桂洲镇对此次并购都表示了支持，桂洲镇是顺德家电工业的主要发源的之一，特别是小家电，在市场上始终处于“霸主位置 ”，镇政府支持爱德挑选海尔这个中国大家电第一名牌合作，他们认为得益的不仅仅是爱德，对全镇全部企业的技术水平，治理水平和营销服务水公平，都将得到极大的提高和促进。镇政府官员甚至认为，海尔的到来，可使桂洲的小家电连续保持全国的“霸主位置 ”。顺德经
28、济的高速进展是从1992年撤县建市后开头的。有人说顺德的崛起90%以上是靠政策，顺德市人大常委会主任黄锦秋曾说，这是由于顺德抓住了90% 以上的进展机遇，表达在4 个字上：务实，快速。务实主要表达在政府对企业实行“让利进展 ”政策上。为此，提倡政府利益向企业安排，每年都要从市政收入中拿出20%来支持企业进展，水、电、用的、用工和税收上都实行减 免。正是宽松的政策环境，使企业获得高速进展，然后又以丰厚的效益回报政府和社会。目前，顺德基本上已毁灭了城乡差别，家家户户都已提前 10 年进入了 “小康 ”阶段。从经济进展程度看，顺德已完成了 “资本积存 ”，正进入以投资为主的其次次创业阶段。 顺德其次
29、次创业的总目标是：在本世纪末和下世纪初达到发达国家中等工业水平。其思路是，加快经济结构调整步伐，尽快剔除劳动力密集型、污染型产业，上高科技含量、高附加值高效益产业。具体做法是，进一步加大改革开放力度，将国内外大集团、大财团和名企业都吸引到顺德来。此次爱德集团与国内最出名，实力最强的海尔集团合作，就是顺德实施其次次创业的突破口，在全市震惊和反响都很大，为顺德企业如何吸引名牌大企业供应了现实可行的体会，市委市府对此特别重视和支持。对于顺德海尔公司，市委市府和桂洲镇都已打算，要在两级政府的权力范畴内全力支持，第一市在信贷方面倾斜，其次是实行税收优惠政策，政府税收留成部分全部返仍给企业，增值税也将返仍
30、一部分，在就是水、电、土的、用工等都将实行最优惠的政策。由此可见，在这次并购中，顺德的方政府起到了极大可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结的促进和推动作用，这至少表现在下面两个方面：一是他们的支持直接促成了爱德与海尔的合作。其次，的方的支持使得并购方对被并购方的整和与重组得以顺当进行，在很短的时间里就走上了生产经营的正轨。从这一个案例我们可以发觉，在目前的中国企业并购中的方政府是一个极为重要的角色，如能取得他们的支持并购胜利的可能性将大大提高。强强联手 西湖电子一、背景及并购目的 有关数字显示，我国彩电生产才能已达3000 万台，而市场年需求只有2000 万台。彩电生产行业被称为“
31、黑色家电 ”，商标品牌价值被评估为77.36 亿元的 “海尔 ”选在此时 “下海 ”进入黑色家电业，多少有些令人惊奇。 1997 年 9 月海尔与浙江省最大的电视机定点生产企业西湖电子集团共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司合作生产大屏幕彩电。海尔为什么要在彩电市场竞争反常残酷时“自投落网 ”了？海尔总裁张瑞敏特别确定的认为：中国彩电市场隐藏着庞大的潜力。他说，海尔通过长时间的反复观看与调查，认为中国彩电企业最大的弱点之一是技术开发才能低且雷同，而以电脑、电视、电信一体化为标志的数字技术时代正悄然来临。用数字技术代替以模拟技术为主的电子产品有着庞大的进展市场。因此，拥有雄厚资
32、本和技术力气的海尔有才能在将来的彩电市场占据一席之的。同时，集团副总裁杨绵绵认为，上彩电也是海尔事业进展的要求。海尔早在几年前就提出进入世界500 强的目标，而她认为要跻身500 强就必需实行 “多元化 ”，海尔从白色家电转向黑色家电就特别自然了。而作为拥有资产近17 亿元的国家一级企业西湖电子集团，主导产品为彩电、彩色显示器、 VCD 、电子琴及电子元器件等。公司建有国家级的企业技术中心，拥有电视设计、综合电子电器产品设计、数字技术应用、工艺技术、专用集成电路等五个争论所和一个运算机软件开发应用中心，具有年生产120 万台彩电的生产才能。公司连续8 年进入全国 500 家最大经营规模工业企业
33、前列，并进入全国科技开发实力百强企业行列。近年来在满意自己品牌生产的基础上，为日本的三菱、韩国的大宇、国内的牡丹公司进行定牌生产，但几年的合作并没有给“西湖 ”自己带来太多的的实惠，而西湖在品牌培养和市场开拓方面的弱点却一每天暴露出来。由于西湖拥有一支近200 人的科研队伍，具备多项国内一流世界领先的成熟技术，在这几年彩电市场竞争反常猛烈的情形下，西湖仍能站住脚，但已经缺乏后劲。西湖是一家有雄心的企业，因此寻求一家有实力和强大市场开拓的企业与之合作成为它明智的选择。二、并购经过97 年 9 月海尔推出了其自有品名的中国数字丽音彩电“探路者 ”和 VCD 、电话及电脑等信息产品。调研中据海尔员工介绍，依据西单商场销售额统计估量海尔彩电在北京市场占有率达到了 30%，但由于客观缘由无法对此数据加以证明。对此次并购的具体操作过程由于无法深化明白，因此不知道双方各自的出资比例。从媒体的报道来看也不尽一样，有的说海 尔不曾投入一分钱只是利用其自身的无形资产入股，但有的媒体却称是双方共同出资。三、并购特点 毫无疑问本次并购是海尔如干次并购中最具战略意义的一次，它标志着海尔集团向着具有国际竞争才能的企业集团迈进了重要的一大步。就兼并方式而言，海尔也认为这是其品牌运作的一种高级形式，超过了其所谓“吃休克鱼 ”的模式，是强强联合，优势互补，新造了一条活鱼。可编辑资料 - - - 欢迎下载