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1、. .联营工程的管理性质与机制联营工程是从最初的挂靠和转包现象衍生出来的管理模式，它对企业的资源整合能力、工程管控能力、制度化管理水平、公司文化的包容程度等都有更高的要求。肖继生 赵璐 黎界平联营工程是在我国目前的建筑市场环境下形成的一种特殊的工程施工组织管理模式。工程挂靠和转包是我国由方案经济向市场经济转型过程中出现的一种经营现象，被建筑法严令制止，但事实上仍普遍存在。随着国家对建筑企业责任追究制度的不断完善与落实，施工总承包企业很快意识到其是阻碍企业做大做强的绊脚石，一次重大的责任事故可以将企业名誉扫地、甚至置于死地。在权衡利弊得失之后，施工企业开场探索如何规X工程承包行为，躲避各类风险，
2、联营工程模式就是在这种情形下应运而生的。表1 承包方与他方联营方式一览表序号联营方式说明联合营销、承包方独立施工属于自营工程联合营销、联营方独立施工有挂靠风险，制止联合营销、联合施工定义为联营工程承包方独立营销、联合施工较少出现承包方独立营销、联营方独立施工有转包风险，制止联营方独立营销、联合施工可能性较小，另一种分包形式联营工程管理模式 何谓联营工程。承包方与他方联营可能的方式主要有六种，如表1所示。 采用联营模式不等于联营工程，联营工程管理特指联合营销和联合施工。联营工程管理由具备相应资质证书、营业执照的施工企业与合作方达成协议，双方共同营销和施工工程，施工企业对合作方进展管理，并承当施工
3、总承包责任。承包方通常收取固定管理费或在固定管理费根底上参与利润分成。联营方实际上是一类特殊的分包商，资源投入更大、参与程度更深、分享利润更多，同时承当更大的风险。很多企业将、三种联营方式也称之为联营工程，混淆了概念，造成了管理乱象。以下将施工企业和合作方分别定义为承包方和联营方。 根本运作模式。联营工程的运作包括两个阶段。 联营工程的营销阶段。承包方与联营方通过签订标前协议等方式建立起联营关系，双方分别投入不同的资源，共同筹划和组织工程投标。一般情况下，由联营方负责提供工程投标所需费用，但承包方具有投标定价权。这个阶段之所以选择联营合作方式，主要是为适应建筑市场不规X竞争的现状，如行业垄断、
4、地方保护主义形成的市场分割、权力寻租、行政干预、人为操作现象等。联营工程营销阶段的根本运作模式具体见图1所示。联营工程的实施阶段。工程中标后，承包方与联营方通过签订联营施工协议等方式建立起联合施工关系，双方分别投入不同的资源，组建联营工程经理部，共同组织和管理工程。一般情况下，承包方不投入任何资金，有时根据双方协商，可按比例分别投入资金，强调承包方具有施工主控权。在实施过程中，根据联营方的资质与实力情况，可将建筑劳务合法地分包给有劳务资质的联营方完成，有的情况下还可将建立工程的材料委托给联营方采购，分别签订劳务和材料合同。联营工程实施阶段的根本运作模式如图2所示。由此可见，联营工程是建筑企业为
5、适应市场竞争环境，保持市场份额，利用自身管理优势，整合外部优质资源而采取的一种工程施工组织管理模式。其实质是建筑企业的资质资源、管理资源、技术资源与社会上的关系资源、资金资源结合的一种工程营销与管理模式。联营工程管理性质与转包、挂靠的区别。从联营工程的演变历程看，联营工程与挂靠和转包有着一定关联，但是不同于挂靠和转包。在典型的挂靠、转包工程中，承包方只成立一个工程经理部，象征性地指定工程经理、财务人员，实际施工全部由挂靠方或分包方实施，承包方收取一定比例的管理费，不参与工程实际施工和管理，是种“责权利别离的管理方式。由于管理上的缺位不能保证施工过程的平安以及建筑产品的质量，因此工程挂靠、转包被
6、?建筑法?所制止。联营工程与工程挂靠、转包的相似之处在于工程营销运作的非常规性，也是资质与工程和资金结合的一种形式：两者的区别在于，联营工程在工程实施阶段中增加一个重要因素，即管理资源，强调承包方要介入工程管理，与联营方共同组建工程经理部，并承当主要的工程管理工作，从根本上解决“管理缺位的问题，从而躲避了工程XX风险。联营工程与转包、挂靠的区别如表2所示。 与施工联营体的区别。联营工程与施工联营体在工程组织模式上有一些相似之处。施工联营体是建筑法和招标投标法规定的一种施工承包形式，是指由两个以上的单位共同组成非法人的联合体，以该联合体的名义承包某项建筑工程的承包形式。联营体施工承包的工程工程往
7、往是大型的工程工程，具有技术难度大、工程量大、建立周期长、资金消耗量大等特点，这种承包方式在水电工程领域较为普及。联营工程管理与施工联营体的区别具体分析如表3所示。 由此可见，联营工程与施工联营体在工程组织治理构造上十分相似，类似于严密型合约制的施工联营，两者最大的区别在于法律地位不同，施工联营体是?建筑法?和?招标投标法?规定的一种施工承包形式，而联营工程却游离在法律边缘，其模式的运作必须防止触碰法律红线，因此需要参与者清晰认知各类风险，并予以躲避。两者在实践中都普遍存在责权利分配、双方合作难以统一认识和管理、矛盾纠纷多等问题。 与自营工程的区别。联营工程在营销、运作方式上也有别于自营工程，
8、两者比照分析如表4所示。 由此可见，两者主要区别表现在三个方面：一是组织治理构造不同。联营工程管理由双方共同承当，管理受到联营方牵制较多，因此需要更多的沟通技巧与管理艺术；二是工程的资源投入与盈利水平不同；三是面临风险程度不同。联营工程是为了获取和完成工程工程而结合的伙伴人组织，不是一个永久的经济实体，双方的管理目标和理念不同，管理风险远远大于自营工程。表2联营工程管理与转包、挂靠的区别比照内容工程转包工程挂靠联营工程管理要素承包方出资质，分包方出资金和关系、管理承包方出资质，挂靠方出资金和关系、管理承包方出资质和管理，联营方出资金和关系、管理法人责任承包方承包方承包方权责分配分包方约定自行承
9、受工程承包合同所约定的全部权利、义务挂靠方约定自行承受工程承包合同所约定的全部权利、义务分享权力，分担义务工程管理机构由转包单位自行组建由挂靠单位自行组建双方共同组建，承包方人员担任关键岗位工程经理实际负责人为转包单位人员，承包方派知名义工程经理实际负责人为挂靠单位人员，承包方派知名义工程经理承包方派出工程经理，与之签订?工程管理目标责任书?工程管控由分包方管控，承包方一般不参与施工、管理由挂靠方管控，承包方一般不参与施工、管理双方共同管理，承包方有工程主控权工程盈利分包方独享工程利润，承包方收取固定管理费挂靠方独享工程利润，承包方收取固定管理费承包方收取固定管理费或在固定管理费根底上参与利润
10、分成风险分析大大相对较少表3 联营工程管理与施工联营体的区别比照内容施工联营体联营工程合作目的技术、融资、风险、管理、社会关系、政策优惠资质与业绩、资金、社会关系、技术合同关系两个以上建筑业企业共同向发包方承包工程，共同与发包方签订承包合同，承包方是个无需进展工商登记的合伙组织承包方单独与发包方签订工程承包合同后，又与他人订立联营协议法人责任联合体各方共同向发包方承当责任，联合体各方之间承当连带责任承包方对发包方承当责任，联营方最多对施工质量承当连带责任，不可能承当合同债务连带责任关系确定联营体协议合同制或联营体公司法人制，一般实行责任方制，股份大的一方担任责任方联营协议实施X围涉及的工程为全
11、部工程涉及的工程可能是全部工程，也可能是局部工程工程管控组建联营体管理机构，工程负责人一般由责任方担任。根据合作的严密程度分严密型和松散型。松散型以内局部工切块分包为特征双方共同组建工程经理部，共同管理工程。承包方派出工程经理，承包方人员担任关键岗位，有工程主控权工程盈利松散型：切块后独立核算、自负盈亏严密型：联营各方按股份比例承当经营的风险，分享经营的利润承包方收取固定管理费或在固定管理费根底上参与利润分成联营模式工程管理机制 管理风险。联营模式工程蕴含的风险可以归纳为三类：第一类是因挂靠、XX分包、转包而受到的行政处分风险；第二类是因未平安适当履行承包合同而承当违约责任的风险；第三类是因管
12、理措施不力而导致工程管理目标失控、企业名誉受损的风险。其中，第一类风险 危害最大，必须彻底躲避；其他两类风险可以通过加强工程管控的方式予以防X、控制。因此，联营模式工程的管控思路应为“合同履约为重，风险控制为先。整个管控体系必须围绕如何躲避和控制各类的风险来设计。 管控难点。联营模式工程管控中存在的问题主要是，联营方趋利意识明显，配备管理人员的数量、素质与工程规模不相符合，人员流动性大；质量平安意识较淡薄，投入相对缺乏；局部工程管理流程执行不到位，如施工交底等；不重视施工现场文明施工，影响承包方企 业形象等。 管控实施要点。一是以管理理念为切入点，深化对联营工程管理模式的认识。转变管理观念，改
13、变联营就是挂靠或转包，“我们只需要派几个人监管，生产是联营方的事的观念。要像自营工程一样管理联营工程，主动加强对业主、监理及合作伙伴的联系，只有转变了观念，才能制定出权责利均衡的联营协议，才能充分利用赋予我方的各项权力，驾驭联营工程按照公司的工程管理体系运行，化解工程诸多矛盾，有效管控工程风险，实现名利双收、合作共赢。 二是以评审机制为切入点，甄选联营工程和联营方。精选联营模式工程和联营方，既是提升经营品质的需要，也是顺利实施联营工程的前提条件。对于联营方，应进展详细的资信调查和严格的评估，优选施工能力强、管理水平高和有实力且适合联营方式的合作伙伴；对于联营工程，那么必须充分评价其盈利性、技术
14、复杂程度以及工程实施环境等是否适合联营。 三是以人员配置为切入点，完善联营工程组织管理体系。联营工程管理运作的成败，与联营工程经理部的组建密不可分。组建得好，双方人员配置满足工程要求，双方能就关键管理环节达成共识，联营工程经理部的各项工作开展就有一个根底。因此，要求联营方必须按工程需求配备足够资源，保证关键岗位人员配备的数量和资质能满足工程需要。 四是以关键环节为切入点，提升联营工程风险控制能力。重点管控财务、合同，掌握工程资金流向；将主材、分包及关键设备采购纳入公司集中采购体系，以保证采购质量和便于后期管控；强化进度、平安、质量施工现场管理，保证平安生产投入，控制试验检测权，加强文明施工管理
15、，确保工程收益，严格监控并化解工程风险。 五是以绩效考核为切入点，约束鼓励联营工程管理人员。将联营工程与自营工程同等对待，关心和重视联营工程管理人员，加强对联营模式工程管理绩效考核与鼓励机制的研究，增强联营工程管理人员的责任心，提高联营工程管理人员的积极性，打造一支高素质、高效率的联营工程管理团队。联营模式工程管理难度大于自营工程，它对施工总承包企业资源整合能力、工程管控能力、制度化管理水平以及工程经理的沟通能力、公司文化的包容程度等都有更高的要求，必须得到充分重视。从某种意义上讲，联营工程运作的好坏可以表达出一个建筑企业的管理输出能力。表4 联营工程管理与自营工程的区别比拟内容联营工程自营工程工程经理部组建与联营方一起组建，承包方担任关键岗位职务由我方自行组建，全部岗位工程管理权由承包方与联营方共同管理，承包方掌握工程主控权全部权力集中在承包方法人责任全部在承包方全部在我方工程盈利稳定的收益自负盈亏资源占用较少较多工程风险风险种类多，风险危害程度较大相对较小管理环境双方存在文化差异，多方关系处理较复杂相对较好管理执行力公司管理理念和制度在贯彻、执行上通常受联营方牵制公司管理理念和制度较好得到贯彻、执行摘自?施工企业管理?. .word.