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1、精品学习资源平稳计分卡的应用（课题争论报告）河北建设集团路桥分公司郑韶峰二七年一月欢迎下载精品学习资源目录一、课题背景、目的和争论方法1.1 课题争论背景1.2 课题争论目的1.3 课题争论内容和方法二、平稳计分卡（ BSC）概述2.1 什么是平稳计分卡2.2 平稳记分卡的战略治理功能2.3 平稳计分卡（ BSC）与关键绩效指标法（ KPI）三、平稳记分卡应用流程3.1 战略分析与研讨3.2 公司战略可视化 -绘制战略地图3.3 建立公司平稳计分卡3.4 制定战略实施方案3.5 将公司平稳计分卡连接部门与个人平稳计分卡3.6 战略监测、反馈与修正四、企业实施平稳计分卡的障碍与困难分析4.1 企
2、业实施平稳计分卡的障碍4.2 企业实施平稳计分卡的困难4.3 企业实施平稳计分卡应留意的几个方面的问题欢迎下载精品学习资源平稳计分卡的应用河北建设集团路桥分公司郑韶峰一、课题背景、目的和争论方法1.1 课题争论背景 “十一五”时期是我国经济社会的黄金进展期和新的上升期，随着中国步入全面建设小康社会的历史进程，以及市场经济体制的进一步完善，中国建 筑市场将迎来令人乐观的进展前景；今后20 年，我国的基本建设、技术改造、房地产等固定资产投资规模将保持在一个较高的水平，中国建筑市场将面临历史上重要的进展机遇；同时，中国加入 WTO 在给中国企业供应了进一步参与国际竞争的机会之时，也使中国企业面临更加
3、严肃的国际化竞争的挑战；随着加入WTO 后建筑业 3 年过渡期、设计询问业 5 年过渡期先后终止，国外闻名建筑企业包括一些设计询问公司也将进入我国市场；可以预见，中国建筑市场主体之间将显现新一轮结构调整，建筑市场将出现出新的竞争格局，如何制造和保持良好的经营绩效就成为建筑企业治理面临的最现实、最重大的课题；杰出绩效治理是 21世纪企业治理的重要进展趋势； 在竞争日趋猛烈的现代商业社会中，有鉴于企业的成长与进展必需以先进的治理思想为指引，集团公司坚决决策在集团公司内部导入杰出绩效治理模式、创建“全国质量治理奖” ；通过一年来导入杰出绩效治理模式治理实践，我们越来越熟悉到战略管 理对企业保持长期良
4、好的经营绩效的重要意义；当今企业已进入战略竞争的岁月，企业之间的竞争在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位与战略实施欢迎下载精品学习资源的竞争；面对经济全球化和入世后的严肃挑战，建筑业企业必需树立战略致胜的观念，树立战略思维是治理创新的灵魂和核心，要在充分明白和争论环境和企业内部优劣势的前提下，制定企业进展战略；要在准时全面跟踪与评析企业战略目标落实情形的基础上，抓住对企业进展具有全局性、起主导作用的突出冲突实施战略治理；要依据企业进展实践中的信息反馈，环绕企业愿景强化战略治理、提升战略实施水平；而综观国内外大部分企业绩效不佳的主要缘由并不是企业的战略制定的不好，而是战略不能得到有效地执行；
5、如何有效的组织战略实施的治理，正困扰着包括河北建设集团在内的诸多建筑企业；1.2 课题争论目的本文将结合集团公司 “十一五”战略规划落实实施的具体实践，探讨引进先进的战略治理工具， 即平稳计分卡如何将集团公司整体战略落实到互为关联、相互支持的绩效方案体系，并将平稳计分卡融入到绩效指导反馈及考核鼓励中去，以此来推动集团公司的每一位员工自觉地去实现预定地绩效方案、从而确保集团公司“战略的制导”的应用方法；1.3 课题争论内容和方法本报告争论的内容主要环绕平稳计分卡在集团公司治理实践中的应用，主要争论内容如下：通过对平稳计分卡的概述，对 BSC的起源、进展、功能、特点进行清晰的把握，同时，对平稳计分
6、卡的战略治理功能及其与关键绩效指标之间的关系 进行争论；结合河北建设集团“十一五”战略规划，以支撑企业战略目标的达到为欢迎下载精品学习资源目的，绘制战略地图，勾画出对企业战略设想中的因果关系，争论平稳计分卡在企业中的应用流程；通过参考国内外平稳计分卡应用相关资料，特殊是近年来国内企业引进平稳计分卡的得失，以及所引发的诸多治理学者对平稳计分卡应用的摸索，争论平稳计分卡应用在企业中所遇到的障碍和困难，总结所需留意的事项；二、平稳计分卡（ BSC）概述2.1 什么是平稳计分卡平稳计分卡是哈佛高校商学院治理学教授罗伯特S卡普兰（ Robert S.Kaplan ）和复兴全球战略集团总裁戴维 P诺顿（
7、David P.Norton ）基于战略治理的重要性和在实际操作中的不尽人意，在90 岁月提出的战略治理和绩效治理理论；平稳计分卡的初衷是作为一个绩效治理的工具，问世后在全球 范畴内得到了广泛的应用， 随着诸多善于创新的企业将平稳计分卡的应用延长至战略层面，平稳计分卡逐级渗透到企业的治理体制中，成为企业战略治理一 种有效的方法论和治理工具；简而言之，平稳记分卡是一个划时代的战略治理和战略部署工具；它不仅提出了一项企业战略，而且在该战略的开发和实施中，能有效的调动和调整 各种治理要素，将战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上，通过积极 的平稳制造一种增量保证才能，以保证企业战略的有效实施和落
8、实；因此，平 衡记分卡反应的是一种关于企业进展战略的全面的、科学的进展观；从以上描述可以看出，平稳记分卡是一个战略治理和战略部属的工具，最突出的特点是：将企业的远景、使命和进展战略与企业的业绩评判系统联系起欢迎下载精品学习资源来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合；平稳计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客中意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素；这样，就使组织能够一方面追踪财务结果， 一方面亲密关注能使企业提高才能并获得将来增长潜力的无形资产等方
9、面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标；卡普兰和诺顿指出：传统的财务评判作为对以往业绩的衡量方法，在崇尚连续提高和创新的今日，已经不再适用，而平稳记分卡就采纳了衡量企业将来业绩的驱动因素的方法，能够快速而全面地考察企业业绩的指标、内部流程以及组织的创新与学习才能等运营指标， 对财务指标进行了补充； 如图 2 1，平稳记分卡让治理者从以下 4 个重要视角来注视企业：财务要在财务方面取得胜利，我们应向股东展现什么？ 目标评估指标方案客户流程要实现我们的设想， 我们应公司经营战略要股东和客户中意， 那些业向客户展现什么？务流程我们应有所长？目标评估
10、指标方案目标评估指标方案学习 /成长要实现设想， 我们将如何保持转变和提高才能？ 目标评估指标方案图 2 1 平稳计分卡原理欢迎下载精品学习资源A. 财务方面：其目标是解决“我们如何满意股东.”这一类问题；告知企业治理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其它三个方面的动身点和归宿；总之，财务方面是描述已经发生的事情，与 传统的计量并没有什么不同；财务维度计分卡通常包括以下指标：利润、营业额、销售额、现金流、占用资金回报率， 或者其它一些指标， 视企业战略而定；B. 顾客方面： 其目标是解决 “顾客如何看待我们 .”这一类问题；通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间交货周
11、期 、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和中意程度；客户方面表达了企业对外界变化的反映；顾客维度计分卡通常包括以下目标和指标：目标市场的销售额（或市场份额）以及新客户开发率、客户中意度和盈利性等；C. 内部流程方面：其目标是解决“我们必需在何处追求杰出.”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动， 特殊是对顾客中意度有重要影响的业务流程；如生产进度、生产成本、合格品 率、人工生产率等；内部过程是企业改善其经营业绩的重点；D. 学习和创新方面：其目标是解决“我们能否提升并制造价值.”这一类问题，将留意力引向企业将来胜利的基础，涉及人员、信息系统和市
12、场创新 等问题；学习和成长维度是企业全部战略的基础， BSC 胜利运用的关键就是把企业战略和这个维度连接起来；学习和成长维度计分卡评判指标主要表达在： 猎取和使用信息的才能、组织适应变化的才能，培育企业的核心才能，改善企 业文化促进战略实施的才能等；可以看出， 平稳计分卡的上述四个维度相互支持， 互为关联维度， 是以信息化为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平稳评判的一种新型的企业欢迎下载精品学习资源业绩评判体系；BSC 告知企业治理者： 员工需要什么样的学问、 技能和系统（学习与成长维度），来建立恰当的战略才能，获得适当的效率（内部流程维度） ， 从而给市场（客户维度）带来特殊的价值，进
13、而最终制造出更高的企业价值；2.2 平稳记分卡的战略治理功能2.2.1 平稳记分卡是一个战略治理系统利用平稳记分卡作为核心战略治理的衡量系统，完成对关键过程的有效掌握和资源的优化配置；如图 2 2；阐明与转化公司愿景和战略阐明向往与战略建立战略地图传播和联系战略监测、反馈与修正宣扬和训练，达成共识平稳计分卡治理战略监测与掌握确定 CSF 与测评指标供应战略反馈设计相应的薪酬制度实现战略修正制定行动方案制定行动规划制定资源安排方案识别非相关的投资与方案图 2 2 平稳计分卡治理2.2.2 平稳记分卡说明白源于战略的一系列因果关系， 进展和强化了战略治理系统；阐明战略并达成共识在整个组织中传播战略
14、把部门目标、个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相连接欢迎下载精品学习资源对战略方案加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结为明白决和改进战略而获得反馈平稳计分卡的战略执行过程： 第一以组织的共同愿景与战略为内核， 依据组织结构， 将企业的愿景与战略转化为下属各责任部门在四个方面的系列具体目标（即胜利的因素） ；由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规章；以综合评分的形式，定期考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情形，准时反馈，适时调整战略偏差、或修正原定目标和评判指标，确保企业战略得以顺当并正确的实行；平稳计分卡的衡量系统不
15、仅有助于企业上上下下对战略形成共识，而且仍可以将战略绽开为可执行的各种方案，将组织整体的资源及行动聚焦在战略 上，促进企业战略的有效执行，进而发挥企业的整体力气，并连续地朝胜利地目标前进；图 23 给出了如何运用平稳计分卡促进战略地有效执行；第一阶段：转化愿景将战略转化为执行语言： 战略地图地建立第四阶段：反馈与学习使战略成为连续流程： 战略性检验、 修正与学习平稳计分卡其次阶段：沟通与整合使战略与个人地工作相结合第三阶段：事业规划使战略成为连续流程：规划与预算图 2 3以平稳计分卡分步制造战略执行优势2.3 平稳计分卡（ BSC）与关键绩效指标法（ KPI）欢迎下载精品学习资源目前集团公司引
16、入的绩效治理的理论方法体系除了平稳计分卡外，比较重 要的仍有关键绩效指标法（ Key Performance Indicator, KPI）；在应用中常会发生误会， 发出“ KPI 不就是平稳计分卡吗？” 一类的疑问， 造成工作中的纷乱，因此要特殊留意区分两者的概念和应用方法，使得两种治理方法能够相辅相成、发挥应有的作用；KPI 的精髓在于它也提出了企业绩效指标的设置必需与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即指在某一阶段企业战略上要解决的最主要的问题；KPI虽然也强调非财务指标的重要性，但并没有供应一个“平稳”的考核维度，不能像平稳计分卡一样为衡量企业的绩效考核供应一个去关注各个利益相关方
17、的平台；平稳计分卡相对于 KPI 来说，明确了指标框架体系， 明确提出了包括财务、顾客、内部运营和学习进展的四个甚至更多的维度的指标；平稳计分卡的各个指标实际上是一个因果关系的链条，它们相互支持、相互依靠，这是传统KPI所未能关注的；平稳计分卡中通过四个或更多个维度至少实现了四个方面的平稳，这是平稳计分卡的一个最重要的特点（如图2 4）：(1) 财务与非财务之间的平稳，解决了单一财务考核指标的弊端；(2) 短期与长期的平稳，对短期和长期战略目标和绩效指标都必需关注；(3) 前置与滞后的平稳，既关注反映过去绩效的滞后性指标，也关注能反映、猜测将来绩效的前置指标；(4) 内部和外部的平稳，有效的实
18、现外部（如顾客和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平稳；欢迎下载精品学习资源三、平稳记分卡应用流程平稳计分卡的编制要依据肯定的流程规章来进行，遵循一个系统化的过程如下图所示：公司战略分析建立平稳计分卡制定战略实施方案战略评估、反馈与修正方向战略绘制可视化战略地图制定战略行动方案战略评估与掌握经营战略找出战略的关键胜利因素 （CSF）制定预算战略反馈职能战略开发四个维度的关键测评指标制定具体行动规程战略修正欢迎下载精品学习资源定义建立平稳计分卡的经营单位确定指标值（三到五年）欢迎下载精品学习资源依据流程，我们可以留意到，肯定要先依据公司战略来制定平稳记分卡， 再依据战略与平稳记分卡来制定战略
19、的实施方案，而不是相反，否就平稳记分卡就变成了对战略实施方案的监测工具，这就变成了一种绩效治理工具（这与KPI 没有什么区分），而不是战略的治理工具；3.1 战略分析与研讨欢迎下载精品学习资源3.1.1 确定企业的使命、愿景与价值观确定使命是制定企业战略的第一步；所谓的使命就是企业区分于其它企业而存在的根本缘由或目的，是解决方向的问题；企业愿景是对公司将来五至十年甚至更长时间最终进展目标的描述，用以定义企业在将来的进展方向，对于平稳计分卡来说，是特别重要的一个步骤；企业核心价值观是为实现使命而提炼出来并予以提倡的，指导公司员工共同行为的永恒的准就，用以判定企业行为和员工个体行为正确与否的根本原
20、就；企业要挑选对组织愿景、战略和运作懂得深刻、视野开阔的人员来制定战 略目标；制定目标要考虑以下因素：企业的历史业绩；行业进展趋势；竞争态 势；行业正确实践；战略目标要用具体的术语来表达；战略目标要在整个组织内部得到沟通和广泛的认同；河北建设集团基于公司传统沉淀并与将来进展相一样，于2003 年提炼确定了集团公司的事业进展理念：使命：用爱，制造空间；愿景：塑造建筑产业国际品牌；组织价值观：组织无届，共创价值；员工价值观：追求超越，奉献真诚；3.2.2 形成/确定企业战略战略意味着挑选，如何在布满挑战的动态环境中立于不败之地，就需要企业对国内环境、企业自身的优势劣势进行全方位分析，做到有的放矢，
21、提升自身的核心竞争力；企业胜利的关键环节之一在于：对关键客户和目标市场制定欢迎下载精品学习资源一个致胜的价值定位，制定清晰的企业战略要求企业对以下领域进行分析、争论并取得共识：企业生命周期；SWOT 分析，即优势、劣势、机会和威逼的分析；目标市场的价值定位；3.2 公司战略可视化 -绘制战略地图企业战略确立后， 需要把战略主题同平稳记分卡的四个唯独联系起来，形成规律上具有因果关系的体系，以绘制企业战略地图；战略地图是企业需要沟通战略和执行战略地过程和系统；战略地图的绘制就是从战略动身找出能够到达目标的路线的过程；它不仅使企业的关系可视化，而且明晰了制造预期结果的因果关系；更重要的是，战略地图可
22、以让员工们明白其工作和企业战略间的联系，使员工在企业目标下的协同工作成为可 能；战略地图不光清晰地描述出执行过程，并结识了企业应挑选何种方式将其无形资产转化为制造客户级财务面地有形资产，而且仍能与平稳计分卡的衡量结合而作为战略目标达成与否的监测；战略地图初步开发完成后 , 需要得到最高治理层的批准； 以确认该地图是否精确反映了公司战略 . 假如治理层不认同 , 战略地图需要修改或重做；我们必需保证这一步正确无误，由于战略地图是平稳计分卡的基础；建筑业企业的战略地图如图 3 1 所示；欢迎下载精品学习资源提高经济增加值财务层面增加合同额战略提升生产力战略欢迎下载精品学习资源开创营销优势提高客户价
23、值提高市场占有率降低成本费用提高资产利用率新技术开发应用欢迎下载精品学习资源质量技术价格 /利功能时间品牌完成生产提高客户含量益进展形象任务中意度客户层面产品 /服务特性形象声誉塑造客户关系欢迎下载精品学习资源内部经营流程科技创新体系明白客户组成战略治理留意爱护环境层面标志性工程客户服务生产治理留意安全寻求国际沟通与合作客户关系治理询问 /售后服务降低成本缩短作业周期保密制度高效动作创新流程客户治理流程运行流程治理法律法规和环境流程欢迎下载精品学习资源开创营销优势增加客户价值增加作业优势成为良好公民训练有素且士气昂扬的建设工作团队欢迎下载精品学习资源学 习员工才能层过硬的专业技术才能信息治理系
24、统领导才能数据库系统企业文化治理才能企业的网络建设授权员工培训水平整合的观念体会积存有效的鼓励团队意识与 成长 面技术基础框架行动气氛战略认知欢迎下载精品学习资源图 3 1建筑业企业的战略地图欢迎下载精品学习资源A. 确定战略追求的财务成果制造股东价值是全部的战略所追求的最高财务成果；制造股东价值无非是一增加收入、二降低成本、三提高资产利用率；卡普兰将其统称为最终落实到两项基本的战略：增加营业（合同额）收入战略与生产力提升战略（包括后二者）；增加营业收入的关注点在于老产品的新的应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入中的构成、新的定价战略等；生产力提升战略分为二个方面：降低成本
25、，提高生产率的关注点在于提高员工人均收入、降低单位成本、改善渠道效率、降低营业成本（销售开支、一般性开支和治理开支）等；资产利用和投资战略的财务关注点在于资金周转（应收帐款、库存、应付帐款）、提高资金利用率， 尽早实现现金回报； 财务视角通用指标见表 3 1；表 3 1生产力提升战略阶段增加营业收入战略降低成本资产利用和投资战略成长期维护期按部门划分的销售增长率，从新产品、服务和客户中得到的收入增长率目标客户销售增长率、客户与生产利润率，新工艺增加百分比收入、员工与竞争者的成本比，成本降低率，间接开支降低率投资占销售额的百分比，研发占销售额的百分比货币转化为货币的周期，重要资产利用率收成期客户
26、与生产利润率，非盈利客户百分比单价成本回报，投入B. 明确客户价值主见与目标客户欢迎下载精品学习资源企业战略的核心就是企业供应应客户的“价值主见”；所谓客户价值主见就是为什么客户从您的公司， 而不是从你的竞争对手那里购买产品？他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而挑选你的企 业？你的公司如何比竞争对手做得更好？你公司的产品/服务是否能为客户供应与众不同的价值？如何让你公司的产品/服务优于竞争对手？明确的价值主见能为企业的关键性流程建构供应最终的目标，并使战略能集中致力于实现这些目标；治理专家瑟西和威瑟玛第一提出“竞争优势”学说，他们认为有三类制造差异化竞争优势的方式
27、：一是产品优势，其第一个将产品投放到未知的市场； 二是客户关系，企业与客户建立坚固的关系；三是作业优势，即在产品质量、价格与购买便利上具有优势； 而大凡公司竞争战略却正是基于这三个竞争优势的建立；企业不同的战略便会有不同的的客户层面战略内涵；不同的战略要求在价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象当中的某几个方面表现杰出，而在另几个方面表出相当于行业或竞争对手的平均水平，从而加强企业的竞争优势；当然当企业确定了客户的价值主见之后就等于挑选了其目标客户（市场）；C. 整合内部流程以实现客户价值主见战略执行能否胜利就在于是否能确保组织内在的流程活动与其客户的价 值主见之间的一样性；在图 3
28、1 中，将企业价值链分为四大主题（流程）， 尽管这四个主题（流程）对企业都特别重要，但企业必需在对你的客户主见影响最大的一项主题（流程）上表现杰出；而其它三项主题（流程）也要达到待业或竞争对手的平均水平；欢迎下载精品学习资源D. 学习与成长为了制造公司正确的绩效表现，我们仍须对学习与成长层面的无形资产进行开发与运用，以支持公司所挑选的战略；而且我们也可以这么说，要真正成 就可连续的企业变革与竞争才能提升，学习与成长层面才是战略执行的真正起点；在理清财务、客户与内部流程三个层面的战略内涵之后，接下来要做的就是明确学习与成长层面的战略内涵； 使企业在不同的客户价值主见与相对应的关键流程下，考虑必要
29、的人力资源（核心才能）、企业文化与信息系统；通常不同的客户价值主见与相对应的关键流程要求不同的核心才能，如表3 2；表 3 2竞争战略聚焦差异化低成本竞争优势客户关系产品创新作业优势欢迎下载精品学习资源核心才能获得关于客户学问的才能；明白客户需求的才能；加强对一线员工的授权， 并供应必要的信息；确定员工明白客户的才能；使客户明白公司的才能；缩短市场占有的时间的才能；新技术快速生产化的才能；确保科技创新的流淌路线才能；重复运用企业内部其他部门所积存的学问的才能；降低成本才能；提升质量才能；将表现优异部位的学问转移到其他单位的才能欢迎下载精品学习资源不同的竞争战略要求不同的核心才能， 并不等于说除
30、了表中对应列以外的才能就不说明需要，而是说在对应的核心才能你必需做得比你全部的竞争对手杰出，而其他二列的才能你至少须达到行业得平均水平；3.3 建立公司平稳计分卡3.3.1 依据公司战略地图， 就可以很轻易地设定四个方面的CSF（战略的关键胜利因素），如表 3 3；欢迎下载精品学习资源维度设计 CSF 应考虑的问题清单表 3 3欢迎下载精品学习资源对公司股东来说哪些目标（因素）是最重要的？财务哪些财务目标（因素）最符合公司的战略并取得胜利？我们对目标客户（市场）供应的价值定位是什么？哪些目标（因素）最清晰地反映了我们对客户的承诺？客户假如我们胜利兑现了承诺，我们在市场占有率、客户保有率、客户中
31、意度和盈利率这几个方面会取得什么样的绩效？我们要在哪些流程上表现优异才能胜利实施企业战略？流程我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户指标？欢迎下载精品学习资源学习/成长我们的治理者和员工要提高哪些关键才能才能改进核心流程，达到客户与财务目标从而胜利的执行公司战略？我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作，解决问题才能和工作主动性，来提高员工的积极性和有效的组织文化，从而胜利执行企业战略？我们应如何通过实施 BSC 来制造和支持组织的学习文化并加以连续运用？欢迎下载精品学习资源3.3.2 ，针对 CSF，开发相应的关键测评指标，如表3 4维度关键胜利因素关键测评指标十一五期间的期望
32、值测评指标的实施方案（略）责任人/部门财务客户流程学习/成长表 3 4欢迎下载精品学习资源增加利润率合同签订额当年 120 亿元市场开发部总产值利润超 100 亿元达 2 亿元工程技术部财务治理部客户关系顾客中意度顾客忠诚度达 90以上工程技术部市场开发部科技创新省级以 上科 技示范工程省级以上 QC 小组工程技术部工程技术部员工才能员工收入增长率年增长 10人力资源部培训人次人力资源部3.4 制定战略实施方案一般地，基于 BSC 的战略实施方案就是针对公司战略和每一个测评指标的实施方案，一个完整的实施方案包括行动方案、预算与运营规程3.5 将公司平稳计分卡连接部门与个人平稳计分卡从本质上讲，
33、战略执行就是连续地制造价值的过程，因而企业是否能充分调动部门与员工的热忱与积极性，将最终打算战略执行的绩效；3.5.1 将公司的 BSC 落实到部门层面欢迎下载精品学习资源通过公司综合 BSC 与部门及个人 BSC 的连接、分解，把战略传达到整个组织，并把绩效目标逐层分解到下级单位，直至个人；在分解公司平稳计分卡 的过程中，要留意构建组织内部的和谐统一，细心设计公司的结构、系统和流 程，使它们相互之间写作有方，并适用与公司的战略；落实部门 BSC，第一要考虑公司的战略、目标、指标和目标值，采纳嵌套法，由公司的 BSC 直接演绎出职能部门的BSC；例如，公司 BSC 的销售收入增长率就可以直接或
34、间接分解给销售部门；其次考虑谁是他们的内部客户以及这些内部客户的需求与期望、考虑他们在公司核心流程中的职责与作用；最终依据这些因素，结合部门的关键职能来设定部门目标；3.5.2 将公司与部门 BSC 向个人延长员工在战略的执行中的作用是勿庸置疑的，员工是企业最重要的资本；但如何调动员工的积极性和制造性， 并把这种积极性与制造性与企业的战略结合起来是我们在战略执行中应首要考虑的问题；所以，我们应当将企业的高级战略目标和量度指标转化为员工为实现企业的目标而努力的个人行动；BSC 实现了之一点，将员工的个人行为与企业的战略进行了完善的对接；依据设计部门 BSC 同样的原理与程序设计个人的 BSC；如
35、表 3 5 示；个人平稳记分卡包含三个不同层级的衡量信息：企业整体的战略目标、量度指标和指标值， 业务部门的目标、 团队/个人的目标和行动方案； 从而使得全部员工在日常工作中，能轻易看到这些战略目标、测评指标和行动方案；欢迎下载精品学习资源表 3 5公司战略目标公司具体目标部门具体目标团队或个人具体目标维度200620072021202120212006200720212021202120062007202120212021财务客户内部流程学习成长部门/个人为实现公司的目标、方案实行的新举措12345部门成员姓名1. 个人平稳计分卡的目标与测评指标最多不能超过5 个；2. 个人平稳计分卡必需在
36、平稳计分卡四个层面的每一个层面至少各有一项；填表3. 个人平稳计分卡内涵必需支持其主管平稳计分卡的完成；说明4. 每位主管的平稳计分卡必需有一项有关进展、指导和培训员工的目标与测评指标；5. 平稳计分卡必需包含一项支援企业间其他部门的目标与测评指标；欢迎下载精品学习资源个人平稳计分卡的目标与量度指标必需满意以下几个方面的要求：个人平稳计分卡各层面（财务、客户、内部流程、学习与成长）都必需至少有一项目标与量度指标；个人平稳计分卡的每个层面的目标与量度指标必需有一项与上层领导 的计分卡相联结，来确保高层目标在组织中的向下推展，因而确保个人目标与业务部门目标相联结；个人平稳计分卡中必需包含领先指标与
37、落后指标；3.6 战略监测、反馈与修正作为战略治理后续的一个环节：战略监测这是任何一个战略治理工具都能做得到的，平稳记分卡也不例外；平稳记分卡不同于关键绩效指标、目标治理等绩效治理工具的地方就在于其能够供应战略反馈与实施战略的修正；平稳记分卡各指标与各指标之间存在肯定的因果关系，我们可以分析改善公司绩效的方案是否已经达到？这些新产品/服务是否已经供应应客户？员工们是否接受了相应培训？假如这些都未达到可能是执行力不够？但是假如这 些改善业绩的方案都得到了实施，目标都达成了，那么问题可能就严峻了由于未能实现预期的结果可能说明公司的战略的理论基础有问题； 那么这个时候可能就要能重新审定起初做战略分析
38、与挑选时所做的调查与一些假设； 最终会得出两种结果：要么确定当前战略而修改或调整关键胜利因素（ CSF）与测评指标，要么重新制定战略或者对战略进行调整；企业在平稳计分卡的分析的过程中，对战略进行连续的修正与改善，这是一个连续的反馈与实施过程；经过定期对平稳计分卡的评估，企业的战略及平 衡计分卡的量度指标都将作出相应的转变， 由此反映出组织的学习正在不断进欢迎下载精品学习资源行，而这种组织的学习使企业大大提升发觉问题、解决问题、制造机会以及共享学问的才能；同时使战略提升到一个更加复杂的层次，使战略的内容更加符合企业的进展，更加表达大多数员工的利益；这样做凝结了企业全体员工的制造力，并鼓励员工为企
39、业的整体进展奉献聪明，让员工真正加入到企业的总体建设中去，转变过去只有高层领导人士关怀企业整体进展的现象，充分调动了员工的积极性；这里有一点我们需要提到的是，平稳计分卡的实施离不开先进的信息系统的支持；实施平稳计分卡需要大量的数据与信息，这就要求企业必需具备先进的信息技术、供应强大的链接功能和特别简化的操作来降低搜集信息的成本、提高效率；四、企业实施平稳计分卡的障碍与困难分析4.1 企业实施平稳计分卡的障碍4.1.1 沟通与共识上的障碍企业员工不懂得企业的愿景和战略，缺乏使命感和方向感，企业缺乏向心 力和凝结力；尽管高层治理者清晰地熟悉到达成战略共识的重要性，但却少有 企业将战略有效地转化成被
40、基本员工能够懂得且必需懂得的内涵，并使其成为员工的最高指导原就；平稳计分卡本身就是一个沟通工具，它能够帮忙员工更切实地懂得企业战 略，但这并不意味着只要发给员工几张写满指标的A4 纸就能让全部人心领神会了；一套细心设计的沟通方案可以为平稳计分卡的实施增加可观的效益；通 常平稳计分卡的制定过程，公布过程、实施过程都会被纳入沟通方案；对于规 模较小，组织结构比较简洁的公司而言，特地的沟通方案或许不特别必要，但欢迎下载精品学习资源对于大、中型企业而言，缺少一个预先设计的沟通方案往往会使平稳计分卡的实施事倍功半，甚至导致失败；4.1.2 组织与治理系统方面的障碍据调查企业的治理层在例行的治理睬议上花费
41、近85%的时间， 以处理业务运作的改善问题， 却以少于 15%的时间关注于战略及其执行问题；企业治理层陷入运作治理事务中，在战略治理上花的时间太少；过于关注各部门的职能， 却没能使组织的运作、业务流程及资源的安排环围着战略而进行；4.1.3 信息沟通方面的障碍平稳计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的治理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平稳计分法的又一障碍；这一点在建筑业企业中尤见突出；很多企业的管理层已经意识到信息的重要性， 并对此赐予了充分的重视， 但在实施的过程中， 信息基础设施的建设受到部门间壁垒效应的制约，部门间的信息难以共享
42、，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿；这不仅影响到了业务流程，也是实施平稳计分法的障碍；4.1.4 对绩效考核熟悉方面的障碍假如企业的治理层没有熟悉到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平稳计分法就很难被接纳；长期以来企业的治理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没 有摸索这样的测评方式是否与企业的进展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情形；传统的绩效指标只重视利润、收入等面对经营活动财务 结果的滞后性指标（ lagging indicators），而忽视了客户中意度、客户增长率等欢迎下载精品学习资源影响企业现期绩效的当期指标（ current indicators）和企
43、业内部流程效率、员工学习与成长等影响企业下期经营绩效的领先性指标（leading indicators）；由于绩效指标是企业各部门和员工的行动指挥棒， 这样往往造成企业内部不能有效平稳短期利益和长期利益，局部利益和全局利益；4.2 企业实施平稳计分卡的困难平稳计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平稳、内部因素与外部因素间的平稳，也强调结果的趋动因素，因此平稳计分法是一个特别复杂的系统；其实施的过程中肯定会遇到困难； 国内企业近年来引入平稳计分卡的治理实践也证明白这一点；4.2.1 指标的创建和量化方面财务指标创立与量化是比较简洁的，其它三个方面的指标就需要企业的治理层依据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以认真地斟酌；列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探究中总结；有些重要指标但很难量化，如员工受鼓励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有有用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求；4.2.2