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1、. .企业危机管理题目一、名词解释1、企业诊断企业诊断就是指企业调查人员深入到企业现场，直接进展调查研究，在掌握第一手资料的根底上，对企业进展定量和定性的综合经营分析，找出经营中存在问题，提出改善经营管理的建议，并在执行中进展指导。 2、企业危机企业危机是指开展态势不确定的、对企业全局以及利益相关者的利益有严重威胁的、需要在时间紧迫、信息不充分的情势下机敏决策和快速处置的重大事件。3、 隐性危机管理隐性危机管理是指处于正常状态下的企业，在实现企业经营目标的同时从企业基层运营、中层管理、与高层战略决策等各个制度层面上系统地防X企业危机的过程。在企业正常状态下，企业的危机管理是“隐性的，外表看没有
2、危机管理，但却处处表达对危机的防X。4、公共危机管理企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进展的一系列管理活动的总称。5、企业利益相关者企业利益相关者是指和特定企业有各种各样的利益关系、彼此存在利益互动的团体、组织和个人，一般包括企业内部员工、顾客、股东以及其他投资者、各种合作伙伴供给商经销商以及各类市场中介组织、所在社区、政府部门、社会公益组织、新闻媒体、其他社会公众等组织和个人。6、显性危机管理显性危机管理是相对于隐性危机管理而言，是指危机爆发时企业在相应制度支持下及时采取措施控制危机的过程。企业危
3、机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进展的一系列管理活动的总称。其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。通常可将危机管理分为两大局部：危机爆发前的预计、预防管理和危机爆发后的应急善后管理。7、 外部危机是指由于企业外部政治经济社会环境的变化以及各种自然灾害等超出企业控制能力的因素，导致企业陷入生存的困境。8、企业内部危机是指由于企业内部的管理不当等内部原因导致的危机，具体可分为企业产品危机、财务危机、人力资源危机、公共关系危机以及技术更新危机等。9、企业危机管理指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在
4、面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进展的一系列管理活动的总称。二、是非题 01.通常在开展阶段中，企业的核心问题有两个：一是目标问题，二是管理问题。 02.广义上讲能够给企业的经济利益带来不利影响的突发事件都可以称为企业的危机。 03.企业危机管理目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。 04.企业诊断就是一门为企业看病的学说。 05.企业危机管理是企业获得永续开展的关键因素。 06.危机管理的主要作用，在于对危机的处理。 07.成功的危机处理，往往能为企业带来新的关系资源和公众支持。 08.企业危机处理的过程，从一开场就应被视为企业与社会公众沟通的一个过
5、程。 09.企业诊断通过对企业经营实际状况的调查与分析，发现企业所存在的问题的过程。 10.在企业正常状态下，企业的危机管理是“隐性的，外表看没有危机管理，但却处处表达对危机的防X。三、单项选择题1、企业诊断按照诊断的对象可以分为 AA、工厂诊断，商店诊断和管理机构诊断 B、自我诊断和外部专家诊断C、根底诊断，分项诊断和全面诊断 D、工厂诊断和管理机构诊断2、以下哪项不是危机处理的原那么 DA、主动性原那么B、诚意性原那么C、快速反响原那么 D、企业利益至上原那么3、理论界一般认为企业危机生命周期过程分为哪四个阶段DA、潜伏期，生成期，高潮期，爆发期B、潜伏期，生成期，爆发期，转化器C、潜伏期
6、，否认期，爆发期，消退期 D、潜伏期、大爆发期、后遗症期，解决期 4、以下哪项不是公共危机的特征 DA、突发性和紧急性 B 、高度不确定性 C 、影响的社会性 D 、信息的无限5、公共危机管理原那么中，哪项不正确 A A、监测为主的原那么B 、以人为本的原那么 C、承当责任的原那么 D、真诚沟通的原那么 E、权威证实的原那么6、公共危机信息管理的原那么不包括以下哪项 BA、信息公开原那么 B、信息真实原那么C 、信息畅通原那么 D、信息多渠道验证原那么7、以下哪项不属于公共危机善后处理的内容 CA、恢复机构的正常运作 B、资料记录与保存 C 、公开公布处理结果 D、事故调查8、公共危机调查的内
7、容不包括以下哪一项 AA 、起因调查 B、 经过调查 C 、原因调查 D 、经过调查9、企业经营管理危机包括不包括以下哪项 A A、财务危机 B、产品质量危机 C、环境污染危机 D、关系纠纷危机10、危机管理构造组成框架中，不包括以下哪项 B A、信息系统 、支持系统 C、决策系统 D、运作系统四、多项选择题 1 、企业诊断的内容包括以下哪些 ACDEA 、经营战略诊断 B、全面诊断 C、组织构造诊断 D 、管理流程诊断 E、制度体系诊断 2、企业诊断分为哪三个阶段 ABC A、预备诊断阶段 B、正式诊断阶段C、总结报告阶段 D、分析阶段 3、企业诊断的程序有哪些 ABCDA、预付诊断 B、实
8、地调查 C、改良案之成立D、改良方案之实施E、方案总结 4 、企业危机管理4R体系包括哪些 ABCEA、缩减力 B、预备力 C、反响力 D、控制力 E、恢复力5、企业危机管理中的关键因素有哪些 ABCD A、危机形态与风险 B 、危机管理机制C、危机管理系统 D、利益关系人 E 、企业损失 6、危机管理要素是什么 ACDE A、危机监测 B、危机反响 C、危机预警 D、危机决策 E、危机处理7、危机处理策略包括哪些 BCDE A、危机转换策略 B、危机中止策略 C、危机隔离策略 D、危机排除策略 E、危机利用策略8 、防X和应对企业危机的意识有哪些 ABCDE A、“生于忧患的危机意识 B 、
9、“童叟无欺的诚信意识 C、“顾客利益至上的公众意识 D 、“无所不及的沟通意识 E 、“敢于否认自我的创新意识9 、公共危机管理中的媒体作用 ABCDEA 、发现危机征兆 B 、满足信息需求 C 、引导公众情绪D、影响政府决策 E 、塑造政府形象10、公共危机预警机制的功能 ABCA、预见功能 B、警示功能 C、减缓、延缓功能 D、控制功能 E、监测功能五、简答题 1、企业诊断的任务是什么？答案：企业诊断任务有三项：一是帮助企业找出或判断生产经营上的主要问题，找出主要原因，提出切实可行的改良方案；二是指导实施改良方案；三是传授经营管理理论和科学方法，培训各级管理干部，从根本上提高企业素质。作为
10、参谋，真正唯一值得去做的工作是教育-教会客户及其下属人员自己能更好地进展管理。不光是送给你一条鱼，更重要的是教会您钓鱼的方法。 2、企业诊断的内容有哪些？ 答案：企业诊断一般包括以下5个方面的内容：1.经营战略诊断。对经营战略的诊断主要是考察企业是否有真正的战略、是什么样的战略、该战略是否有问题、是否应对其作进一步的修正。2.组织构造诊断。着重考察现行组织构造是否合理、部门划分是否适当、是否适应企业规模的扩X以及应作如何变革等。3.制度体系诊断。主要是考察企业根底管理中的规章制度是否完善、是否存在与企业目标相冲突的地方以及如何进一步提高制度体系运行效率。4.管理流程诊断。主要是考察企业的职能管
11、理部门内部及其相互之间的管理运作是否有效率、是否需要改良以及如何改良。5.业务流程诊断。针对企业的生产、销售等关键业务部门的运作流程加以考察，以判断业务流程是否存在问题、是否需要进行业务流程再造3、企业危机有哪九大特征？答案：1、突发性。2、破坏性。3、不确定性。4、敏感性。5、紧迫性。6、信息资源紧缺性。7、双重性。8、处理的非程序化。9、连带反响性。4、企业危机按性质可以分为哪几类？ 答案:1、信誉危机。2、决策危机。3、经营管理危机。(4)、灾难危机意外。(5)、财务危机。(6)、法律危机。(7)、人才危机。(8)、媒介危机。(9)、产品危机。10、形象危机。11、素质危机。5、危机管理
12、九大法那么是什么？ 答案：一、“24小时法那么 ，二、核心立场法那么，三、绝对领导法那么 ，四、“单一口径法那么 ，五、360度法那么，六、最高利益法那么，七、信息对称法那么 ，八、留白法那么，九、“媒体友好法那么6、危机的预防措施有哪些？ 答案：1.树立强烈的危机意识。2.引入危机管理框架构造。3.建立危机预警系统。4.精心筹划危机管理方案。5.做好危机传播方案6.建立处理危机的联络网。7、危机处理的措施有哪些？ 答案：1.以最快的速度启动危机处理方案。2.应把公众的利益放在首位。3.开辟高效的信息传播渠道。4.选择适当的危机处理策略。如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略
13、。 5.充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。6.危机过后尽最大努力恢复企业形象。8、危机处理中针对受害者的对策有哪些？ 答案：受害者是危机处理的第一公众对象，企业应认真制定针对受害者的切实可行的应对措施：设专人与受害者接触；确定关于责任方面的承诺内容与方式；制定损失赔偿方案，包括补偿方法与标准；制定善后工作方案，不合格产品引起的恶性事故，要立即收回不合格产品，组织检修或检查，停顿销售，追查原因、改良工作；确定向公众致歉、抚慰公众心理的方式、方法。 9、危机管理十大禁忌是什么？答案：一忌缺乏预见性，没有危机意识。二忌分不清是危机，还是机遇。三忌信息渠道不畅，报喜不报忧。四忌惯性思维，缺乏
14、应变能力五忌三心二意，不分轻重缓急。六忌决策不果断，举棋不定。七忌措施不坚决，拖泥带水。八忌做外表文章，措施不到位。九忌言而无信，不能以诚相待。十忌盲目乐观，好了伤疤忘了疼。 10、主X沟通时应该遵循如下8大原那么是什么？答案：主X沟通时应该遵循如下8大原那么：事实Factual：向公众沟通事实的真相。第一First：率先对问题做出反响，最好是第一时间。迅速Fast：处理危机要果断、迅速。坦率Frank：沟通情况时不要躲躲闪闪，表达出真诚。感觉Feeling：与公众分享你的感受，投入真情，理解并获取理解。论坛Forum：公司内部要建立一个最可靠的准确信息来源，获取尽可能全面的信息，以便分析判断
15、。灵活性Flexibility：对外沟通的内容不是一成不变的，应关注事态的变化，并酌情应变。反响Feedback：对外界有关危机的信息做出及时反响11、媒体在公共危机管理的作用是什么？ 答案：媒体在公共危机管理的作用与角色，积极的正面作用：1“稳压器作用；2“桥梁作用；3鼓励作用；4戒备作用；5平衡作用；6反思作用。消极的影响：1破坏性作用；2瓦解性作用；3腐蚀性作用；4煽情性作用。12、制定公共危机管理预案应注意什么问题？ 答案：1.必须形成“横向到边、纵向到底 的预案体系。2必须增强应急预案的操作性。3必须建立健全应急预案和应急能力的科学评价体系4必须加强培训和演练 13、公共危机管理评价
16、的目的是什么？ 答案：1确认危机调查结果的可信度如何，以确认危机的实际损失程度；2基于已经取得的危机信息，判断危机进一步恶化或扩散的概率有多大；3确认危机可能带来的后遗症，其影响程度如何；4确定利益相关者未来可能对企业作出何种反响，其变数如何。 14、企业内部人员诊断和外部人员诊断的优缺点有哪些？ 答案：企业内部人员诊断具有费用低、诊断时间安排企业能自主、介绍情况的时间短等优点；其最大的缺点是对企业生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。 企业外部人员诊断，其优点是客观公正，冷眼观察，易于发现问题，其缺点是费用昂贵，诊断时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨
17、询人员，缺乏实践经历，提出的改良方案，缺乏可操作性和有效性，致使企业花了人力、物力、财力、时间而得不到预期的效果。六、论述题1、企业诊断对企业生产经营的重大意义 答案：企业诊断可使企业知己知彼，针对存在问题及时调整经营战略和采取对策措施。因而企业诊断是一项关系到企业生存和开展重要活动。特别是对处于改革深化、市场经济体制不断健全的中国企业，更有其特殊的重要意义。具体地讲，企业诊断对企业生产经营有以下几方面的好处：一促进管理改善，提高经营成效水平 开展企业诊断，特别是企业最高领导者亲自主持的企业诊断，就可掌握企业生产经营运作的现状，对企业经营管理的强项、弱点和问题点都可掌握的一清二楚；企业领导就可
18、使企业经营扬长补短，就可针对问题点及时调整经营战略，采取相应的对策措施，改善管理，提高企业营运作成效的水平。 二对企业实施年度经营方针和目标，会起到重大的促进作用企业领导主持对年度方针目标实施进展诊断就可掌握年度方针目标进展情况，发现实施中存在的重大问题，通过印发诊断报告，提出的改良建议和企业领导提出的要求，就可对实现年度经营方针和目标起到重大的促进作用，提高目标的实现率。三为企业开展筹划提供必要的依据 企业制订或调整经营战略和编制企业开展规划，企业经营现状和自身的条件是重要的依据之一。通过企业诊断和编写的诊断报告，就可满足企业开展筹划的需要。四弥补企业领导知识和能力的缺乏企业领导希望企业生产
19、各方面都能作到出色，但由于受知识水平和能力所限，很难亲自去各个经营工作领域中进展调查和推动。通过企业诊断，就可为领导提供各个经营领域中存在主要问题和改善的方案。这样，就可弥补领导知识和能力的缺乏。五企业领导亲自诊断的四点好处企业领导为了主持诊断就必须学习拟诊断领域的专业管理知识，从而促进企业领导提高自身的素质。由于企业领导亲自诊断深入企业各个领域进展调查，从而可掌握企业内部的实际情况，特别是那些有问题而平日下属不愿汇报的实际管理情况。 通过企业领导亲自诊断，深入基层交谈，使领导与员工的关系得到改善，密切了干群关系。由于企业领导平日工作忙，基层领导和员工很难与企业领导有时机接触。企业领导亲自诊断
20、深入各部门进展调查，与基层领导和员工研究改良管理工作的途径和方法，对员工是一个很大的鼓舞和鼓励。 2、企业危机的应对方法答案：危机的应对方法不同性质的危机，处理方法有所差异。在处理危机前，企业首先应认清到底发生了什么性质的危机。对于形象危机，需要企业花大力气，从源头抓起，加强员工教育，领导以身作那么，制定完整的规章和制度规X员工和领导的行为；对于经营决策危机，需要企业加强决策管理，提高决策的科学性，建立决策体系，企业领导要注意吸收广阔员工的意见和建议，对新上马的工程建立完整的评价体系；为了预防和减少信誉危机，企业不要作不愿履行或无法履行的承诺；对于媒介危机，企业应该有正确的认识和充分的准备，面
21、对不公正的报道，要冷静抑制，应善于体谅媒介的错误，及时澄清真相，请求予以更正，尤其不可与媒介发生正面冲突，因为当企业与媒介发生冲突的时候，公众倾向于相信媒介而不是企业；对于突发性危机，对企业的形象不会带来太大的影响，关键是当事件发生后，企业要迅速组织内部公众共同度过“非常时期，并与外界公众及时沟通，求得帮助、支持和理解，迅速排除危机。1、环境危机 A、频繁变换经营方向。B、乱做，用广告把行业做乱C、同行利用行政干预、地方保护等手段挤压我们，使我们陷入恶性竞争。 应对方法：形成品牌，形成自己的核心竞争力。2、经营危机 经营策略明显滞后或超前。应对方法：大胆使用人才，发现管理问题，强硬解决，不留后
22、患 3、产业危机 ：一元化经营。应对方法：竞争一个工程，试做一个工程，试探一个工程，开发一个工程，四批并举，稳妥地寻找新的增长点 4、创新危机新工程盲目出台，投入大量人力、物力、财力后，才发现陷入了打不赢、输不起的局面。应对方法：A、慎重初战，首战必胜。理论上可行、实践中调整。不要求事实上的常胜将军，而要求比拟多的打胜仗。B、新鞋子没穿好以前，不要把旧鞋子扔。C、掌握适度、实用的原那么。选择根本需求明确的产品。D、忌赌生死。先下手为强，乱下手遭秧。5、媒体危机 质量不好，效率低下，好媒体与我们合作 应对方法：在慎重的前提下，增加媒体数量，造成优势。 6、资源危机：人力资源匮乏，原料资源中断，资
23、金资源枯竭，市场资源萎缩，信息资源闭塞。应对方法：A、人员流动性大是现代企业以后的特点，要储藏后继力量。B、适当的时候，做到人员不断调整，提高人员的整体作战能力。C、做好资金储藏，万不得己，一局部资金不能动。D、更新工程。E、信息量大是机遇，收集整理是难点，要设专人积累。 7、管理危机 人、财、物管理混乱；信任危机，内耗。应对方法：A、越难治的病，治法越多，单方一味，气死名医。各项政策以简单有效为原那么，政策不要面面俱到，能解决一个问题即可。B、支持一切有利于企业的言、行、事。反对一切不利于企业的言、行、事。C、有原那么性而不失灵活性。 8、网络危机 关系网络不畅，物流网络拥堵，营销效劳网络无
24、序，政企关系不协调。应对方法：A、多渠道沟通。B、多层面经营。C、做事情也要结合国情，现实操作，投人所好9、精神危机 浮燥萎糜，急功近利，制度指标不能落实，部门频繁分并，人员频繁调动。应对方法：A、加强企业文化教育。B、各项资源重新规划。3、论述危机处理的程序 答案：(1)建立临时专门机构 临时专门机构是危机处理的领导部门和办事机构，企业的主要负责人亲自领导危机处理工作，这对于保证突发事件能够顺利、有效地处理是十分必要的。根据事件的情况，可设领导小组和办公室，还可设专人或专门小组负责事故调查、处理及接待工作。(2)对事件进展调查 企业出现危机事件后，应及时组织人员，深入公众，了解危机事件的各个
25、方面，收集关于危机事件的综合信息，并形成根本的调查报告，为处理危机提供根本依据。危机调查要求有关证据、数字和记录准确无误，对事故有关各方面要进展全面、深入的调查，不得疏忽大意，对事态的开展和处理后果应及时地进展跟踪调查。危机事件的专案人员在全面收集危机各方面资料的根底上，应认真分析，形成危机事件调查报告，提交企业有关部门，作为制定危机处理对策的依据。 危机调查强调针对性和相关性，一般侧重调查以下内容：突发事件的根本情况，包括事件发生的时间、地点、原因、事件周围的环境等。突发事件的现状和开展趋势，包括事态的目前状况如何，是否还在开展，采取了什么措施，控制措施的实施情况等。如果事件仍在开展，需调查
26、恶化的原因，有什么方法能控制事态的开展，如果继续开展会造成什么后果和影响等。事件产生的原因和影响，包括引发事件的原因，伤亡的情况及人数，损坏的财产种类、数量及价值，事件涉及的X围，以及在经济上、社会上甚至政治上会带来什么影响等。通过周密的调查，迅速查明情况，判断事件的性质，事件的种类，进而判断事件性质、现状、后果及影响。查明事件涉及的公众对象，包括直接的受害者、间接的受害者；与事件有直接关系和间接关系的组织和个人，与企业有利害关系的部门和个人；与事件的处理有关的部门机构及新闻界、舆论界的人士等，还要与事件的见证人保持密切的联系。 (3)对危机进展分析，确定处理对策 对危机事件进展调查、提交了调
27、查报告后，企业应及时会同有关部门，进展分析、决策，针对不同公众确定相应的对策，制定消除危机影响的处理方案。 (4)分工协作，实施方案 企业会同有关部门制定出对策后，就要积极组织力量，实施既定的消除危机事件影响的活动方案，这是危机管理工作的中心环节。在实施过程中，企业应注意以下要求：调整心态，以友善的精神风貌赢得公众的好感；工作中力求果断、精练，以高效率的工作作风赢得公众的信任；认真领会危机处理方案的精神，做到既忠于方案，又能及时调整，使原那么性与灵活性在工作中均得到充分的表达；在接触公众的过程中，注意观察，了解公众的反响和新的要求，并做好思想劝服工作 (5)评估总结，改良工作 企业在平息危机事
28、件后，一方面，要注意从社会效应、经济效应、心理效应 和形象效应诸方面，评估消除危机的有关措施的合理性和有效性，并实事求 是地撰写出详尽的事故处理报告，为以后处理类似的危机事件提供参照性文献依据；另一方面，要认真分析危机事件发生的深刻原因，切实改良工作，从根本上杜绝此类危机事件的再次发生。4、我国企业危机管理面临的问题答案：一、企业与媒体关系策略失调媒体关系是企业的薄弱环节，企业在危机管理的策略制定阶段，没有高度重视与媒体的关系，在一些行业的案例中没有汲取教训，致使自身很容易与媒体关系处理不当，引起企业危机。据有关调查发现，企业面对媒体的失真报道，采取听之任之的占11.5；观望公众的反响再作反响
29、的占36.3；投诉媒体的占33.2。面对危机企业不是采取相应的策略,而是采取消极被动或过激反响行为,均不利于企业与媒体间建立良好的关系，由于企业没有及时有效地控制危机信息的传播,为企业危机的爆发埋下了隐患。 二、处理危机事件的措施不及时国内大多数企业对于危机管理还处于懵懂状态，相对于国外企业对危机事件的快速、专业的应对能力，国内企业危机管理情况堪忧。当出现危机事件时，企业认为问题出现是必然的，采取的态度是听之任之的占9.2；企业采取观望态度，先不采取措施，视媒体和公众的反响再制定应对方案的占25.2；企业按照内部现行的处理机制进展处理的39.3；只有25.5的企业会立刻根据具体情况制定处理方案
30、并采取行动。三、对高层、中层管理人员的离职危机准备缺乏高层、中层管理人员对企业的影响深远，从企业的开展战略规划到方案的落实都离不开高层、中层管理人员的长期谋划。因此，管理人员的管理方式具有一定的连续性，这样，企业才能够在面临各种危机的时刻得心应手。而我国仅有17.2的企业在平时比拟注重培养管理人员的连续性培养； 18.2的企业对企业重要管理人员的意外离职持不在意态度；47.9的采用企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；另有14.4采用由管理会直接决定的方式。 四、 诚信危机处理不当近两年来，涉及全国的一些生产性事故和企业危机事件越来越频繁发生。不断暴露的企业危机和行业危机提醒了企业管理中的很多
31、本质问题。目前之所以那么多企业发生危机，是因为企业自身的诚信问题、日常管理问题，以及企业和行业的自律问题。比方，产品质量问题、夸张甚至是虚假广告宣传问题、售后效劳问题等，如果企业没有一套自律的机制、没有对消费者诚信的态度，而是为了谋取短期利润，视消费者的平安、安康于不顾，这样的企业迟早要爆发危机，而且是难以控制的危机。 五、危机预警机制不健全目前市场竞争日趋剧烈，企业需要建立危机预警机制。可是，有些企业危机预警机制不健全，甚至有些企业没有建立危机预警机制。具体表现为：一是风险分析及风险评估认识缺乏。企业危机预警信号，如销售额与利润、财务指标、人力资源费负担过重、危险客户等问题反映不够迅速，对行
32、业危机麻痹大意。行业中的某一企业陷入危机，就可能使整个行业出现危机的征兆，也可能引发同行业其他企业发生危机，企业根据同行业其他企业发出的信号，及时调整企业战略，可以将危机的损害降至最低或防止危机的发生。二是企业危机意识有待加强。在顺利开展中，很少有企业去营造一个“危机气氛，使企业经营者和所有员工面对剧烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有发生各种危机的可能性，用理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神。三是企业在设置危机管理机构方面重视不够。危机管理机构在危机处理中处于信息管理中枢，其决策水平和预见能力的上下将直接决定着危机处理进程和结果。我国多数企业一般是在爆发危机后成立危机管理机构，所以对危机的应
33、变能力会受到一定的影响。六、缺乏危机管理的应变策略危机无处不在，我们只能最大限度地防止危机、减少损失，但无法完全杜绝危机的存在，因此，企业应该有一整套危机应急预案。虽然危机产生的原因各有不同，种类也是千变万化，没有任何一套方案是以不变应万变，但是处理危机的根本框架是XX小异的。我国一些企业在设立危机应变预案，对员工进展培训等方面重视不够，所以，危机一旦降临，事件接二连三环环相扣，让人应接不暇，没有喘息之机，危机管理者就会感觉四面楚歌，不知从何下手。 5、危机管理的八项准备v 答案：、科学管理的根底是方案与执行相别离，需要在行动之前有方案，所以提前有所方案能使人们在遇到危机时集中精力解决问题，并
34、为必要的行动提供了思路框架。、制定一个危机管理方案。只有想到，才能做到，这样也许会防止最坏的结果出现。而这种方案能否顺利和有条不紊地实施，需要事先把方案写成文字材料，并反复地练习使之程序化。 、在制定危机应急方案时，多倾听外部专家的意见，以免重蹈覆辙。、培训是危机处理方案的一个不可或缺的组成局部，为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进展专门培训。、一个企业声誉的建立是日积月累、循序渐进形成的，需要通过长期谨慎小心地制定决策并对传播进展大量投资才能获得。一个重大的危机处理不当，在危机期间或危机后没有与公众进展有效的沟通，那么企业的声誉会在短时间内受到巨大的破坏。 、经理人员要承
35、受如何面对媒介的培训。大多数的企业经理人员并不愿过多地与媒介记者或利益组织的代表进展交流。但准备一个秒钟的声明，表示一下企业人员对大家所关心问题的关注，可以提高企业在公众中的形象。企业经理不仅应该能处理好棘手的事情，而且还应处理好与媒介的关系。 ()、在企业内部建立良好的机制，与外界团体保持联系，并不断更新有关危机的权威性消息，这样可使人们有时机获得同样的事实，形成危机得以控制的印象。()、总结相关经历，吸取各方教训，提高抗危机的能力。危机出现时，注意加强内部管理，船漏还要从内补，防止后院起火。 企业诊断的“望、闻、问、切1、望的艺术引伸意那么是指的是眼睛是心灵的窗户，人们有了明亮的双眼，即可
36、洞察一切。在内部诊断的时侯，尤应发挥自己双眼的“望功，善于发现问题点、症结点之所在，然后再作出科学明智的举措和决策。也就是说“善望才能善断。“望之艺术性，不仅在于“知望“，重要的是“善望、“会望，做到望大亦望小，望远亦望近，望高亦望低，望细亦望粗。1企业员工的精神面貌及工作态度是否安康积极，直接反映许多问题。2到各部门走走，看看部门工作是否有序。部门之间的工作是否协调。3和企业一起，参与企业与外部实体共同进展的各项工作与活动。感受一下其过程是否顺畅，就能知道企业与外界关系的好坏，了解企业能获得外界支持的能力大小。 2、闻的艺术引伸意那么是指：“闻即“听，要随时听，不断听，兼听，专心听，追着听，
37、从不同角度来听。一般来说，“听的过程实际上是捕捉和处理信息的过程，是掌握言者心态的过程，不但要善于“听，更要善于快速准确地处理和及时地反响。1听到的往往只是具体的困难，但不知道根源。即使知道根源，也不知道根治的方法。但却为诊断者制定方案提供了最好的思路与方向。2如果听到企业职工中已有对问题的明确提示和解决思路，应该鼓励或代为提出。并应着手改善企业的知识管理制度。3如果企业中声音太嘈杂，太混乱，那么是一种人心松散的反映。调整心态，完善组织运行将成为首要任务。 3、问的艺术引伸意那么是指一个企业或部门也一样，要使其安康起来并非易事，在一定时期内，必然要连续不断地遇到各种问题，除了要靠“医生本身去“
38、望，“闻发现问题外，还要主动地询问，以得到更多的潜在信息，但是如果不“问或不讲究“问的方式，那么潜伏性强的问题很容易暴露出来，最终会造成不良后果。诊断人员可以在望、闻的根底上提出问题，请有关人员解答。1与被询问者建立信任。否那么，会影响到信息的准确性和全面性。2选择询问对象，并采取相应的询问方法。询问对象为多数普遍调查，抽样调查时，可以用问卷或会议的形式。询问对象为少数或单个重点调查、典型调查时，可以面谈、通信或询问。4、切的艺术引伸意对于企业诊断应用调研时，还可应用一些科学的统计工具，例如调查表法、KJ法等，以问卷调查、民意测验等方式来收集数据和情况。对调查收集的数据、资料和情况，1给企业号
39、脉那么需要多种方法的灵活使用。常用的有预测法、数学模型法、数理统计、经历判断等方法。2病人因病不同而脉相不同。企业的病脉也分多种性质。通常有：日常工作上的失误、XX乱纪行为、决策性的失误、经营管理体制不合理、经营环境骤变导致的企业不适应等。 3通过脉相确定病症，各个“器官 都有可能成为病因。或者是整个企业的运行机制存在问题。o 危机管理4R评价体系o 企业管理者需要主动将危机工作任务按4R模式划分为四类减少危机情境的攻击力和影响力，使企业做好处理危机情况的准备，尽力应对已发生的危机，以及从中恢复。o 1、缩减力：对于任何有效的危机管理而言，危机缩减管理是其核心内容。因为降低风险，防止浪费时间，
40、摊薄不善的资源管理，可以大大缩减危机的发生及冲击力。就缩减危机管理策略，主要从环境、构造、系统和人员几个方面去着手。o 2、预备力：预警和监视系统在危机管理中是一个整体。它们监视一个特定的环境，从而对每个细节的不良变化都会有所反响，并发出信号给其他系统或者负责人。o 3、反响力：即强调在危机已经降临的时候，企业应该做出什么样的反响以策略性地解决危机，危机反响管理所涵盖的X围极为广泛，如危机的沟通、媒体管理、决策的制定、与利益相关者进展沟通等，都属于危机反响管理的X畴。在反响力这个层面，企业首先要解决的是企业如何能够获得更多的时间以应对危机；其次是如何能够更多地获得全面真实的信息以便了解危机涉及
41、的程度，为危机的顺畅解决提供依据；最后是在危机降临之后，企业如何降低损失，以最小的损失将危机消除。o 4、恢复力：一是指在危机发生并得到控制后着手后续形象恢复和提升；二是指在危机管理完毕后的总结阶段，为今后的危机管理提供经历和支持，防止重蹈历史覆辙。o 危机管理的策略选择o 1在危机爆发前企业需要在“大和“小两个方面同时努力，目标是作好危机防X以更好的效劳于企业经营目标。“大的方面是指企业要有战略的眼光，能够从战略的高度权衡企业危机管理的重要性。“小的方面是指企业在制度、产品各个细微的方面减少盲区，防危机于未然。这可以简称为“大+小策略。2在危机爆发的阶段，企业进入显性危机管理，目标是对危机进
42、展有效控制，尽量减少危机对企业的危害。这阶段的危机管理策略是高层直接领导，快速行动，准确出击，尽快建立起企业与公众的良性互动关系，控制危机的蔓延，将危机给企业带来的损失降低到最低。其策略可以简称为“快+准策略。在显性危机管理状态下，企业可以抛开本钱约束，以企业生存价值来考虑需要采取的措施。对危机的有效控制成了企业最重要事务，企业可以动用一切资源，拯救处于危机当中的企业。o 3危机恢复阶段的危机管理策略是变革的策略。目标是在危机中学习吸取教训，转危为机。每次危机都有行为上的、超越固有模式的和系统上的三个不同层次的学习。怎么转危为机关键是要不失时机的发动组织变革。在危机恢复阶段，企业变革的习惯阻力
43、大大减小，企业高层可以抓住时机发动变革，从企业文化、业务流程、到企业信息系统、再到企业的战略，各个层面深入反省，提出改良措施，变企业的“危，为“机，抓住“危机管理的精华。 危机认识误区1、一直以来危机管理的研究被分割为，危机前关于危机预警和回避的研究和危机爆发后应对危机过程控制的策略和技巧研究。这种分割有可能对企业产生了无意的误导，使企业未能很好的将危机的预防与控制统一于企业的整个管理过程中，企业往往只是在危机爆发时才把危机管理“捡起来，即使现在一些企业制订了危机应急方案，但这些应急方案往往在危机爆发时很难起到预期效果。因为危机往往超出了方案的预想。2、另一方面，企业将危机作为一个例外“因素来
44、对待，这直接导致企业在制度设置上，没能将危机作为一个必要因素给予适当考虑，使得企业从高层战略决策、中层管理控制、基层的生产运营以及企业文化层面上无法给企业的危机管理提供必要的制度支持，因此企业往往在危机爆发时无法及时的做出反响并进展有效控制，显示出制度“无效。这种将危机当成“例外事件的要害在于以一种静态的思维来对待企业危机，没有把握企业危机的本质，我们把企业建立在此根底上的危机管理称为静态的危机管理模式。 危机的类型 留白法那么 国画讲究计白当黑虚与实、亏与盈、疏与密之间其实表达某种深刻的人生哲学。国画大抵留白甚多，而在留白之处，又每每有人以书法、诗词、印章等来补白，所以一X古画通常都记载了历
45、史的遗泽、朝代的变迁不过，说到企业危机事件管理的留白，那么是指在危机处理中，不能盲目封闭自己的转圜空间，不能轻易放弃自己的盘旋余地。 留白法那么对应于危机处理资源准备和危机影响控制两大层面只有留出一定的空间，企业才能在莫测的危机中闪转腾挪。一方面，企业不应仅按照危机影响评估的最低限进展资源例如团队、物力支持、方案等准备另一方面，企业也不可从自己所能承受的最高限来尝试控制在危机的影响像信息管制、赔偿方案、客户关系等。 在对外沟通时，留白法那么尤显重要。必须安排足够的空间，为不可测度的事态、无法预言的前景预留进退趋避的余地也就是说，对外留白意味着缓冲。即在危机处理中，不能盲目封闭自己的转圜空间，不能轻易放弃自己的盘旋余地。“留白法那么要求企业在“危机处理资源准备和“危机影响控制两大层面留出一定的空间。一方面，企业不应仅按照危机影响评估的“最低