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1、精品学习资源平稳计分卡与绩效治理问题争论基于美孚石油公司案例分析案例涉及的学问点平稳计分卡 The Balanced ScoreCard ，简称 BSC）平稳计分卡 The Balanced ScoreCard ，简称 BSC），就是依据企业组织的战略要求而细心设计的指标体系；依据卡普兰和诺顿的观点，“平稳计分卡是一种绩效治理的工具；它将企业战略目标逐层分解转化为各种详细的相互平稳的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起牢靠的执行基础”； 战略绩效治理 Strategic performance management）战略绩效治理是指对企业的
2、长期战略制定实施过程及其结果实行肯定的方 法进行考核评判，并辅以相应勉励机制的一种治理制度；战略绩效治理即以战 略为导向的绩效治理系统，并促使企业在方案、组织、掌握等全部治理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系；其活动内容主要包括两方面：一是依据企业战略， 建立科学规范的绩效治理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动； 二是依据相关绩效治理制度，对每一个绩效治理循环周期进行检 讨， 对经营团队或责任人进行绩效评判，并依据评判结果对其进行价值分 配； 参见 MBA 智库百科欢迎下载精品学习资源【摘要】平稳计分卡作为一种战略绩效治理工具, 通过对企业战略目标的层层分解，转化为财务、客户、内部
3、流程及学习与成长四个方面进行考核的绩效指标，从它们的相互驱动中来查找企业战略改良的方法, 从而实现绩效考核一绩效改进一战略实施一战略修正的目标过程；平稳计分卡坚持把战略目标放在中心位置 , 其实施过程也是企业不断平稳进展的过程, 主要表达在：客观指标和主观指标的平稳、长期目标和短期目标的平稳、财务指标与非财务指标的平稳、结构和动因之间的平稳等等；本次案例从平稳计分卡原理的四个层面, 即财务层面、客户层面、内部业务与流程层面和学习与成长层面对美孚石油公司进行了分析，发觉平稳计分卡绩效治理中的问题，并对此提出评判和建议；【关键词】平稳计分卡；绩效治理； 绩效评判Abstract:The balan
4、ced scorecard as a strategic performance managementtool, worksthroughdividingtheenterprise strategic objectivestothelayersof decomposition, into four aspects of financial, customer, internal process and learn and grow to measure its performance. The balanced scorecardstrategic aims at making center,
5、 its implementation process is also the process of development balance of enterprise ,mainlyreflects m: balance ofobjective indicatorsand subjective indicators,both short and long term goals, financial indicators and non-financial indicators,the structure and motivations, and so on.Then, the Paper h
6、as analyzed the current Performance evaluation system of the Mobil from four aspectsi.e.financial aspect, customer aspect,interior business and Procedure aspect,study and grow up aspect from the principle of the BSC, to find out issues in the Balanced Scorecard performance management system ,and the
7、ntomake some evaluation and recommendations.Keywords:The balanced scorecardPerformance managementPerformance evaluation欢迎下载精品学习资源一、引言平稳计分卡是一个系统性的战略治理体系，是依据系统理论建立起来的治理系统；平稳计分卡是一个核心的战略治理与执行的工具，是在对企业总体进展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略治理与实施体系；它的主要目的是将企业之战略转化为详细的行动，以制造企业的竞争优势；平稳计分卡一般
8、从财务、客户、内部经营过程、学习和成长等四个方面综合评判企业经营业绩；财务方面用于表达股东权益，概括反映企业当期经营业绩；客户方面用于表达顾客利益，主要用来反映顾客中意程度、老客户保持、新客户的获得和客户的可获利才能；内部经营过程方面主要包括以客户为中心进行市场定位、生产产品或供应服务、售后服务三环节；学习和成长方面主要考核企业连续进展才能的情形，包括人员、信息系统和企业组织三方面，这四个方面均由三个层次组成：一是由战略目标引出的如干策略目标；二是由策略目标引出的如干详细目标；三是衡量每个详细目标的如干详细指标；本文将通过案例叙述美孚石油建立和实施平稳计分卡的过程；二、背景介绍现代企业生产经营
9、活动的日益复杂和公司制企业的产生，最终导致企业全部权和经营权的分别，并由此衍生了以托付代理理论为基础，以股东会、董事 会和经理层相互制衡为主要特点的现代公司治理结构；为明白决两权分别带来 的托付代理问题 , 激发经营者的积极性和制造性，勉励企业经营者与全部者的目标尽量相一样，以实现企业的经营目标，企业内部业绩考核思想和行为便应运 而生；传统的以单一财务指标为主的企业业绩考核体系逐步向财务指标和非财务指标相平稳、战略制定和战略实施有机和谐的向全面业绩考核体系演化；平稳计分卡的显现为企业治理层供应了一个框架，将企业使命和战略转化为一套全面考虑全部利益相关者的指标，从财务、客户、内部业务流程、学习和
10、成长四个角度考核企业的业绩；该方案的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评判模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而进展出来的一种全新的组织绩效治理方法；欢迎下载精品学习资源1992 年，美孚石油仍是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，治理体制官僚化、效率低下，无法抵挡外部猛烈竞争，因此引入了新的战略和一系列的改革； 1994 年开头运用平稳计分卡， 1995 年其获利才能跻身行业之冠；并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中连续维护竞争优势；直到1999 年美孚与埃克森合并为埃克森美孚集团； 三、案例分析（一）平稳计分卡平稳计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组
11、织的 战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效治理体系；设计平稳计 分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效治理系统，从而保证企业战略 得到有效的执行；因此，经过20 多年的进展，平稳计分卡已经进展为集团战略治理的工具，在集团战略规划与执行治理方面发挥特别重要的作用；平稳计分卡是绩效治理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核；平稳计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与进展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系呈现组织的战略轨迹，是实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程；它把绩效考核的位置上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具；图一：平稳积分卡其
12、中，平稳计分卡所包含的五项平稳：1、财务指标和非财务指标的平稳，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考百度文库 ,美孚公司使用平稳计分卡BSC的体会参见 MBA 智库百科欢迎下载精品学习资源核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性；2、企业的长期目标和短期目标的平稳；平稳计分卡是一套战略执行的治理系统，假如以系统的观点来看平稳计分卡的实施过程，就战略是输入，财务是输出；3、结果性指标与动因性指标之间的平稳；平稳计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标治理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平稳；4、企业
13、组织内部群体与外部群体的平稳；平稳计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平稳计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平稳这些群体间利益的重要性；5、领先指标与滞后指标之间的平稳；财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标；财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情形，不能告知企业如何改善业绩和可连续进展；而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平稳；（二）战略治理战略治理过程 Strategic Management Process）包括三个阶段：战略制定、战略实施 战术运用）和战略评判；1、战略制定包括确定企业
14、任务，分析企业的外部机会与威逼和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供挑选的战略，以及挑选特定的实施战略；由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必需确定在可挑选的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益；战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系；2、战略实施 美国营销及炼油事业部于1994 年开头实施平稳计分卡，平稳计分卡帮忙美孚从一个高度中心集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织；产生的结果是快速和富有戏剧性的；1995 年，美孚的行业利润率从最终一名跃居第一名，并连续四年保持了这个位置 1995 1998；不良现金流发生了戏剧性转
15、变，投资回报率位居同行业榜首；直至 1999 年与埃克森合并；1、财务层面美孚财务层面的最高一级战略目标：在三年内将资本运用回报率由7%提高到 12%；在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的竞争对手和很多的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从7%到 12%的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标；在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的战略性目标：（1） 提高生产力目标提高生产力这一战略性目标的实现有赖于两点，分别是，第一、降低成本，战略目标是成为产业中的成本事导者；其次、提高现有资产利用率，战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资；（2） 提高经营收
16、益目标实现这一层面的战略性目标，企业应当留意一方面，增加销售量，战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入；另一方面，以顾客导向思维来捕获商机，扩大经营收入；有的时候，同时并行采纳两种不同的战略方向时，很简单造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败；对同时采纳低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范畴与数量的美孚明显是一个挑战；但是平稳计分卡帮忙他们欢迎下载精品学习资源清晰地界定了两者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效治理；财务业绩指标一般有经营利润、资本酬劳率、销售增长率、现金流量、投 资酬劳率与经济附加值 剩余收益 等； 投资酬劳率是销售利润率与资产酬劳率的
17、乘积；经济附加值也就是通常所说的剩余收益, 它是企业的税后经营利润减除企业对于其所占用的全部资产要求的最低酬劳水平；2、顾客层面美孚在顾客层面的战略目标是：以为顾客供应优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略；制造性地建立与经销商的双赢关系；由于顾客的购买体会对美孚的新战略胜利与否有关键性影响，美孚打算谨慎测量它，因而托付特定外部调查机构进行隐秘访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后依据 23 项标准来评判每一次购买体验；平稳计分卡的客户方面业绩指标分为核心指标和其他指标；核心指标包括市场份额、会计份额、客户保持及客户忠诚、客户获得、客户中意程度和客户获利才能；市场份额反映了企
18、业所出售的产品占整个市场上同类产品的比重；客户保持和客户忠诚可以通过考核企业与客户的关系程度来计量 客户获得和客户保持指标都是结果指标 , 它们显示了企业是否胜利地满意了客户的需要；客户中意程度指标是最为关键的 , 企业当前运行怎样 , 它与客户的关系怎样 , 都反映在客户中意程度指标上；3、内部流程层面美孚的内部流程层面有四个策略性主题：（1） 建立经销优势（2） 增加顾客价值（3） 建立营运作业优势（4） 做社区的好邻居第一美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层面的目标相连接： 第一，懂得目标顾客的需要，开发新的产品和服务；其次，增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润；最终
19、，另一项来源于顾客层面的重要内 百度文库 ,美孚公司使用平稳计分卡BSC的体会欢迎下载精品学习资源部流程战略性目标是：帮助经销商提高治理才能，建立行业内正确的经销商团队；其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括：（1） 降低作业成本，保持领先优势（2） 保持设备质量，提升设备功能（3） 维护产品品质良好统一，准时供货（4） 改善库存治理（5） 环境爱护、安全和健康爱护；内部经营过程指标主要是评判创新、经营和售后服务的各种指标；创新指标主要有新产品开发所用时间、新产品销售收人占总收人的比例、损益平衡时间等 经营以及衡量指标主要用于衡量企业的经营过
20、程, 涉及的详细指标有循环时间指标、质量指标和成本指标；售后服务详细指标有产品退货率、产品保修期限和产品修理天数等；4、学习与成长层面学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气昂扬的工作团队；这是美孚的战略得以实现的根基，工程小组界定了三项学习成长层面的战略目 标：1）提高员工的核心才能和技能帮忙勉励员工能够对整个石油精炼和营销的事业, 对美孚战略有更广泛深化的明白，员工把握达成组织目标的核心才能与技能；开发治理人员的领导能力；2）使用战略信息突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必需的有关战略信息，改善信息的传播流程，进展建立信息系统平台，以便于广泛使用战略信 息；销售量增长
21、与竞争者比较 高级品所占销售比例非油类产品的营收与毛利欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源顾客层面让顾客有愉悦的消费体会双赢的经销商关系C1使目标顾客群有愉悦购买体验C2建立与经销商的双赢关系目标市场的占有率神奇客访查评判 经销商毛利成长 经销商问卷调查欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源内部流程层面学习与成长层面建立经销优势安全与牢靠具竞争力的供应商品质社区的好邻居训练有素且士气昂扬的工作团队I1 创新的产品与服务I2 业界正确经销团队I3 炼油厂绩效I4 库存治理I5 成本优势I6 符合规格与交期I7 提升工作环境的安全卫生L1 利于行动的组织气氛L2 员工核心才能与技术L3 战略
22、性资讯的猎取新产品的投资回报率新产品被市场接受的比率经销商品质评判良品率落差 零缺失订单环境意外大事发生次数工时数员工中意度调查完成个人计分卡的比率 %战略性员工技能战略性资讯 系统）的完备率欢迎下载精品学习资源表一：美孚平稳计分卡设计四、案例总结 李闯,马晓睿 .结合美孚石油谈平稳计分卡存在的问题 .商业会计 ,2021-07-10欢迎下载精品学习资源（一）实施平稳计分卡的优点平稳计分卡不仅是一种治理手段，也表达了一种治理思想，就是：只有量化的指标才是可以考核的，必需将要考核的指标进行量化；组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，仍应包括客户、业务流程、学习与成 长；自平稳计分卡方
23、法被提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远进展的观念受到学术界与企业界的充分重视，很多企业尝试引人平稳计分卡作为企业治理的工具；实施平稳计分卡的治理方法主要有以下优点：1、克服财务评估方法的短期行为；2、使整个组织行动一样，服务于战略目标；3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；4、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和懂得；5、利于组织和员工的学习成长和核心才能的培育；6、实现组织长远进展；7、通过实施 BSC，提高组织整体治理水平；二）实施平稳计分卡的难点平稳计分卡自产生以来 , 在应用中取得了良好的成效 , 被赐予了较高的评判 ,但从总体来看 , 这种业绩评判系统仍
24、需要在更广泛的和较长时间的实践中加以补充和完善，可以从以下几点着手摸索；1、平稳计分卡没有明确代表不同方向的多个业绩评判指标应当如何进行权 衡；平稳计分卡中的多个指标代表了多个不同方向, 但同时令多个方向的目标最大化是不行能的；由于没有明确如何对这些指标进行权衡, 会使经理人员在决策时感到困惑 , 由于一个指标的提高可能会导致其他业绩评判指标的短期下降；2、平稳计分卡中的多个系列的评判指标减弱了业绩评判体系的作用；在平稳计分卡中 , 多个财务和非财务指标的使用使业绩评判指标体系中包括多系列指标, 大量的指标已超过经理人员的处理才能, 这反而会降低企业业绩 , 削减了业绩评判指标体系的有效性；
25、刘俊勇；祝钧萍 . 平稳计分卡影响财务绩效机理争论基于青藤药业的案例争论. 中国会计学会2021年学术年会论文集 ,2021-07-07 李闯,马晓睿 .结合美孚石油谈平稳计分卡存在的问题 .商业会计 ,2021-07-10欢迎下载精品学习资源3、平稳计分卡没有明确企业业绩是如何被评判的；平稳计分卡可以帮忙经理人员懂得什么是企业价值制造的因素, 这些价值制造因素可以影响企业的业绩,但是它们本身不是打算企业业绩的标准；4、平稳计分卡中的业绩评判指标很难既适合评判公司业绩又适合评判治理层业绩；当采纳一个既包括财务指标又包括非财务指标的计分卡时, 参加者在评价企业业绩时主要强调财务指标 , 而在评判
26、治理者业绩时强调非财务指标；因此, 平稳计分卡是否可以把企业业绩评判与经理人员薪酬勉励制度联系在一起是一个尚待争论的问题 假如无法将二者相联系 , 平稳计分卡在企业中的作用会大打折扣；五、摸索与分析摸索一： 如何产生目标和指标？如何精选目标和指标？ 分析思路：1、行动学习、群策群力、小组研讨2、对每一个目标、指标反复争论、投票；使用归类法和演绎法；确保目标与指标与使命、价值观 文化）一样， 可以诠释战略；确保战略与策略主题、目标、指标的内在规律联系摸索二： 平稳计分卡作为一个治理系统，它的基本原理和主要流程是什么？ 分析思路：1、以组织的共同愿景与战略为内核，将公司的愿景与战略转化为下属各责任
27、部门在财务、顾客、内部、创新与学习等四个方面的系列详细目标，并设置相应四张计分卡；2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可详细操作的目标，设置对应的绩效评判指标体系，综合反映战略治理绩效的财务与非财务信息；3、 由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的详细评分规章；摸索三： 实施平稳计分卡的障碍和影响因素可能有哪些？ 分析思路：障碍： 1、沟通与共识上的障碍 李闯,马晓睿 .结合美孚石油谈平稳计分卡存在的问题 .商业会计 ,2021-07-10欢迎下载精品学习资源2 、组织与治理系统方面的障碍3 、信息沟通方面的障碍4 、对绩效考核熟悉方面的障碍 影响因素： 1、指标的创建和量化方面；2、结果与趋动因素间的关系3、实施的成本方面；摸索四： 什么样的组织应考虑采纳BSC治理系统？ 分析思路：1、高层治理者有短期行为，或换了几任总经理仍旧业绩不良2、缺乏有效的员工绩效治理系统3、对分公司业绩治理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等4、需要转型或变革的国营企业5、提高组织战略治理才能欢迎下载