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1、. .第三章生产管理制度本. .word.zl. .SCGL-ZD-01生产方案管理方法公司标准文件生产方案管理方法文件编号 版本A/0 页次1.目的为使本公司的产能安排有所依据，满足客户对品质及交货期要求，以保证本公司有履行合约的能力，降低库存、本钱，提高生产效率，特制定本方法。2.围适用于本公司所有生产产品的生产方案控制。3.定义3.1 “生产方案表、“制造通知单：指由PC部门签发作为通知生产的依据。3.2 “制程标示单：指由生产方案部门签发，规批量和记录制作流程的单据。4.职责4.1 销售部4.1.1 销售主管：承受客户订单、组织评审及审核、协调重要订单等事宜。4.1.2 销售业务员：承
2、受客户订单、对订单进展评审、协调订单变更等事宜。4.2 PMC部4.2.1 生产方案主管：负责生产方案安排、生产进度控制及督导生产方案管理作业的执行。4.2.2 生产方案员：负责生产指示与生产方案管理及生产进度控制的执行，且负责出货作业的执行。4.3 采购部：负责生产物料的采购及交货期进度的控制。4.4 货仓部：负责物料收发等作业。4.5 PIE部：负责物料料号的编订和生产流程条件确实定。4.6 制造部：负责领用材料、生产进度控制及品质控制。5.作业流程5.1 接收订单销售部业务人员按“订单评审程序规定暂时承受客户订单，填写“顾客订货单，经主管审核后交给PMC部门人员。5.2 生产负荷评估5.
3、2.1 PMC部门人员应根据“顾客订货单做生产方案账目。生产方案主管根据“生产能力负荷表上所显示的生产能力，组织进展生产能力负荷评估。5.2.2 如评估确认生产能力无问题者，生产方案员、物控员与货仓人员确认物料是否可以满足生产，如不能满足者，填写“物料请购方案表通知采购人员。5.2.3 采购人员根据“物料请购方案表询问有关厂商是否能满足交货期，得到较为肯定的答复后，将结果回馈给物控人员，由物控员开出请购单，采购人员根据“采购控制程序进展采购作业。5.2.4 如评估的结果会影响订单交货期时，生产方案人员应通知销售部门人员与客户协商，征得客户同意后，才可正式承受订单。5.3 安排生产方案5.3.1
4、 生产方案员根据“顾客订货清单的接单状况，依产能负荷预排4的“月生产方案表，以作为生产安排的初步依据。5.3.2 生产方案人员每应更新“月生产方案表的资料，作为生产进度控制的依据。5.3.3 生产方案人员依“月生产方案表排出具体的“生产方案表，作为生产执行的依据。5.4 生产指示5.4.1 生产方案员应将“生产方案表与“制造通知单(五联)，经生产方案主管核准后，一联交制造部门准备领料，一联交货仓部门进展备料，一联交物料控员做账，一联交财务部门，一联自留存档。5.4.2 生产方案员同时填写“制程标示单，交PIE部门确认制程条件后分发至制造部门安排生产。5.5 领发料：制造部门物料人员接到“制造通
5、知单后，在规定的时间，与货仓人员沟通协调后，由货仓人员送往制造车间指定地点，一齐清点物料。5.6 生产：制造部门应按“生产方案表及“制程标示单的交货期需求进展生产，并进展进度控制，有关作业参照“制程控制程序。5.7 品质、交货期、数量确认：5.7.1 生产方案员应按照“生产方案表的数量及交货期跟催生产进度。5.7.2 如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响订单交货期或数量时，PMC部主管应协调各有关部门主管进展协商处理，当交货期最终不能符合订单要求时，应出具联络单给销售部门，说明原因，销售人员按“订单评审程序中的有关规定与客户重新协商变更交货期。5.8 入库和出货：5.8.1 完成生
6、产后，由品管部人员验收，包装入库。5.8.2 在无异常的情况下，报关人员和船务人员根据方案自行办理报关手续和船运联络事宜。5.8.3 如须出货者，由生产方案员开出“出货通知单及“出货排柜表，通知货仓和品管部门有关人员办理出货手续，有关作业参照“成品包装出货控制程序。6.相关文件6.1 生产能力负荷表。6.2 顾客订货清单。6.3 物料请购方案表。6.4 月生产方案表。6.5 生产方案表。6.6 制造通知单。6.7 制程标示单。6.8 出货通知单。6.9 出货排柜表。拟定 审核 审批 .SCGL-2D-02 客户要求评审程序 公司标准文件客户要求评审程序文件编号版本A/O页次1.目的明确客户要求
7、，通过评审和沟通，满足客户要求并争取超越客户期望。 2.适用围 适用于客户与产品有关的要求的评审及与客户的沟通3.职责3.1 业务及工程部各组或制造工程部负责客户要求确实定，组织有关部门对客户要求进展评审。3.2 业务工程部各组或制造工程部负责依客户要求进展产品试作，并向其提供试作样板。3.3 生产及物料控制部负责对货单进展评审。 4.流程图 流程责任人1. 确定客户要求2. 产品试作3. 除产品之外的客户要求评审4. 订单的承受及认可5. 做货单评审6. 做货单、订单修改7. 做货单、订单管理8. 与客户沟通业务及工程部各组/制造工程部业务及工程部各组/制造工程部业务及工程部各组/制造工程部
8、客户效劳部/业务及工程部国组PMCPMC/业务及工程部国组PMC/业务及工程部国组业务及工程部各组/制造工程部 5.程序说明 5.1确定客户要求。5.1.1 原那么上，公司所生产的产品都是环保产品，业务及工程部各组在确认价格时，须对产品进展RoHS评审，属非环保产品时，须通知担当工程师个案处理。5.1.2 订单及作货单的分类：订单依产品是否已经客户认可，分为“已认可产品订单和“未认可产品订单。做货单亦依此分为“已认可产品货单“和未认可产品货单两类。5.1.3 业务及工程部各组或制造工程部确定客户明示的要求并识别客户潜在的要求，包括习惯上隐含、无需明示的要求，不需履行的与产品有关的义务，相关质量
9、法律法规、相关和行业标准的要求等。5.2 产品试作在确定客户要求的根底上，由业务及及工程部各组或制造工程部负责进展产品试作，并向客户提供试作样板，具体流程见COP-10“新产品试作程序。 5.3 除产品之外的客户要求评审。当客户提出产品之外的特别要求时，必要时业务及工程部各组或制造工程部负责人组织相关部门以会议形式对除产品之外的客户要求，如交货地点、送货式、海关手续等要求进展评审，保存评审会议记录。国客户订单接收认可。步骤责任部门1接收订单，对订单容的合法性、完整性、明确性及可承受性进展检查业务及工程部国组2订单经检查合格后的认可业务及工程部国组经理3订单经认可签名后，自认可日起两日打印“做货
10、单，发至生产及物料控制部主管或主任业务及工程部国组5.5 做货单的评审。5.5.1 生产及物料控制部方案员按照“PMC作业指引，考虑生产物料的采购情况、出货方案和生产进度情况，对“已认可产品做货单进展评审，将评审结果记录于做货单中相应栏目。5.5.2“未认可产品不做评审，待其认可后再做评审。5.6 做货单及订单的修改。5.6.1 当生产安排包括生产所需要物料申购情况、出货方案、实际生产不能完全满足做货单要求，需推迟送货日期或更改送货数量时，由方案员填写?出货修改申请?,直接或通过业务及工程部国组及客户效劳部联络客户。5.6.2客户承受?出货修改申请?的容，但不变更订单时，方案员只需修改相应的出
11、货方案或?生产及物料发放单?。5.6.3 客户承受?出货修改申请?的容并重新下单时，那么由业务及工程部国组或客户效劳部变更相应的做货单。5.6.4 如客户不承受?出货修改申请?的容，或PMC重新安排生产，务必满足做货单要求；或与业务部及客户效劳部协商解决。5.6.5 客户提出更改订单时，将此订单作为新订单进展评审，要求同5.2和5.3。5.7 做货单、订单管理。5.7.1 生产及物料控制部负责保存国外客户的做货单。5.7.2业务及工程部国组负责保存国客户的订单正本，并负责对其进展编目。业务及工程部国组发放做货单时，要求接收者在反面签收。业务及工程部国组负责保存做货单正本，生产及物料控制部负责保
12、存做货单副本。5.7.3 生产及物料控制部负责定期统计做货单的达成情况，作成“做货单达标率统计图。统计法如下：达成送货批次做货单或要货方案要求送货总批次100%（1） 由产品认可、开场批量生产起，一种产品依次送货计为一个送货批次。2 依做货单或要货方案要求完成送货方案“达成。3 客户要求提前交货的计为“达成。5.7.4 客户的要货方案视为订单的补充，由PMC负责保存最终有效版本，保存期限：半年。5.8 与客户沟通。5.8.1 业务及工程部各组或制造工程部负责对客户的、 等式的问询设专人回复，暂时未能解答的，需与相关部门沟通后予以答复。5.8.2 生产及物料控制部负责根据需要将订单或做货单的进展
13、情况反响给客户，包括客户要求面的更改，要与公司相关部门及客户协调一致。5.8.3 产品交付后，要多渠道搜集客户的反响信息，由品管部负责即使妥善处理客户投诉，及取得客户持续满意。6.质量记录6.1 国客户做货单6.2 出货修改申请拟定审核审批. .word.zl. .SCGL-ZD-03订单审查作业规定公司标准文件订单审查作业规定文件编号 版本A/0 页次1.目的为了到达生产顺畅，准时出货，客户满意之效果。2.管理责任者生管部主管。3.工作程序3.1订单确认：3.1.1生管课接单员接到业务提供的正式订单后，审查订单客户要求、交期、港口、订购单号和各机型BOM，包装式是否明确等相关数据无误后，签名
14、确认。3.1.2如订单有新机型，那么接单员须确认此款新机型有无料号、BOM、等书面及系统数据，如数据不完整，接单员应及时知会业务及开发单位提供。客供零件转厂采购，接单员需列入接单审查并及时反响给报价员更新本钱。3.1.3接单员第一次审单确认修改的容，在订单上接单员签名确认即可；手写部份假设有再次修改需有签名确认。3.1.4接单员确认交期过程中有异常须及时与业务协商，无法处理时应立即回报上级主管协助处理。3.1.5针对紧急订单，接单员应查询厂物料状况，如无法满足交期应及时与业务协商至双可以承受的交期为止。3.1.6接单员每天将确认无误的订单录入电脑。3.1.7接单员接单后3天需跟催业务提供包装材
15、料设计单，7天提供客户本卷须知。3.1.8.接单员每月底将下月交期的订单进展统计，按客户和机型进展分类统计出数量和箱数，做出“受订明细表。3.2订单变更3.2.1变更单(含样品单)的处理操作程序同正式订单。交期在15天的相关包装材料变更需发放书面的变更数据并签名确认。3.2.2针对取消或数量变更的订单，接单员须追踪业务单位对库存提出处理意见。3.3.备料单方案员须列表管制，并跟催备料完成状况，追踪业务部正式订单，备料单变更同正式订单。拟定 审核 审批 . .word.zl. .SCGL-ZD-04产能负荷分析作业方法公司标准文件产能负荷分析作业方法文件编号 版本A/0页次1.目的为规生产方案安
16、排前对制造产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产方案合理、可靠，并可作为事前的设备、人力申请的依据，特制定本方法。2.适用围生产管理部安排中日程生产方案(一般指月度生产方案)时适用，也可供制造部作为人力、设备分析的参考。3定义3.1 工作中心区分(1)为便产能预估计算，由生产管理部将制造部门依功能别区分为假设干个“工作中心(一般以生产线别、课别为单位)，作为产能与负荷的管制单位，并予编号区别。(2)凡为必须连续作业的相连的不同设备，应将其整体视为一个工作中心。(3)凡为工作性质一样，且规格类似或一样的各不同个别设备(如注塑机)，其生产批作业可以互相替换者，应视为同一“工作中心。(4)凡为工作
17、性质一样的班组(人员)，应视为同一工作中心，不另依熟练度或更细工序再划分为不同的工作中心。3.2 产能与负荷分析管制表生产管理部将各工作中心每一时段(一般为月度或次)的产能与负荷分别换算成一样的可比单位，如时间或产量(一般用时间来衡量)，填入同一表单，用以比较分析制造能力与生产任务之间可否平衡。此表称为“产能与负荷分析管制表，一般应包括以下容：(1)工作中心的名称、编号。(2)分析评估期间(一般为一个月或一)。(3)产能状况，含正常上班及加班，一般包括可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次、产能系数及产能时间等工程。(4)负荷状况，含生产批号、生产产品、生产预定量、标准工时、负荷工时等
18、工程。(5)分析结论及对策。4.实施规定4.1 产能预估分析4.1.1 月份产能预估分析(1)每月24日前，生产管理部依各工作中心别分别填写产能状况。(2)正常产能，指每月按公司规定正常上班的总时间的产能状况，依次填入可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次。(3)产能系数以最近三个月该工作中心的平均生产效率为标准(如95)。(4)计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间每日班次可稼动天数可稼动设备数 人力产能时间=每日正常上班时间每日班次可稼动天数每班人数4.1.2 次产能预估分析(1)每末，由生产管理部依各工作中心别分别填写下产能状况。(2)填写法参照月份产能预估分析。4.2 负荷
19、预估分析4.2.1 月份负荷预估分析(1)每月24日前，生产管理部将业务部转发的订单状况，转换成生产订单，并编上生产批号，同时加上预估陆续补入的订单状况，依各工作中心别分别填写负荷状况。(2)填入生产批号(预估订单可不填写批号)、生产产品、生产预定量、标准工时。(3)计算公式：负荷工时=生产预定量标准工时(4)合计的负荷工时为各批的负荷工时加总而成。4.2.2 次负荷预估分析。(1)每末，由生产管理部依各工作中心分别填写下负荷状况。(2)填写法参照月份负荷预估分析。4.3 分析结论及对策4.3.1 产能大于负荷。预估次月()的产能大于负荷时，一般应对措施有：(1)要求业务部门追加订单。(2)将
20、下月()之订单提前。(3)安排充裕人力或设备支援其他工作中心。(4)安排充裕设备保养及人员教育培训。(5)安排调休，减少加班。(6)必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。4.3.2 产能小于负荷状况。当预估工程()的产能小于负荷时，一般应对措施有：(1)向其他工作中心请求设备、人力支援。(2)缺乏工作量由委外加工弥补。(3)必要时增购设备，增加人力。(4)延长加班时间，牺牲休息时间。(5)必要时与业务部门协调将局部订单延迟或取消。5.相关记录产能负荷分析表。拟定 审核 审批 . .word.zl. .SCGL-ZD-05物料请购及委外方案拟定方法公司标准文件物料请购及委外方案拟定方法文件编
21、号 版本A/0 页次1.目的为及时进展物料请购或委外加工，保证物料按时按量到位，做到生产无欠料，并有效控制原材料的存量水平，特制定本方法。2.管理责任者生管部主管。3.工作程序3.1请购及委外原那么：3.1.1计算净需求量：净需求量(库存量在途采购单需求在途“制造命令单 需求方案请购单需求方案“制造命令单 需求)(“制造命令单需求方案“制造命令单需求)或净需求量可用量总需求量。3.1.2 对总需求量大于可用量的物料提出请购或委外加工。3.1.3对有方案量的购置件与制造件物料，物控在ERP系统的MRP工作平台中维护交期，数量，部与外部请购件应以“请购单书面形式向采购或加工厂商提出需求。3.2 期
22、短，耗用量大，低价值的物料请购：3.2.1设定方案式为minmax最小最大。3.2.2 min量根据采购期用量进展考虑，设定合理的平安存量。3.3 请购方案维护好后，及时打印，经核决后生效。3.4 将请购单一联发采购，一联生管存档。3.5 对于大量采购，原物料应分批陆续到位，以免过分集中。3.6 物控员每平衡物料一次，如需调整，那么填写?供货商交期调整一览表?交采购。3.7 如有订单取消或交期变更等，物控员应在10小时调整交期，并填写?供货商交期调整一览表?，并交采购。3.8委外生产方案及作业。3.8.1特殊颜色及委托机械加工产品，由生管提需求到采购，其依据车辆状况及厂商生产能力进展委外。3.
23、8.2生管根据相关“制造命令单制作出“请购单交相关单位进展后续作业。4.相关表单4.1供货商交期调整一览表。拟定 审核 审批 . .word.zl. .SCGL-ZD-06生产方案变更管理方法公司标准文件生产方案变更管理方法文件编号 版本A/0 页次1.目的为规生产方案变更流程，使方案更为顺畅得以执行，特制定本方法。2.适用围因市场需求变化、生产条件变化或其他因素引起的生产方案变更。 3.定义本方法所指的生产方案变更，是指已列入生产方案的生产订单，因市场需求变化、生产条件变化或其他因素需调整生产方案的变更。4.具体容4.1变更时机4.1.1客户要求追加或减少订单数量时。4.1.2客户要求取消订
24、单时。4.1.3客户要求变更交货期时。4.1.4客户有其他要求导致生产方案必须调整时。4.1.5因生产进度延迟而可能影响交货期时。4.1.6因物料短缺预计将导致较长时间停工时。4.1.7因技术问题延误生产时。4.1.8因品质问题尚未解决而需延迟生产时。4.1.9因其他因素必须作生产方案调整时。4.2变更流程规定4.2.1生产管理部在遇到上款规定的各种状况，经确认必须变更生产方案时，应发出“生产方案变更通知单。“生产方案变更通知单一般应包含以下容：生产方案变更原因。方案变更影响的生产部门及时间。原生产方案排程状况。变更后生产方案排程状况。需各部门注意配合的事项。4.2.2如生产方案变更围较大，生
25、产管理部应召集生控人员、物控人员、采购部、制造部、业务部或其他相关部门进展检讨确认。4.2.3如生产方案变更后，新方案与旧方案相比较有较大变化时，生产管理部门应在“生产方案变更通知单后附上新的生产方案。4.2.4“生产方案变更通知单及其附件除生产管理部自存外，应比照生产方案的发放要求，发放到以下部门：业务部、开发部、生产技术部、品管部、制造部、采购部、资材部。4.2.5各部门接获“生产方案变更通知单后，应立即确认本部门工作安排之调整，以确保方案的顺利执行。4.3 生产方案变更后的作业规定4.3.1 生产管理部修改生产方案及每日生产进度安排。确认并追踪变更后的物料需求状况。协调各部门因此产生的工
26、作调整、配合。4.3.2 业务部。修改出货方案或销售方案。确认变更前方案各订单交货期是否可以确保。处理因此而产生的需与客户沟通的事宜。处理出货安排的各项事务。4.3.3 开发部。确认产品设计、开发进度，确保生产。确认技术资料的完整性、及时性。4.3.4 生产技术部确认生产工艺、作业标准的及时性、完整性。确认设备状况。确认工装夹具状况。确认技术变更状况。4.3.5 品管部确认检验规、检验标准的完整性。确认检验、试验的设备、仪器状况。确认品质历史档案。安排品质重点、控制点。4.3.6 采购部确认物料供应状况。确认多订购物料数量及处理状况。处理与厂商的沟通事宜。4.3.7 资材部确认库存物料状况。负
27、责现场多余物料的承受、保管、清退事宜。其他物料仓储事宜。4.3.8 制造部处理变更前后物料的盘点、清退、处理事宜。生产任务安排调整。人员、设备调度。确保新方案的顺利达成。5.相关文件生产方案变更通知单。拟定 审核 审批 .SCGL-ZD-07 PMC工作指引公司标准文件PMC工作指引文件编号版本A/O页次1.目的明确、规PMC作业流程，确保及时、准确安排生产。2.职责3.1方案人员负责除包装材料及油、水之外的生产物料的计算及申请，负责编制“生产及无聊发放单、跟进生产进度及安排出货。 3.2 PMC指定专人负责包装材料及油、水的申请工作。 3.3 生控员负责注塑部的生产排挤工作。 4.流程图确定
28、生产数、物料订购数 物料采购 指示生产 生产安排 物料控制 出货 5.流程说明5.1 确定生产数、物料订购数。 5.1.1 方案员接到“做货单后，核查仓存，确定需生产数，填写“做货单相应栏目，如未填写须生产数，那么视“做货单数量为需生产数。 5.1.2 方案员如接到客户的“FORECAST订单预告，如已于客户协商过；可依“FORECAST安排生产及订料，方案员亦需核查仓存确定“需生产数。 5.1.3 方案员根据所确定“需生产数，计算所需生产物料、核查物料仓存，依据“生产及物料计算指引的有关要求确定生产物料的申购数，填写“采购申请单交采购部，具体流程见“采购控制程序。 5.1.4 当方案员所发出
29、的“采购申请单不能准确确定“要求到料时间时，日后需填写“交期联络书通知采购部门。 5.1.5 鉴于包装材料及油、水的共享性，PMC指定专人统一负责包装材料及油、水的申购工作。各方案员负责向其提供“需生产数，由其负责核查物料仓存，依据“生产及物料计算指引的有关要求确定声场物料的申购数，填写“采购申请单交采购部。5.2 物料采购5.2.1 采购部联络给供货商采购，确定申购物料到厂日期后，填写“采购申请单相应栏目回复给PMC物料方案人员。5.2.2 PMC物料方案人员依据“采购申请单的复期，跟踪申购物料的实际到厂情况。对于申购物料的延期交货，采购员应及时填写“申购物料延期通知交PMC物料方案人员。5
30、.3 指示生产。5.3.1 方案员在准确掌握物料仓存情况及物料到厂日期的前提下，考虑出货日期，适时、准确的发出“生产及物料发放单。5.3.2 方案员接到“FORECAST之后正式做货单“后，需重新核查仓存，确定需生产数，考虑申购物料情况发出生产及物料发放单.5.3.3 已发放的“生产及物料发放单有变更时，填写“生产单变更通知通知相关部门做出相应的调整。5.4 生产安排5.4.1 注塑部：生控员依据“生产及物料发放单发出“转模通知及胶料领用记录指示注塑部的具体生产，并编制注塑部三天生产方案作为参考。5.4.2 其他各生产部门依据方案员发出的“生产及物料发放单自行编排生产方案，当实际生产不能满足“
31、生产及物料发放单的“完成日期时，需及时通知担当方案员，以便及时作出调整。5.4.3 各生产部门自行跟踪生产进度，作成生产日报表，记录“生产单跟进表。5.4.4 各方案员必须清楚各自担当客户的产品的生产进度，确保产品准时入仓，以便安排出货。5.5 物料控制。5.5.1 胶料生控员发放“转模通知及胶料领用记录至注塑部跟单员，注塑部生产时必须将此单挂于相应的机位。注塑部依据“转模通知及胶料领用记录中发料数，可分批开出“领料单领取所需胶料。胶料交给注塑部领班后，由领班登记于“转模通知及胶料领用记录上，以便于其清楚掌握用料情况。对于超出“转模通知及胶料领用记录的、正常生产之外的领用包括试模用料的领用，均
32、需经注塑部主管核准后，可领用。担当方案员通过作成“胶料控制分析表，监控胶料的发放。考虑“胶料控制分析表的数字计算比较复杂，可利用EXCEL档案来完成。5.5.2 其他生产物料生产部门必须考虑生产安排，按照“生产及物料发放单领取声场所需物料，并格控制物料的发放。货仓发放生产物料时，仓管员在“生产及物料发放单上记录发料情况，控制物料发放。对于超出“生产及物料发放单的、正常生产之外的领用均需经过PMC主管核准后，可给予领用。PMC主管签核单据后，需及时将领用情况通知PMC担当同事。由于生产过程中发现来料不良或生产不良所产生的“补货单。需经部门主管以上人员签名核准。5.6 出货5.6.1 具体出货由方
33、案员提前发放“出货资料明细表至成品仓。成品仓负责备货及安排车辆、人员送货。5.6.2 当生产所需申购物料情况或实际生产等不能完全满足做货单要求，需推迟送货日期或需更改送货数量时，由方案员填写“出货修改申请或客户要求的形式直接或通过业务部及客户部联系客户，具体流程见“客户要求评审程序，对于经客户同意、推迟在两日的出货修改可不更改相应的“出货方案。5.6.3 方案员每月统计做货单的达成情况，作成“做货单达标率统计图。6.质量记录6.1 采购申请表6.2 生产及物料发放单6.3 生产单变更通知6.4转模通知及物料领用记录6.5 生产日报表拟定审核 批审. .word.zl. .SCGL-ZD-11机
34、加制程管制方法公司标准文件机加制程管制方法文件编号版本A/0 页次1.目的对制程中所有的环节加以控管，以保证生产顺利进展，导常及时反响，确保产品品质符合客户要求，以达成生产任务。2.管理责任者机加课主管。3.工作程序3.1 生产线人员管制：根据生产方案展开各线每开所需生产工作分配的执行，在生产当日组班长应在班前召集生产人员开会，检讨前一天或前一班工作的异常，讲解工作本卷须知及具体要求，工作任务的安排，在制造过程中，生产主管及线组长应督导员工按投备平安规操作，并按产品技术要求进展生产检验。3.2 生产主管及线组长应每日查核各生产线是否依照预定生产方案进展，如生产方案落后，应及时调整，在生产过程中
35、，作业步骤是否依标准进展，有无设备故障影响生产的进展，如出现异常，应及时知会生技课和汇报主管，做出相应的调整。3.3 制程检验：3.3.1抽检：根据生产方案“制造命令单数量领取物料，线组长上线前对物料外观及相关尺寸进展抽检，如有异常须知会相关人员作分选或退料动作。3.3.2试水检验：试水作业人员须经培训考核合格后由人力资源部发放合格证书才能上岗，产品按QC工程表工艺加工，产品需要试水时，要100%试水落作业(按试水作业标准或QC工程表的动作及要求执行)，将试水检验情况记录于?试水风记录表?。3.3.3首、自检检验：作业员开机后，首检5PCS将数据填入表单，如有不合格，需调机后再检5PCS，合格
36、后可正常生产，作业员将每小时检测5PCS，并将品质特性记录于?首、自检记录表?见制程检验作业标准附件一。3.3.4巡检检验：线组长在首检2小时及6小时分别对操作标准及产品进展检验并记录，此后每小时对操作标准及产品进展抽查检验，并将数据记录于?首、自检记录表?，如有异常及时处理并采取相应对策，对产品品质特性需实验室检测的物料，随时选样至实验室进展检验分析。3.4退料、产品入库管制：3.4.1退料：各生产线在下班前需把不良品作日清日结退料动作，不良品格分开，不良品用标识区分。3.4.2 对于正在生产的产品，如因生管要求变更，生产单位在接到生管书面或口头事后书面通知后，应立即进展变更。3.4.3每日
37、下班后，生产线组长需依据当班数量填写?生产日报表?，处理当日生产的异常，做好记录，与下一班交接，异常工时需记录于?生产日报表?，每月汇总于?计件统计表?，并知会相关部门做出对策。3.4.4半成品缴库，当日生产完毕后，应将各工序加工完成的半成品装好放于半成品待检区检验，假设品管检验不合格那么退回生产单位处理，检验合格之产品生产单位机动人员将拉至仓库交仓管员确认数量，生产单位开单员确认数量后办理入库手续，半成品拉至入库区时，由品管检验合格后，再由物料员按贴标上的要求做相关处理后入库。3.4.5半成品移转：局部产品加工完后输出下一个工作站开出转移单，经双确认数量，由机动组线组长或指定人员与仓库管理员
38、签收后生效。3.5生产设备及检测设备的控制：操作者依据机械设备日常保养标准对设备进展日常维护保养，并填写设备保养卡。在生产中设备出现异常时，及时知会机电组进展处理。4.表单及附件4.1?生产日报表?。4.2?计件统计表?。拟定 审核 审批 SCGL-ZD-13生产部车间管理制度公司标准文件生产车间管理制度文件编号 版本A/0 页次1.目的为规生产车间的管理工作,使生产工作有序进展,特制订制度。2.适用围适用于本公司个工厂车间。3.早会制度3.1 每天8:00白班和20:00夜班组长集合点名，将没有到岗的人员通知人事部，按公司考勤制度处理。3.2 生产主管每两次集合全体员工开早会，组长每天集合本组员工开早会。3.3 早会容包括：安排当日应执行的工作，通报近期需要提醒的工艺细节与本卷须知等。3.4 组长每天早会控制在10分钟左右，特别要强调事项可延长，但应控制在30分钟。4工作纪律4.1 员工应无条件接收上级安排和工作调动，不得以任理由顶撞上级。4.2 同事之间不得争吵，吵架双将同事追究责任，情节重者，直接开除。4.3 任时间不得在车间大声喧哗，如有工作问题需沟通，应尽量小声，以免打搅其他同事工作。4.4 所有生产员工特殊指定工序因工作需要除外，