《2022年电大会计学本科企业集团财务管理形成性考核册2.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年电大会计学本科企业集团财务管理形成性考核册2.docx（15页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精品学习资源一、单项挑选题（每小1题分，共10分）企业集团财务治理形成性考核册作业一欢迎下载精品学习资源1某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，从而使得企业集团总体业稳状态，从而规避风险；这一属性符合企业集团产生理论B）解；释的（A交易成本理论B资产组合与风险分散理C论规模经济理论D范畴经济理论 2当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投20资%以企上业但低于50%的表决权资本时，会计意义上的掌握权为（C）；A掌握 B共同掌握 C重大影响 D无重大影响3当投资企业拥有被投资企业有表决权的资本比50例%时超，过母公司对被投资企业拥有的掌握权B）为；（ A全资掌
2、握 B确定控股 C相对控股 D共同控股4金融控股型企业集团特殊强调母公A司）的；（ A财务功能 B会计功能 C治理功能 D经营功能5在企业集团组建中，B）（是企业集团成立的前提； A资源优势 B资本优势 C治理优势 D政策优势6. 从企业集团进展历程看，处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集A）团的主组要织适结合于（构；AU型结构 BH型结构 CM型结构 DN型结构7. 在H型组织结构中，集团总部作为母公司，C利）用以（出资者身份行使对子公司的治理权；A行政手段 B掌握机制 C股权关系 D分部绩效8在集团治理框架中，最高权力机关B）是；（A董事会B集团股东大会 C经理层 D职
3、工代表大会9以下特点中，属于分权式财务治理体制优点D）的；是（ A有效集中资源进行集团内部整合C 防止产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险B在肯定程度上勉励子公司追求自身D利益使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策10（B）具有双重身份，是强化事业部治理与掌握的核心部门；A总部财务机构 B事业部财务机构 C子公司财务机构D孙公司财务机构二、多项挑选题（每小2题分，共20分） 1当前，企业集团组建与运行的主要方A式B有）C （；A投资 B并购 C重组 D行政隶属 E业务协作2企业集团的存在与进展主流的说明性理B论E）有；（ A规模经济理论 B交易成本理论C范畴经济理论 D角色缺失理论E资
4、产组合与风险分散理论 3集团公司是企业集团内众多企业之一，常被B称D）为；（ A协作企业 B集团总部 C控股公司 D母公司 E参股企业4从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要B体C现E）在；（ A税收负担减轻工业部B资本掌握资源才能放大C收益相对较高D分红收益存在波动性E风险分散5相关多元化企业集团的“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，主BC要D表等现方为面（；A规模效应 B优势转换 C降低成本 D共享品牌 E垄断利润6影响企业集团组织结构挑选的主要因C素E）有；（A投资风险 B税务 C公司环境 D法律法规 E公司战略7一般情形下，集团总部功能定位主要体A现B为C）（E；A战略决策和治
5、理功能B资本运营和产权治理功能C财务掌握和治理功能D日常财务治理功能 E人力资源治理功能8N型组织也称网络型组织，它是U型继、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式；其主要特A点BC有D）（E；欢迎下载精品学习资源A组织原就分散化 B密集的横向交往和沟通 C较大的敏捷性D对市场快速反应才能E良好的创新环境和特殊的创新过程 9企业集团总会计师作为企业集团经营团队的重要成员，受国资委或集团董事会的直接AB聘C）任E等，职履责行；（ A企业会计基础治理 B财务治理与监督 C财会内控机制建设D日常的财务基础工作D重大财务事项监管10出于对财务总监责任定位不同，财务总监委派制B可C分）D为等（类型； A
6、任意型财务总监制 B决策型财务总监制 C监控型财务总监制D混合型财务总监制 E参加型财务总监制三、判定题（每小1题分，共10分）1以目前对企业集团的熟悉，“产权”应成为维系企业集团的纽带；（）21990年以后，行政的“联合”方式成为企业集团组建与运行的主要方式；（）3. 交易成本理论认为，“市场”与“企业”是相同并可相互替代或互补的）机制；（4. 从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆）性；（5. 产业型企业集团在挑选成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素；（）6. 企业集团U型结构也称“一元结构, 产”生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形）式；（
7、7. 在企业集团组织形式的挑选中，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公）司战略；（8. 企业集团事业部本身并不具备法人资格；）（9. 分权式财务治理体制下，集团大部分的财务决策权集中在公司总部；（）10. “战略打算结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略；（ 四、理论要点题1. 请对金融控股型企业集团进行优劣分析答：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要表达在：（1） 资本掌握资源才能的放大（2） 收益相对较高（3） 风险分散金融控股型企业集团的劣势也特别明显，主要表现在：（1） 税负较重（2） 高杠杆性（3） ）“金字塔”风险2企业集团组建
8、所需有的优势有哪些？ 答：（ 1）资本及融资优势（2） ）产品设计，生产，服务或营销网络等方面的资源优势；（3） ）治理才能与治理优势4分析企业集团财务治理体制的类型及优缺点答：一、集权式财务治理体制优点：（ 1）集团总部统一决策（ 2）最大限度的发挥企业集团财务资源优势（3）有利于发挥总公司治理缺点：（ 1）决策风险（ 2）不利于发挥下属成员单位财务治理的积极性（3）降低应欢迎下载精品学习资源变才能二、分权式财务治理优点：（ 1）有利于调动下属成员单位的治理积极性（2）具有较强的市场应对才能和欢迎下载精品学习资源治理弹性（3） ）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策缺点：（ 1）不能有效
9、的集中资源进行集团内部整合（2）职能失调（ 3）治理弱化欢迎下载精品学习资源三、混合式财务治理体制欢迎下载精品学习资源优点：调和“集权”与“分权”两极分化缺点：很难把握“权力划分”的度；五、从以下两个方面写两篇不8低00于字的分析短文1. 产业型多元化企业集团2. 集团总部治理定位答：产业型多元化企业集团（参考）第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势；内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势，因此可以带来资本配置效率的提高；从以上论述可以看出，云天化立足于化工产业，所涉及的行业和领域均以化工有关，特别留意专业化经营，由于云天化是全国化工行业的龙头企业，经过几十年的进展，
10、在化工行业有相当丰富的体会，也具有特别明显的信息优势，在对某个投资工程做出决策时，拥有更为丰富的信息资源；以云天化国际化工有限公司为例，云天国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司的控股子公 司，对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公 司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司，在云天化集团内部资本市场中，通过资源的重新配置与整合，一方面发挥了内部资本市场的信息优势；一方面也充分表达了内部资本市场在资源配置中的优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已达7
11、7 亿元，净资产 24 亿元，拥有高浓度磷复肥 420 万吨的年生产才能，可实现销售收入近l00 亿元；已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型磷化工企业；其次、内部资本市场上公允的关联交易；对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售仍是供应劳务、出租资产都是公允的，都是依据市场规章进行交易，并且予以充分披露；这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场形成剧烈对比，在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为，德隆占
12、用旗下四家上市公司资金高达50179 万元，内部资本市场的功能被扭曲，成为利益输送的渠道，因此造成内部资本市场无法发挥其应有的作用，导致内部资本市场的低效率，最终导致德隆的倒闭，而云天化却获得了胜利；集团总部治理定位集团作为一个经济求利的经营单位，要找准其“卖点”；对此有这样几个基本观点：（1） 集团总部应当是也必需是整个集团资本经营的基本单位，甚至是唯独单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力；所以我们特别观赏神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心， 设立资本运营治理委员会和资本运营治理部，统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及治理工作；在集权治理思想下，集团下属子公司只能定位于商
13、品经营的利润中心；集团总部是否涉及商品经营，在理论上有两种模式：没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团；无疑两种模式各有利弊；神马集团挑选了其次种模式，拥有较大的讨论与开发权力，和母公司设立代销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责；母公司建立了集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责和谐集团成员企业之间的内部交易；这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化，给集团对子公司的业绩评判造成麻烦；但是应当确定的是这种体制夯实了总部对子公司的掌握力度，提高了集团整体市场营销的效率，降低广告和营销费用
14、是有成效的；所欢迎下载精品学习资源以我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制保证，而且使集团总部掌握力落到实处；当然， 总部的才能也是有限的，必需留意商品经营的“度”和着眼点，始终牢记总部的性质和定位，切忌本末倒置；集团之所以称为集团是由于有子公司的存在；在法律上母公司与子公司都是独立法人，都有法人财产权的独立运作权力；从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型；从法律上来说，集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的掌握权，由此也打算了这种掌握权的实现方式；具体来说，集团总部对参股子公司采纳集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚
15、”是不符合公司 法的；对于非全资控股子公司的治理照样也应当通过子公司的董事会来进行；也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和掌握意图；假如总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量实行收支两条线的治理方法，势必会导致小股东的不 满；作业二一、单项挑选题（每小1题分，共10分）1. 企业集团战略治理具有长期性，会随环境因素的重大转变而进行战略调整，B表）明的其特具点有；A（全局性 B统一性C动态性 D高层导向性2. 集团战略治理最大特点就是强A调）（；A整合治理 B风险治理 C利润治理 D人力资源治理3在中国海油总部战略案例中A，）（是该集团各业务线的核心竞
16、争战略； A低成本战略 B和谐进展战略 C人才兴企战略 D科技领先战略4（C）也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略； A收缩型投资战略 B调整型投资战略 C扩张型投资战略 D稳固进展型投资战略5低杠杆化、杠杆结构长期化属D于）（融资战略；A激进型B长期型 C中庸型 D保守型6（C ）常常被用于工程初选及财务评判；A市盈率法 B回收期法 C净现值法 D内含酬劳率法7在投资工程的决策分析过程中，评估工程的现金流量是最重要也是最困难的环节之一；该D现）金；流量是指（ A现金流入量 B现金流出量 C净现金流量 D增量现金流量8并购时，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公A）司；的（A
17、整体价值 B股权价值 C账面价值 D债务价值9治理层收购中多采纳C（）进行；A股票对价方式 B现金支付方式 C杠杆收购方式 D卖方融资方式10并购支付方式中，D（）通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情形下； A股票对价方式 B现金支付方式 C杠杆收购方式 D卖方融资方式二、多项挑选题（每小2题分，共20分） 1相对单一组织内部各部门间的职能治理，企业集团战略管A理CE具）有等（特点； A全局性B统一性 C动态性 D整体性E高层导向 2企业集团战略层次包括A（DE）等级次；A集团整体战略 B横向战略 C纵向战略D职能战略E经营单位级战略3制定企业集团财务战略时，以下属于内部因素B的C有E）（；
18、A金融环境B集团整体战略C集团财务才能D资本市场进展程度E行业、产品生命周期4企业集团财务战略主要包括AD）（等方面；A投资战略 B生产战略 C经营战略 D融资战略 E市场战略5依据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主A要BD）有等（基本模式； A战略规划型 B战略掌握型 C战略决策型D财务掌握型E财务评判型欢迎下载精品学习资源6. 集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面懂得，二是从操作层面懂得；以下内容从操作层AB面C）理；解的有（ A企业集团投资规模 B企业集团投资工程财务决策标准C集团资本支出预算 D企业集团投资方向E企业集团增长速度7. 专业化投资战略的优点主要A有C（）D ；A.
19、有利于在集中的专业做精做细B简洁抓住较好的投资机会C有利于在自己善于的领域创新D有利于提高治理水平 E投资风险较小8. 一般认为，新设投资工程主要圈定A在B（CDE）方面；A. 新产品开发工程 B在新的地区的业务扩张C提高和保持市场份额的重要开支D延长公司业务或产品生命期限的支出 E提高生产力和改善产品质量的支出9财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险；财务风险所涉及的核心A问BC题D包E）括；（A资产质量风险B 资产的权属风险C债务风险D净资产的权益风险 E财务收支虚假风险10并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是挑选可比公司；可比公司一A般BC要D求E）满等足条（件；A行业
20、相同 B规模相近 C财务杠杆相当 D经营风险类似 E具有活跃交易三、判定题（每小1题分，共10分）1. 企业集团战略是实现企业集团目标的根本；）（2. 融资方式大体可分为“股权融资”和“内源融资”两类）；（3. 财务战略与经营战略之间存在“自然”互补性，经营上的高风险性要求财务上的低杠）杆化；（4. 利润留存有显性的支付成本，但无机会成本；）（5. 在企业集团管控模式的财务掌握型下，战略制定责任和权益全部由上级部门）担当；（6. 任何一个集团的投资战略及业务方向挑选，都是企业集团战略规划的核）心；（7. 从企业集团战略治理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总）部；（8. 虽然是企业集团
21、，但工程财务可行性评判方法与单一企业的工程评判方法是一）样的；（9. 当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的）一环；（10. 测算目标公司的增量现金流量有两种方法：一是倒挤法，二是相加法；一般来说，在收购的情形下宜采纳倒（ ）四、理论要点题1. 简述企业集团战略治理的过程答：答：企业集团战略治理作为一个动态过程主要包括：战略分析；战略挑选与评判；战略实施与掌握三个阶段；2. 简述企业集团财务战略的含义答：在企业集团战略治理中，财务战略既表达为整个企业集团的财务治理风格或者说是财务文 化，如财务稳健留意或财务激进主义，财务治理“数据”化和财务治理“非数据”化等也表达
22、为集团总部，集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务支配和3. 具体说明企业集团投资方式的挑选答：投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置，投资并形成经营才能的具体方式，企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式；“新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增长；“并购”是指集团或下属子公司等作为并购方被并企业的股权或资产等进行兼并和收购； 4.对比说明并购支付方式的种类答：一、现金支付方式用现金支付并购价款，是一种最简洁最快速的方式且最受那些现金拮据的目标公司欢迎；二、股票对价方式股票对价
23、方式即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以防止企业集团现金的大量流出，从而在并购后能够保持良好的现金支付才能，削减财务风险；欢迎下载精品学习资源三、杠杆收购方式杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得掌握权后，再以目标公司将来制造的现金流量偿付借款；四、卖方融资方式卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司全部者的负债，承诺在将来的时期内分期，分批支付并购价款的方式；五、运算及案例分析题1. 案例分析题资料：华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委；作早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织治理等
24、各方面实施了一系列改革举措；在经营战略规划“有限度的多元化”进展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资；在产业整合同时，重构了企业集团母子公司关系，清楚地定义集团内部的控股关系、决策权限和管25理个关利系，细化润中心，集团总部直接管25理个利润中心，在公司战略、人事任命、资金支配、评判与预算、整体和谐、6个统一形象等方面由集团总部实施打算权；在此基础上探究出一套治理多元化集团的系6统S”
25、模管式理体系“，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化治理的一种体系；具体而6S”言构，成华如润下的：“第一、利润中心编码体系co（ding syste）m；在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按治理睬计的原就划分为多个务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，使治理排列清楚；这个体系较清楚地涵盖了集分资产，同时使每个利润中心对自身的治理范畴也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控；其次、利润中告体系（management account s）ys；tem在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制治理报表，治理报告每月一次
26、，并最终汇总为集团的治理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适要的问题；第三、利润中心预算体系bu（dget syste）m；集团全面推行预算治理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责人每个月的经营上；预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最终汇总形成整个集团的全面预算报告利润中心评判体系m（easurement sys）te；m预算执行情形需要进行评判，而评判体系要能促进经营目标的实现；总部据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出K不PI评同价的指标与目标要求；第五、利润中心审计a体ud系it （ system）；治理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一治理规章
27、的执行情形，都需要通过审计进行再认定；集审计是治理掌握系统的再掌握环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量；第六、利理人考核体系m（anager evaluation sys）te；m它主要从业绩评判、治理素养、职业操守三方面对经理人进行评判，得利润中心经理人目前的工作表现、今后的进展潜力、能够胜任的职务和工作建议；依据考核结果来打算对经理人聘用；2003年以后，在集团推动利润中心战略执行力的背景6S”下加，入“两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评判体系，其中平B衡S计）C分理卡念（的引入是主要推动因素，把关键业绩的评判指标紧扣战
28、略导向，评判结果就检讨战略执行，同时打算整个战略SB经）U营的单奖位惩（，通过有效惩处推动战略执行力，从而使6“S”成为了一个战略治理系统；要求：（1）华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？（2） 什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略S经B营）U单？位（3） 华润集团治理掌握工具6是S”“，你是如何看待这6“S”之间的关系的？答：（ 1）在经营战略规划上明确有限度的多元化进展思路将业务进行重组，分为五个部分即： 消费者的生产，分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产分销服务；以住宅开发带动的地产等；在企业整合时推出 25 个利润中心推出一套 6S 治理模式（2
29、） 利润中心是指用有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心， 他有独立或相对独立的收入和生产经营决策权；为了适应环境的变化和公司进展的需要，由利润中心过度到战略经营单位来补偿6s 的不足；欢迎下载精品学习资源（3）6S 本质上是一套财务治理体系，使财务治理高度透亮，防止了绝大多数财务漏洞，通过6S 预算考核和财务治理报告，集团决策层能够准时精确地猎取治理信息，加深了对每一个一级利润中心实际经营状况和治理水平的明白；2. 运算题假定某企业集团持有其子公60司%的股份，该子公司的资产总额10为00万元，其资产收益率（也称投资酬劳率，定义为息税前利润与总资产的比率）2
30、0为%，负债的利率为8%，所得税率为40；假定该子公司的负债与权益的比例有两种情形：一是保守型30：70，二是激进型70：30；对于这两种不同的资本结构与负债规模，请分步运算母公司对子公司投资的酬劳率，并分析二者的权益情形；解：列表运算如下：保守型激进型息税前利润（万元）200200利息（万元）2456税前利润（万元）176144所得税（万元）70.457.6税后净利（万元）105.686.4税后净利中母公司权益（万元）63.3651.84母公司对子公司投资的资本酬劳率 15.09 28.8母公司对子公司投资的资本酬劳率 =税后净利中母公司权益 / 母公司投入的资本额母公司投入的资本额 =子公
31、司资产总额资本所占比重母公司投资比例由上表的运算结果可以看出：由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的奉献程度也不同，激进型的资本结构对母公司的奉献更高；所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地利用财务杠杆，这样，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报；3. 运算题2021 年底， K 公司拟对 L 公司实施收购；依据分析猜测，并购整合后的K 公司将来 5 年的现金流量分别为 -4000 万元、 2000 万元、 6000 万元、 8000 万元、 9000 万元， 5 年后的现金流量将稳固在 6000 万元左右；又依据估计，假如不对L 公司实施并购的话，将来 5 年 K 公司的现金
32、流量将分别为 2000 万元、2500 万元、 4000 万元、5000 万元， 5200 万元， 5 年后的现金流量将稳固在 4600 万元左右；并购整合后的预期资成本率为8%；L 公司目前账面资产总额为 6500万元，账面债务为 3000 万元；要求：采纳现金流量折现模式对L 公司的股权价值进行估算；附：得利现值系数表n123455%0.950.910.860.820.788%0.930.860.790.740.68解：整合后的 K公司=（ -4000 ）/ （1+5%）1+2000/ （1+5%）2+6000/ （1+5%）3+8000/（ 1+5%） 4+9000/（ 1+5%） 5=
33、16760万元明确猜测期后现金流量现职 =6000/5%*（1+5%）-5=93600 万元估计股权价值 =16760+93600+6500-3000=113860万元不整合的 K 公司=2000/ （ 1+8%） 1+2500/（1+8%）2+4000/ （1+8%）3+5000/ （1+8%）4+5200/ （1+8%）5=15942万元明确猜测期后现金流量现职 =4600/8%*（1+8%）-5=39100 万元估计股权价值 =15942+39100=55042万元L 公司的股权价值 =113860-55042=58818万元欢迎下载精品学习资源企业集团财务治理作业 35 、6 章一、单
34、项题1、依据财务上的假定，满意资金缺口的筹资方式集资为A ；A、内部留存、借款和增资B 、内部留存、增资和借款C、增资、借款和内部留存D 、借款、内部留存和增资2、以下行为中，属于内源融资方式的是 D ；A、发行股票 B 、从银行借款 C、发行债券 D、计提折旧3、企业集团设立财务公司应当具备的条件之一，申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于 50 亿元人民币，净资产率不低于 B ；A、20% B、30% C、40% D、50%4、新业务拓展、信息系统建设与业务进展不匹配等产生的风险属于财务公司风险中的A ；A、战略风险 B 、信用风险 C、市场风险 D、操作风险5、在企业集团股利
35、安排决策权限的界定中，B 负责审批股利政策；A、母公司财务部 B、母公司股东大会 C、母公司董事会 D、母公司结算中心6、C 不属于预算治理的环节；A、预算编制 B 、预算执行 C、预算掌握 / 组织 D、预算调整7、预算治理强调过程掌握，同时重视结果考核，这就是预算治理的A ；A、全程性 B、全员性 C、全面性 D、机制性8、B 属于预算监控指标中的非财务性关键业绩；A、收入 B、产品产量 C、利润 C、资产周转率9、企业集团预算考核原就中的 B 原就，是指对下属成员单位的预算考核，不仅要考核其预算目标的完成情形，仍要视其对集团总体预算目标甚至于集团战略的“奉献”程序，进行综合考 核；A、可
36、控性原就 B、总体优化原就 C、例外原就 D、公正公正原就10、企业集团挑选“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的挑选；“做大”导向下，预算指标会侧重 B ；A、息税前利润 B、营业收入 C、净资产收益率 D、利润总额二、多项题1、以下行为中，属于直接融资方式的有 ACDE；A、发行优先股 B、从银行借款 C、发行债券 D、发行短期融资券 E 、发行一般股2、不管集团财务治理体制是以集权为主仍是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循 ADE等基本原就；A、统一规划 B 、分层监督 C、集中掌握 D、重点决策 E、授权治理3、分拆上市对完善集团治理、提升集团融资才能等具
37、有重要作用；具体表现在BCDE；A、降低集团治理及财务管控难度B 、解决投资不足的问题 C、形成对子公司治理层的有效勉励和约束 D、提高集团融资才能 E、使母、子公司的价值得到正确评判4、短期融资券的优点有 ABE；A、节约财务成本 B、筹资金额较大 C、发行期限短 D、筹资风险大 E、融资成本较低5、财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于ABDE；欢迎下载精品学习资源A、战略风险 B 、信用风险 C、担保风险 D、市场风险 E、操作风险6、预算治理的环节一般包括 ABCDE；A、预算编制 B 、预算执行 C、预算掌握 D、预算调整 E、预算考核 7、企业集团的预算编制大纲中的主要规范和
38、确定事项有ABCDE等；A、预算导向与集团战略的关系B、年度预算指标 C、预算编制的基本假设 D、关键预算指标目标值 E、年度预算编制的时间要求及进度支配8、预算监控指标中的财务性关键业绩指标有ACD；A、收入 B、产品产量 C、产品单位成本 D、资产周转率 E、市场份额9、企业集团预算考核应遵循的原就有 ABCDE；A、可控性原就 B、分级考核原就 C、例外原就 D、公正公正原就 E 、总体优化原就10、全面预算中的财务预算包括 BCE等内容；A、资本支出预算 B、现金预算 C、资产负债表预算 D、费用预算 E 、利润表预算三、判定题1、企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配置；2、内
39、、外部资本市场之间的对接与互补交易，属于内部资本市场交易；3、企业集团成立的财务公司，其服务对象既可以为企业集团内部成员企业服务，也可以向社会供应金融服务；4、股利政策属于集团重大财务决策；因此，股利类型、安排比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部；5、整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程；6、企业集团总预算具有事先规划和事后汇总的双重作用；7、集团总部在集团预算治理体系中具有主导位置，拥有集团预算决策权；8、基于战略治理需要，集团总部大多拥有集团资本安排权，下属成员单位只拥有投资预算执行权；9、公司战略是预算治理的前提、依据，预算治理落实公司战略的工具、手段；10、企业集团
40、总部有权对母公司确定控股的子公司下达预算目标； 四、理论要点题1、企业集团融资决策权的配置原就是什么？答：集团融资决策权的配置原就取决于集团财务治理体制；其基本原就是：(1) 统一规划；集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署并由总部制定统一操作规章；(2) 重点决策；对那些与集团战略关系亲密、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策；(3) 授权治理；总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，依据“决策权执行权 监督权”三分别的风险掌握原就，明确不同治理主体的权责；2、企业集团资金集中治理有哪些具体模式？P111答： 1 总部财务统收统支模式；成员企业一切资金收入都集中在集团总部的财务部
41、门，现金收支的批准权高度集中；(2) 总部财务备用金拨付模式；集团总部财务依据肯定期限统拨给所属分支机构或分公司一定数额现金备用，等其实际发生现金支出后，持有关凭证到集团财务部门报销以补足备用金；(3) 总部结算中心或内部银行模式；结算中心是由企业集团总部设立的资金治理机构，负责办理内部各成员企业的现金和往来结算业务；(4) 财务公司模式；财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构，除经营抵押放款，仍兼营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资询问等业务；3、怎样处理预算决策权限与集团治理规章的冲突？P138答：在处理这一冲突时，需要考虑总部的控股位置，相机而定；(1) 对于全资子
42、公司，就总部有权直接下达预算目标；欢迎下载精品学习资源(2) 对于控股子公司，母公司一般无权对子公司下达预算，而应当将子公司的预算权交给子公司股东大会和董事会；母公司对子公司的预算决策权，可以通过其在子公司董事会上的“多数席位”来行使，或者通过其在子公司股东大会上的“控股比例与投票权”来行使；(3) 对于参股公司，集团部门对参股公司决策权无实质影响，从资源配置角度看，参股投资大多属于过江性投资，总部策略要么是增资扩股以实施对参股公司的掌握，要么挑选退出；4、怎样进行企业集团预算调整？答：集团总部要对集团上下“何时需要或能够调整预算、预算调整申报、审批程序”等一系列问题进行制度规范；符合规定条件
43、的方可申请调整；调整程序为：1 调整申请，符合调整条件的成员单位应提出申请，经审核后报请集团有关部门审议；2 调整审议，部门相关部门对调整申请进行审议，并提出审议看法或报告；3 调整批复及下达；经审议后的预算调整申请及调整实施方案，应提交集团预算决策机构进行决策、批复、并按程序正式下达；五、运算及案例分析题1、案例分析题资料： 2003 年， TCL集团000100 借助于运用吸取合并方式，通过 TCL集团首发股票并与其控股的上市子公司“ TCL通讯” TCL 集团对 TCL通讯直接或间接持有 56.37%的股份 进行股权换股，实现了整体上市的目标；TCL集团整体上市及其背景：2003 年 9
44、 月 29 日， TCL 集团整体上市方案获得了证监会批准，并在国内证券市场开创了“换股 +公募”的发行上市方案，同时TCL 集团吸取合并旗下的深市上市公司TCL 通讯000542 ；按方案， TCL 集团将向 TCL 通讯全体流通股股东发行流通股股票， TCL 通讯的流通股股东以持有的 TCL通讯流通 A 股购买；方案确定的折股价格为每股21.15 元；在 TCL案例中， TCL集团和上市公司 TCL通讯盈利才能接近， TCL集团吸取合并 TCL通讯并整体上市，对 TCL通讯可以防止业务单一带来的经营风险，并可得到足够资金支持其移动通信业务，利用 TCL集团的资源平台得到更大的进展；而对TCL集团资本市场融资渠道、发挥规模效应及协同效应更是意义重大；通过对社会公众股东发行新股，TCL 集团募集 25 亿元资金，从而支付 TCL集团的国际化进展；TCL集团整体上市模式及其优势：TCL 集团整体上市模式的首次公开发行的股票视为两部分：一部分向社会公众投资者公开发行，另一部分是折换“ TCL通讯” 000542 流通股股东所持股票；TCL集团整体上市模式的优势主要有： 1 集团公司股东利益最大化； TCL集团整体上市模式由于是集团公司吸取合并了上市公司，集团公司的股东成为上市公司的直接股东，股权价值大幅