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1、. .企业员工培训效果评估的机制体系建立员工培训是企业人力资源管理的重要内容，通过员工培训能持续提升企业员工的知识、技能与工作态度，从而为公司的战略实施提供强有力的人力资源保障，为企业在竞争中获取更大的优势。然而培训效果如何、培训的投入是否值得，一直是员工培训工作XX未解决的一个最大问题。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的奉献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。 当代企业员工培训及评估工作的重要性员工培训是获得高素质人力资源的有效途径。员工培训可以为企业组织内成员创造持续学习的时机，营造员工与企业的共同理念，提高组织的绩效，到达组织和员工“双赢的目的。员工培训不仅能够更经济
2、、可1*地获得人才，提高企业人力资源的质量，而且能有效地鼓励员工，培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚，从而成为企业竞争力的来源之一。目前，国际上企业都十分重视培训工作。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的，最高的达。培训评估是培训工作中不可缺少的重要环节。培训效果的评估，是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的根底上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正效劳于企业的经营战略。企业
3、员工培训评估工作存在的问题企业员工培训评估工作的缺乏主要表达在如下几个方面：对培训评估的战略意义认识不够。目前我国很多企业没有认识到评估工作的重要性，认为培训考核工作可有可无，大多数企业并没有建立完善的评估体系，培训之后不考核也是常见的情况。我国目前许多企业的培训评估只停留在初级阶段。一是培训评估投入少，许多企业在培训工作上舍得花钱，开展品种繁多的培训工程，但对培训评估工作不投入，导致培训效果无法评价，使有些培训工作收效甚微；二是培训评估的方法欠缺，培训评估工作在我国处于探索阶段，方式、方法不够完善，特别是有些企业生搬硬套评估方法，没有运用适合企业自己的方法；三是没有做第三、第四层次的评估，即
4、没有对员工培训后在工作岗位上行为的改变和对企业经营业绩带来的变化进展跟踪，且很多第一、二层次的评估也流于形式。由于培训效果具有滞后性、间接性，使培训效果在一定时间才能表达，且培训具体的收益很难计算，从而加大了培训效果测量的难度。员工培训评估工作的标准对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次：反响层，即学员反响，在员工培训完毕时，通过调查了解员工培训后总体的反响和感受。学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为
5、的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的效劳等。随着我国企业对培训效果评估的日益重视，培训四级评估模型已成为我国企业培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次，而缺乏深层次第三、四层次的评估。确立员工培训评估机制的工作流程 评估准备阶段。 培训需求分析。培训需求分析是培训活动的第一步，它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进展鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训方案的前提，也是培
6、训评估的根底。另一方面，培训评估的结果又是培训需求分析的一个输入，可以为培训需求分析提供非常有价值的反响信息，以便对培训的相关环节作进一步改良。 确定培训评估目的。在培训工程实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训工程的前景做出决定，对培训系统的某些局部进展修订，或是对培训工程进展整体整改，使其更加符合企业的需要。同时，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集数据的类型。 建立培训评估数据库。目前，培训效果的评估分为定性和定量两个方面，因此数据的收集也从这两个方面入手。定量数据包括：生产率、产品下线值、利润、事故率、设备完好率、员工流
7、动率等。定性数据包括：内外部顾客满意度、士气、工作气氛、工作积极性等。企业培训效果评估中，定量数据使用得非常广泛，而且极具说服力。 评估实施阶段。 确定评估层次。培训评估应本着实用、效益的原那么，企业应根据自己的实际条件，对各项培训工作有针对性地进展评估。具体可以遵循以下方法：一是对所有课程都可以进展第一层次评估；二是对要求员工掌握知识或某项技能的培训，应进展第二层次培训。例如，新聘员工岗前培训，需要员工了解厂纪厂规、公司质量方针及质量目标、操作规程等，因此，对培训的考核可以采取闭卷考试和现场实际操作并用的方法。三是对以下培训进展第三、四层次的评估：耗时三个月以上的培训工程；投入较大的工程；解
8、决顾客投诉方面的培训；培训效果对组织很关键的工程；组织管理层十分关注的工程。 选择评估方法。培训评估按时间可以采取即时评估、中期评估和长期评估。即时评估是在培训完毕后进展的评估，而中期评估和长期评估那么是受训员工返回工作一段时间后的评估。对不同层次的评估可以采取不同的方法。对第一层评估可采用问卷、评估调查表的方法；对第二层的评估可采用关键人物法、笔试、技能操作等；对第三层的评估可采用绩效考核法，即测量受训前后行为上的变化，也可采用比拟评价法，即测量参加培训与未参加培训员工间的差异。对第四层的评估可采用收益评价法，计算出培训为企业带来的经济收益，还可以通过考察事故率、生产率、士气等来衡量。 收集
9、、分析评估原始资料。原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节。一般来说，第一层的评估收集培训评估调查表，第二层的评估收集笔试试卷及现场操作考核结果，第三、四层次的评估收集员工满意度、员工流动率、顾客满意度、生产率、设备完好率、财务利润和产品下线值等。数据收集后，调动数据库中的数据，与原始数据进展比照，从而得出评估结论。 评估总结阶段。 确定培训评估报告。评估报告主要有三个组成局部：一是培训工程概况，包括工程投入、时间、参加人员及主要内容等；二是受训员工的培训结果，包括合格人数，不合格人员及不合格原因分析，另外还应提出不合格者处置建议，对不合格员工应进展再培训，如果仍不合格者，应实施转岗或是解聘
10、；三是培训工程的评估结果及处置：效果好的工程可保存，没有效果的工程应取消，对于有缺陷的工程要进展改良。 跟踪反响。培训报告确定后，要及时在企业内进展传递和沟通。一些企业往往忽略了这点而造成培训评估与实际工作脱节。培训评估报告应传递到如下人员：一是受训员工，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改良；二是受训员工的直接领导；三是培训主管，他们负责着培训工程的管理，并拥有员工人事聘用建议权；四是组织管理层，他们可以决定培训工程的未来。培训评估报告传递后，重要的是采取相应的纠偏措施并不断跟踪。培训主管可以根据培训效果调整培训工程，对于员工反响好、收效好的工程可以保存；对于没有效果的工程可以撤
11、销；对于某些局部不够有效的工程可以进展重新设计和调整；对于某些领域欠缺的工程可以新增。如何构建构造化的培训体系如何构建构造化的培训体系!如何构建构造化的培训体系？人力资源管理核心之一培训与开展是现代企业人力资源管理的一项重要工作内容，同时也是工作的难点。培训需求如何分析？应该培训哪些内容？培训对象如何确定？师资力量从哪里来？等等。这些是经常困扰人力资源管理专业人员的问题。本文试从构建构造化的培训体系入手，逐层分析和解决这些热点和难点问题。一、企业培训工作的现状当一个企业面临着各种开展需求时，其中，最根本也是最核心的制约因素就是人力资源。在市场经济体制下，人力资源在企业中的作用日益突出。培训作为
12、人力资源管理所必须的手段和方法，很多企业都非常重视。但是培训效果往往事与愿违，培训成效在低效率上徘徊。以至许多从事人力源工作的人认为培训是一个“美丽的陷井，导致有的企业对培训工作的支持仅仅停留在精神上鼓励。纵观企业培训工作存在的现象，就不难理解培训效果的低效、无效甚至是负面的。1、盲目跟风，为赶时髦做培训，为培训而培训，流行什么培训课程，企业就组织员工参加什么培训。培训需求分析是培训工作最关键和最根底的一项工作。很多企业往往无视这项工作。做培训不进展需求分析，就不知道培训什么内容；不能确定培训对象，导致培训效果事倍功半。培训方案也是一种摆设，为方案而方案，为应付上级检查而做方案。思维方式存在问
13、题。不是针对岗位进展分析从事者应具备的知识和技能，而是从课程入手，考虑承受这些课程的培训能掌握什么知识，这自然就会出现跟风赶时髦现象。2、培训工作的理解存在偏差。很多企业认为培训是人力资源部的工作，培训需求分析自然也是人力资源部的事。其实不然，一个企业有上百个岗位，涉及几十门学科，这不是靠一个人力资源部力量就能做好需求分析工作的，而是要求企业每个部门都参与，相互协作，正如国家教育部不会制订每一专业的课程设置。人力资源部的主要责任是制订培训制度、构建培训体系，保证培训体系的正常运作。3、企业缺乏专职或兼职讲师，教材开发力量缺乏。每个企业无论是技术、工艺还是管理等方面都有独特之处，所以并不是社会上
14、的培训资源就能满足企业的培训需要。由于企业内部缺乏专职或兼职讲师，平时疏于教材的开发和对积累的经历进展总结，培训时教材东拼西凑，难以保证培训效果。4、培训与企业的的管理体系脱节，没有配套的培训管理体系来鼓励员工参加培训的愿望，引导员工培训目标，以及没有相应的处分制度。鉴于以上现象，企业要使培训的投入和产出成正比例，必须从构建构造化的培训体系入手，扎扎实实做好培训工作的每一个环节。二、如何构建构造化的培训体系通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四局部组成。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。1、如何建立培训课程体系培训课程设置是建立在培训需求
15、分析根底之上，根据培训课程的普及型、根底型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业开展历史等。固定培训课程是根底性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反响知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。动态培训课程是根据科技、管理等开展动态，结合企业开展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的开展提供人才支持。构造化的培训体系模型不难理解，固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。要做好这项工作，在企业中必须建立起
16、以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进展分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类根底上对每一类进展层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织构造和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的根底和依据。以各级各类岗位为根底，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路。从活动开展的内在逻辑关系来考虑。从活动X围来考虑。从活动内容本身组成局部来分析。分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，
17、从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以是一样的，但在深度和广度上应该有所区别。动态培训课程可以从二个层次上进展分析。企业目标。分析企业的开展方向和竞争战略，所希望到达的目标。考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并与此确定培训课程。从科技开展角度分析。如今科学技术、管理知识开展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。培训体系建立之后，培训对象确实定，可以遵循以下思路。高层管理者。根据企业经营策略确定企业的人员要求，并由人力资源局部析并确定相应的人员培训。中层管理者。根据企业为他们制定的开展方案和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源局部析和确定他们的下一步开展需求。基层管理者和普通员工。由中层管理者根据员工的绩效考评来分析确定他们的培训需求。员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部认可。. .word.