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1、. .企业管理营运的职能模块一 企业管理营运第一个职能模块：企业战略管理 职能模块下面分为战略控制、战略执行和环境适应三个局部； 企业战略决定企业开展方向和资源投入领域，掌握战略主动权，就掌握了引导企业开展的根本权限，是经营企业的控制模块。分为十个细分控制工程：1、战略目标；2、战略制定；3、资源规划；4、战略执行；5、愿景吻合度；6、战略意识；7、执行评估；8、根底状态；9、环境因素；10、竞争因素。 一、企业战略控制能力 本项能力细分项包括：战略目标、战略制定、资源规划；职能：战略控制能力表达企业经营者对企业战略的建立/影响/把握和支持等方面的能力成熟程度；1、战略目标 职能：战略目标包括
2、五年、十年长期目标，三年中期目标和年度短期目标在内，是企业运营期望达成的预设效果，一般包含定性的描述，以及定量的关键评价指标在内。它是年度运营绩效的主要评判方式。 战略目标包含十个管理细节及要点，分别是：企业定位：企业定位根本明确了企业特点、目标客户、开展方式和产品特色，是战略目标制定和执行的根本参考要素，直接影响战略目标甚至公司战略的制定和执行。应有书面方式明确描述企业定位。产品定位：产品定位及产品构造，决定了产品销售的难度、获利能力和对市场需求的响应，是影响战略目标是否可以达成的关键条件，它还会影响产品的销售效率、资金调度和周转的速度。产品定位的文件化描述，有利于后续市场检验定位准确性。定
3、位描述文件应包括参考依据、分析结论、适用条件、期望目标等。开展规划：开展规划决定企业该如何实现长期的开展目标，这是企业指定战略目标必须关注的整体开展政策，明确规X的开展规划，也为战略目标的制定提供框架、X围和明确的绩效关注重点。企业开展规划的研究判断，应形成规X的文件并存档管理，作为企业经营开展的检核依据，用于判断修正规划或改善运营。环境分析：企业所处的市场环境、行业竞争环境、区位环境等变化及趋势，必然影响战略目标的制定和达成，一个可执行的战略目标，必须充分考虑影响企业目标达成各种环境，甚至包括人才供给环境等。环境分析报告应有固定格式，形成后应存档妥善管理，定期收集新的环境变化信息，并根据信息
4、确定修正更新。目标分析：目标分析将促使决策者对所有影响战略目标的因素和内容，进展权衡评价，分析包括战略目标制定和执行的依据条件、制定和决策过程、执行条件和目标修正监测条件、执行步骤、检验和评估目标达成程度的评判依据等，这些内容将是战略目标执行过程中的关键监测内容，以确保目标科学、可行、可达成。目标阐述：战略目标制定好以后，需书面文件阐述以便于公司所有人都能获知、理解和执行，同时阐述还应以不同的形式加以宣传，才能使目标要求深入人心，变成全员的行动指向及工作成效的评量标准。目标可行性：战略目标制定以后需要进展量化，为目标是否达成选择适宜的评价指标工程和指标值，指标工程是否与战略目标保持一致，指标值
5、是否符合SMART具体、可测量、可达成、现实性、时限性原那么，指标值的达成、数据来源和执行推进是否具有可行性，会大大影响达标的积极性及战略目标实现的可能性。战略目标可行性分析的工程、X围、方法、条件和评判标准等，应有明确规定作为参照。目标展开：战略目标需要进展系统的分解，从而使各层级、各部门人员都能通过自己的日常行为，促进公司总体战略目标的达成。但目标展开需要一系列作业，包括确定战略目标是否达成的指标工程和指标值。该指标项即指标值应与公司的绩效管理指标结合起来，以确保展开在一个可靠、系统的过程中被管理。资源分析：战略目标的制定和实施，都需要必须的资源予以支持，包括人力资源、资金资源、信息资源、
6、内部执行自持资源如政策和管理机制等，都将影响是否有效支持战略目标的达成。资源分析应有书面记录。目标评估：战略目标执行过程是否符合预期方向，目标达成的过程评价、结果评判、规定周期的评估，都是对企业达标能力、获得效益、经营状态、战略方向执行等的反应，评估将是非常重要的管理环节。评估结果应作为XX文件妥善管理，并作为下次评估时的参考信息之一。2、战略制定 职能：战略制定是一个复杂的过程，会对战略管理、战略执行产生很重要的影响。有效管理战略的制定过程，会给战略执行带来极大便利，防止战略思路的不断调整，也可有效防止战略不稳定带来运营风险。 战略制定包含十个管理细节及要点，分别是：战略制定的目标：战略制定
7、到何种程度，需到达何种效果或成果，首先需明确的目标，包括制定周期、过程要求、职责分配、资源消耗、最后成果等内容，以清晰判断战略制定工作的绩效。制定目标应有文件。制定流程：战略制定是一个系统、复杂、内容广泛的企业级综合管理活动，其制定过程各步骤中的职责、任务、要求等，都需要明确、规X的操作规定，明确的流程可确保战略的可靠性、可执行性、及控制偏差。职能与竞争战略：企业战略制定后应如何制订各运营职能的经营运作战略，职能战略的制订及展开需要分析哪些因素如何推动，应制定出标准规那么，确保各战略要素能在职能层次上得到支持。竞争战略也是企业总体战略的一个表达领域，根据企业的开展战略和战略目标，如何展开竞争，
8、或依据竞争需求及长期竞争优势的打造，需要企业制订怎样的战略，都应有具体规那么来管理相互的关系。竞争战略的制订和实施应有规那么。文件化过程：战略制定的最终成果，包括职能战略展开、竞争战略执行等，都应形成一套完整的战略描述文件，战略描述文件的编制应有规定流程，确保描述内容准确，各项要求和战略思考领域内容完整，且文件经过编制、审核、确认后，可供执行时参考。战略描述文件的形成过程，应按确定的流程实施。影响因素分析：所有可能影响战略目标达成和执行过程的因素，都应被充分思考和分析，包括环境因素、竞争因素、内部执行力、资源等各要素。因素分析的工程、重点、目标、成果描述等，都应有确定的要求。资源调度：战略制定
9、时需要考虑哪些资源，如何调度这些资源、资源可调度程度、资源来源可靠性等，都应通过预先规定，使战略的制定考虑资源需求时，不会遗漏某个环节导致执行中的困难。调整条件：战略制定时，应对战略在何种情况下进展调整，定出监测条件信息描述。调整条件确定后，应围绕条件领域设定监测指标，以准确判断调整需求。如资源充足程度、市场变化程度、战略执行进度等。评估标准：战略制定时，应对参考的条件、各类信息价值度、制定后各项要求满足程度，及战略执行时各项评判要求的评价等，都应制定出明确评估标准，包括评估工程、信息源、方法、数据、程序等。展开流程：企业对战略制定过程、战略制定后的执行流程，都应做出明确的规定。使战略制定展开
10、过程，处于可控和责任、任务明确状态。战略制定后，同时对战略的展开进展规X也有助于评估和修正战略。方案确认：战略制定完成后形成的文件，各类操作标准和流程等，都应经过确认方可考虑执行。确认的方法包括方案文件本身的评审、执行条件的核实、参考信息准确稽查等。确认后的方案应经过执行批准。3、资源规划 职能：企业战略制定时，所考虑的资源多处于静态信息的评价和判断，而执行时很多资源可能存在动态变化。因此企业的战略从规划、制定到执行，都应充分关注资源在不同阶段的规划，尤其资源对执行的支持。 资源规划包含十个管理细节及要点，分别是：资源管理：企业应对各类影响营运和战略的资源进展分类，设定不同类别资源的管理职责。
11、资源管理的规那么、要求、工程、方式和必要的投入，都应有明确的规定。资源状态应随战略的推进，而动态评价及修订。资源需求：企业制定和执行战略时，应对资源的需求进展辨识和类别确认，使资源的组织和投入更易管理和获得回报。资源需求的管理，需筹划规定的评价工程、责任和标准，确定该需求的真实性和必要性。资源要素分析：企业应建立评估条件、标准和工程，评判战略执行所涉及的资源，与资源需求的一致性和可调度价值。资源要素包括来源、可靠性、使用价值、本钱、耐用性等，资源要素分析使资源调度更准确。人力资源：企业应建立战略人才库，作为企业战略推进的根本条件。战略人才库人力资源，可在日常营运时从内部培养；也可通过与人才中介
12、机构保持联系，储藏相应人才信息。企业对内部关键岗位人员培养、关键人才档案建立等措施，应纳入人力资源管理的日常事务，人才培养随战略推进同步且定期检讨成效。物力资源：战略的推进和目标达成，离不开企业对各类物质资源的组织和调度。企业对有关战略推进的物资管理分类管理，涉及战略推进的物资变化与调度，应明确管控和沟通要求，确保其变化及时告知决策层。财务资源：财务资源应包括资金、可变现资产、筹融资渠道、战略伙伴及顾客与供给商等。这些资源应随战略推进，按稽核进展检查和评估，以确定资源提供对战略执行的支持度。各类财务资源管理职责应确定。可整合外部资源：企业开展所需资源，随战略的推进会逐步提高需求，因此各涉及资源
13、管理的职能部门，应按规定的要求，维护现有外部资源关系，并不断搜寻和评估新的可整合资源，确保满足企业的资源需求。待整合资源分析：企业管理层应考虑建立有关资源规划与整合的沟通程序，高层通过各类商务活动获得的可利用资源，安排到各责任部门进展关系建立和维护。沟通程序可促使各责任部门，提交新挖掘的资源。一旦发现新的可利用资源，企业应以规X方式，评估该项资源的价值、利用点、互惠点和利用方式。资源整合本钱：无论内部或外部资源，如果通过整合获得使用时机，以促进战略的顺利推进，应评价整合本钱和使用本钱。对资源整合的本钱评估，可使战略执行的本钱管理获得准确信息。整合本钱项应清晰。资源价值管理：资源规划时应考虑不同
14、资源的价值，包括资源提供者的价值。价值管理包括培养、使用、评估、更新和调整使用方式等各项内容。价值管理是企业在调整或制定新的战略时，更有效的使用资源。二、企业战略执行能力 本项能力细分项包括：执行成效管理、战略执行评估、战略执行根底状态；职能：战略执行成效评估表达企业经营者对企业战略的执行、评估和推进等方面的能力成熟程度； 1、执行成效管理 职能：企业战略执行的状态，应进展定期的评估，以判断战略规划的推进情况。战略执行能力将决定企业战略目标达成程度。战略执行成效是对战略执行的反应，对执行成效的保障和改善，是战略成功关键一环。 执行成效包含十个管理细节及要点，分别是：执行规划：战略制定后的执行，
15、应进展规划后再部署推进。对战略执行的规划，应考虑推进阶段、职责分配、资源投入、阶段目标、关键任务和执行指标等事项。执行前的规划应编制文件，依次为根底宣传沟通。资源调度：战略执行应考虑资源的预期安排，资金使用应按预算流程执行。如执行过程中，出现资源紧X需要补充或调整，那么应按规定的申请批准程序，执行资源的调度和调整。执行中的资源调度应有明确规那么。战略部署：战略执行时，应对部署作周密规划，各职能部门各自应完成的工作具体清晰，包括任务、目标、资源权限、成效评估、奖励鼓励措施等。战略部署作为战略规划的细分执行文件，应与各职能部门沟通。宣导贯彻：战略规划和执行要求应被企业所有人员了解，所以必要的宣传应
16、进展充分规划和展开。战略宣传、引导，有助于企业所有人员了解企业的目标和方向，也是激发士气的有效措施。贯彻过程应受评价。执行流程：企业战略执行作为战略管理的一个环节，应有明确的流程规X执行推进步骤。流程应文件化，包括各步骤应执行任务、需达成的目标、职责分配、效果评价、工作记录和沟通等，都应由明确具体的规那么。保障措施：为确保战略目标达成，企业应制定周密的推进措施，包括目标达成措施、达标警示措施、检查纠偏措施、奖励鼓励措施等。各项措施所需的资源、执行责任和措施本身的评审、修正、纠偏等都应考虑。检核条件：为评判战略的执行成效，企业在制定战略部署时，应同步设定各阶段、各特点状态的检查稽核条件。条件包括
17、行业事件、政策变化、战略出现偏差、规划目标差距较大等类似情况。检核条件应明确。阶段核查：战略执行到规定的阶段，应进展阶段目标达成情况核查，以判断执行进度与预期安排目标的符合程度。核查目标、重点任务、检核方法、使用工具、评判标准、人员职责等，都应作出规定。阶段检查的操作规X应留有灵活度，作为阶段检查时针对具体情况做调整的空间，如重点、目标、方法等可补充安排。执行成果：战略成果应包括人才培养、企业战略目标达成、企业执行能力/竞争能力提高等方面。执行成果应通过评判后，方可作为执行成效的评价依据。执行成果应可用书面方式表达，一般会形成执行评估报告。检讨纠偏：执行规划与执行过程无法完全保持一致，因此应按
18、规定的阶段和方法，进展战略执行的检讨，判断执行成效与战略部署的一致性，也可发现执行偏差包括资源需求，进展修正措施、调整资源或者反思战略本身。检讨纠偏过程，应有明确规定，包括检讨工程、阶段、期望目标、人员责任和检讨步骤等。2、战略执行评估 职能：企业战略推进，需要筹划系统的方法评价战略制定和执行。及时有效的评估，可使企业长远开展总可保持正确的方向，为企业营运提供经营指引。战略执行评估可发现企业的执行状态，并确保执行成效管理的各工程得到推进。战略评估应同时关注内部变化和外部变化，这是企业适应外部环境变化的有效工具。 战略执行评估包含十个管理细节及要点，分别是：评估标准：对战略评估的各个工程，设定明
19、确的标准条件，使评估的参照标准客观可信。评估标准应包括量化指标和定性的特征描述两种。评估应涵盖战略管理的每个领域，如资源、环境、执行、战略本身等。评估资源投入：执行战略评估需要一定的资源，如人员抽调、资金安排、场所等，必要时，还需外聘专业机构参与评估。对用于战略评估的资源投入，设定必要的使用规那么，如外聘机构应考虑相关的成效考核。评估条件：考虑到战略规划的长周期特点，企业还应为临时的战略评估设定评估条件。临时战略评估是企业战略适应内部、外部环境变化的途径。内部如产品构造变化、人才队伍建立、经营方式变化等，外部如遭遇自然灾害、行业性营运危机、政策法律环境巨变、产业链其他因素发生突变等，执行状态也
20、可作为条件。评估流程：战略评估无论何种情况下实施，都应按规定的流程完成，包括现象评判、信息收集、分析评价、决策、修正或调整、再执行等。评估流程应经过审批确认方可执行，包括工具、方法、要求等。决策权限：企业战略管理涉及高层面的决策活动，但各层级在执行和反应方面应拥有更大自主权。所以，为有效管理应对决策权限进展分级设置，使各层级人员有效履行责任。决策X围包括资源调度、事项判断等。评估节点：战略执行评估应分不同层级进展，涉及整个战略规划的评估，各职能部门执行状态的评估等。为此应设定必要的评估节点，如时间、条件、阶段或特定事件等。节点的设定应明确具体，相关人员都了解。信息管理：为有效执行战略评估，应对
21、各类信息妥善管理。涉及战略推进的信息和数据，应作出收集、处理和统计分析规定。信息管理应包括内部运营信息，和外部各类宏观、微观信息。信息管理应明确责任。评估输入：每项规定的战略评估行动，都应规定该评估需要的信息输入。输入信息和具体工程确实定，可在日常进展收集和汇总管理。具体评估行动开场时，应对输入信息进展审核确认，确保数据/信息的可靠性。评估后决策：战略评估后，需要对当前状态、后续措施进展评价和决策，包括修正战略、调整措施和资源、修订指标、停顿或重订战略、战略执行评价等。决策后应提出后续执行要求，并按展开流程重新推动。评估后反应：战略评估后的另外一项行动是给出反应。对当前执行状态的评价，应在企业
22、相关部门和岗位进展沟通。并要求各部门和岗位，对评估后新措施的执行提供反应信息，以判断评估决策的正确性。3、战略执行根底 职能：企业的战略执行需要具备一定的根底，战略制定时会考虑到这些根底条件，但执行时根底仍会随企业经营内外部变化而出现变化。对战略执行根底的管理，应包括储藏、调度、调整和评价。 战略执行根底包含十个管理细节及要点，分别是：当前盈利能力：对当前的产品构造、单品利润率和综合利润率、市场、本钱、销售等趋势信息进展分析，盈利能力分析为战略推进所需的市场根底和资金周转提供支持。盈利能力应考虑销售趋势和本钱控制水平。资源状况：资源管理是一个动态过程，战略制定时对自己拥有的可支持战略的资源，进
23、展分析和判断。战略推进过程中，也应不断收集有关资源变化的信息，确定持续的资源提供对战略推进的影响。产业地位：企业所处行业在整个经济产业中的位置，对企业战略制定和实施有很大的影响。本行业在产业地图中的位置，及行业整体走向会影响战略成功。所在行业的整体趋势，如上升、波动或下降等都应关注。行业地位：制定和推进战略时，应关注企业在行业中的位置，领先者、跟随者或破坏者等。行业地位决定了企业在行业中的影响力，战略制定时不同角色的市场空间不一样，会影响战略的施展空间并限制成功。战略规划：企业自身的视野、人才、对战略的理解和规划能力，也会影响战略制定的水平。战略规划的智慧资源，会影响战略制定的可行性水平，也会
24、对影响战略实现的各类因素考虑的周全性。必要时需借外脑。信息占有：企业制定战略时，多涉及战略制定和执行的信息收集完整性，执行战略过程中对执行信息收集的完整性，都会影响到企业战略的准确执行。企业对信息的占有和收集，应做全面思考和定期检查状态。技术前瞻性：制造企业的产品是市场和顾客承受企业的根底，围绕产品展开的技术研究，其对趋势的把握，将使企业在未来的生产技术投入、新产品开发、产品构造调整、市场占有率等战略性举措面临风险。技术前瞻性的评估、确认和市场检验，将成为企业战略规划推进的监测来源之一。应妥善管理各类技术信息。核心能力：企业的核心能力具有不可复制、不可模仿的系统性特点。核心能力的偏重性，会对战
25、略推进产生影响，如技术领先、管理的系统性等不同侧重。核心能力的具备情况，应作为战略根底条件来考虑。市场影响：企业战略的激进还是保守等倾向性，应与营销和产品的市场影响力相适应。市场影响力的建立和维持状态，需要考虑战略推进时的市场支撑度。市场影响应考虑品牌、顾客忠诚度、渠道/终端关系等。企业文化：企业文化的建立情况，对员工的影响力，对市场和顾客的影响力等状态，应作为战略执行的根底条件加以考虑。文化的影响力使企业战略沟通的本钱和执行力有不同表现，对战略执行影响就产生差异。三、企业环境适应能力 本项能力细分项包括：愿景吻合度、战略意识、环境因素、竞争因素； 职能：环境适应能力表达企业战略对内部、外部环
26、境变化的适应/调整/优化等方面的能力成熟程度； 1、愿景吻合度 职能：企业战略的制定和推进，应与企业文化相适应，尤其与企业愿景目标保持高度一致。战略最根本目标在于企业愿景的实现，尽管是一个很长期的过程，但通过战略的调整和持续推进，才可不断靠近愿景目标。如果战略目标和方向与愿景有偏离，会给文化建立与战略实施带来困惑。 愿景吻合度包含十个管理细节及要点，分别是：愿景清晰度：企业文化中有关愿景的描述，应保持清晰、具体且易于理解。战略的制定和执行，即可从企业愿景描述中获得推进动力，促使全员聚焦于愿景实现与战略目标达成。企业愿景应进展宣传和标语X贴。长期规划：企业战略规划与愿景描述的阶段安排保持一致。战
27、略制定可以考虑三年、五年的中期战略目标，或者十年的长期战略，但战略描述应对愿景实现的规划做必要说明，可使战略推进与文化实践结合起来。产业定位：企业的持续开展，也需要做出灵活应变，如果认为需要跨行业开展时，应对企业的开展定位及产业状态做出描述。愿景并不限定企业在某一个行业或某类产品上开展，而是通过持续调整实现价值理念。战略投资：企业对战略的资源投入，不应仅考虑战略本身所需投资，而应兼顾考虑对文化建立的投资。企业依托战略实现而推动文化建立和必要调整，既支持战略措施的展开，也可保持文化与战略的互动与一致。愿景要素：考虑到战略展开对企业文化的支持需求，愿景描述需尽可能完整，以防止企业文化本身存在薄弱点
28、，使战略展开埋下隐患。要素如远景、达成条件、实现路径、行为要求、价值观要求等方面都应具备。愿景宣导效果：企业需要关注开展愿景在全体人员中的影响，如果愿景认识缺乏或理解偏差，那么会给战略宣导带来潜在心理认知障碍。意识观念的偏差，就会使战略意图理解不到位，战略措施执行那么受到影响。愿景支持度：战略制定时应考虑愿景描述对战略展开的支持度，这类判断会为适度修正愿景，或调整战略描述提供参考。战略有效展开是企业全体人员的职责，希望获得全体人员的支持，应对愿景描述进展评估。价值观吻合度：战略宣导时，应考虑与全体人员价值观相吻合的方式展开。价值观的一致性，使各岗位人员对战略举措的判断趋于一致。这将有利于战略措
29、施的推进，也使全体人员易于承受指标评估的考核方式。决策依据：企业愿景和战略目标，应作为企业各级管理者做决策的关键依据。无论企业高级管理者考虑企业的整体开展，或者一线人员考虑改善措施的方案选择等，都应表达文化的要求和战略推进目标。战略伙伴关系：为有效推进战略执行，应建立内部和外部的伙伴关系。企业应建立自己的影响力，无论规模或产品如何，应尽可能采取措施影响顾客和供给商，以自身文化和愿景作为基点，对顾客与供给商的伙伴关系建立，将给企业营造战略执行的良好的外部供给链环境。2、战略意识 职能：企业战略推进和内外环境适应能力的表达，在与各层级人员的战略意识，以及对外部相关者对待企业的潜在需求的把握。战略意
30、识不仅仅是强调对战略的了解和认识，更是对战略要求细化的持续影响。 战略意识包含十个管理细节及要点，分别是：经营规划：年度经营规划应具体全面，不仅限于年度营业额或利润额，还包括战略措施展开、人员培养、文化建立、本钱控制、产品构造改善和质量提升等各事项。经营规划完整有效，将使日常运作更显规X有序。投资者意识：企业战略首先是表达投资者对将来的预期和要求，因此投资者应意识到战略规划、执行、评估等，对投资回报和营运风险的影响。投资者意识到战略督导的重要性，是战略成功的必要条件。长期目标响应：企业经营者、投资者都应密切关注营运活动状态，应紧盯目标的推进状况，确保长期战略规划的目标得到持续推进。对长期目标的
31、关注，可防止经营管理者出现短期行为，损害企业持续开展潜力。经营者意识：企业经营者应对战略的讨论、制定过程和战略执行承当责任，作为企业资源调度和营运指挥者，经营者对战略意图的理解、措施推进动力和战略目标达成期望，会影响战略在日常营运中的推动。基层执行者意识：战略成功离不开一线人员的努力工作，对一线人员和中基层执行者的培训、教育和意识提升，应采取系统、有针对性措施。基层执行者意识的良好状态，是战略措施得到彻底执行的有力保障。相关者意识运用：企业的营运会对供给商、顾客采购者、消费者和经销商等、银行、当地政府、战略伙伴、员工亲属等相关方，都会带来或多或少的影响。除投资人、经营者外，企业营运还可尽力提高
32、相关者对企业的关注度和意识，促使相关对企业的各项举措的关注，可使企业战略影响扩散到外围营造大环境。内部沟通：战略意识并不能很快速的渗透到企业的方方面面，内部沟通时对战略要求、目标和措施推进的强化，将促使战略意识加快扩散，并对不正确的理解和看法及时纠正。内部沟通方法如会议、宣传栏等。信息反应：针对战略意识的沟通，应是双向的过程。企业应对各方对待战略展开的看法和反应，进展细致全面的收集和管理。各相关方的信息反应，将从侧面对战略的展开效果提供参考。对反应的管理应有规定。方案检讨：战略意识的宣导，应制定年度方案加以管理。尤其对相关方的战略沟通，需要较长周期。战略意识与观念的沟通，也是战略措施的一局部。
33、企业应定期检讨战略沟通方案的执行情况和效果。配合度调整：战略信息沟通的互动，应做必要的评价，以确定配合度信息对战略持续展开的影响。如分析结果认为影响较大时，应及时调整相关内容，如战略要求、推进方式、执行措施等，提高战略执行配合度。3、环境因素 职能：企业经营始终处于一定的大环境下，对企业外部环境的关注和适时调整内部策略，将提高企业对环境的适应能力。环境因素的考虑，应包括信息收集、内部传导、调整机制以及内外沟通方式等。 环境因素包含十个管理细节及要点，分别是：产业趋势：企业对企业所处行业的长期开展趋势，安排必要方式如采购咨询报告、参加研讨活动等，收集相应的趋势信息，使企业经营者始终保持对大趋势的
34、敏感度。产业趋势会因新技术或其它条件而发生变化。市场环境：企业产品营销所面对的环境，如广告宣传、产品竞争、顾客需求、厂商矛盾等，都应做密切关注。市场环境还常受行业内产品质量事故、领导企业的策略调整等，面临相应变化。市场情报应关注变化。导向依赖：企业应根据自身的产品特点和销售模式，确定产品销售的导向性。国内销售和产品出口的要求和环境会有差异，企业应对导向依赖所凸现的特征进展有效管理，如政策、汇率等的变化对战略的影响。路径依赖：企业因起步方式的不同，会产生开展路径依赖，如以市场销售方式起步的企业，对营销和顾客、市场很重视，而以技术起步的企业那么对技术、产品很重视。路径依赖使企业的营运，出现市场影响
35、力与内部管理根底的不平衡，这种不平衡很容易使战略的推进失去平衡，还会使非依赖方面的环境敏感度降低。技术适应性：制造型企业始终需要提供符合顾客需求的产品，产品的技术成熟及与顾客需求的适应性，会使顾客承受度受到影响。技术适应性是企业必须关注的一种环境，顾客新需求、新的技术等都应纳入X围。顾客趋势：无论工业品或消费品，都会存在顾客对产品的使用感受。顾客对产品的体验要求、新技术要求、便利性或经济性要求等的变化趋势，会使企业过去的优势转眼变成劣势，因此收集和分析顾客趋势信息，是企业营运必须关注的外在因素。顾客需求变化无论来自顾客本身，或竞争者的引导，都会产生营运影响。环境风险：当前全球的环境保护与绿色产
36、品的浪潮，已深深影响企业的产品理念和经营方式。为此企业应密切关注环境监管对本企业产品和规模的要求，也应关注环境对同行业企业的影响导致的风险波动。供给商趋势：零部件、原辅材料的供给商，在产品更新、技术提升、竞争加剧或其它开展趋势，也会对企业的战略推进及经营发生影响。对供给商趋势的把握，需要企业与供给商建立良好的互动甚至战略关系。政策依赖：企业经营还是会受到国家或地方政策的影响，企业应分辨日常营运和战略展开，对那些政策有依赖倾向，或对那些政策的变化存在敏感度。政策依赖的辨识，使企业更好的利用和适应政策变化。法律法规：当前国家法律法规在逐步完善，对企业行为的监视管理在逐步加强，因此法律的变动对企业战
37、略推进和营运影响，应密切关注。企业应建立必要的程序，关注法律变化对企业营运的影响。4、竞争因素 职能：因竞争者的不同影响和来源，竞争因素也分为不同的类别和特征。企业应建立必要的信息收集和分析评价措施，对各类竞争因素的变化、影响、特征和适应方式加以评估，为企业制定适应措施，调整营运和战略措施提供参考。竞争因素的管理应包括信息收集、分析、决策、后续措施展开等。 竞争因素包含十个管理细节及要点，分别是：需求变化：随着市场的成熟，顾客的选择方式和信息来源途径越来越多，企业的开展面临来自顾客议价和筛选的压力。无论工业品或者消费品，都必须充分评估来自顾客的变化因素。应充分关注需求跟随者、需求同步者和需求引
38、导者的差异，建立持续信息收集和长周期统计分析规那么，以把握顾客的需求变化趋势。潜在竞争者：新的同类产品提供者、供给商向下游延伸等，都是可能出现的竞争者，企业应对此提高警觉。针对各类潜在竞争的趋势信息，应指定部门或岗位负责收集和分析信息。替代者趋势：因产品功能的变化，有时可使不同类别的产品具备满足企业产品需求的功能，这些产品可同样满足需求而成为替代者。企业应对类似可满足相近需求或具备功能的各类产品密切关注，这类产品经营者可能将产品的功能、性能延伸到本企业的产品领域。这种创新性行动，会使原制定的战略无法发挥作用。技术替代：针对需求展开的各类技术研发，可能会促使一个不相干的产品，具有同样的满足需求的
39、能力，为此企业应定期收集各方面的技术信息，对可能出现的替代性技术加以跟踪，会使企业更好的适应新变化。技术替代的威胁程度，取决于企业战略的规划和当前产品的营销状态。新产品替代：新产品的推出和原有产品的快速升级，会使原有产品的营销产生压力。无论新产品是来自企业自身研发或来自竞争的研发，都会对当前在售产品造成影响，这种影响将对战略的推进产生障碍。响应能力：企业对环境的适应和竞争因素的掌控，还依赖于企业对各类竞争行为的快速响应。如市场营销举措、产品替代、竞争者新产品等。响应能力应包括技术响应、影响行动响应和竞争因素变化的快速行动。竞争优势： 企业应建立固定的程序和方法，关注自身与竞争者的优劣势。为此，
40、需要全面收集来自竞争者或潜在竞争者的各方面的信息和数据，包括经营信息、产品信息、技术信息、顾客承受度信息等。通过分析各类竞争信息，确定竞争的优势点和企业自身优势，为建立竞争优势和避开竞争优势的决策提供依据。核心竞争力：企业为适应和影响竞争因素，应建立自己的竞争优势。可以在本钱、技术实力、关注焦点、经营规模、市场影响力等方面，形成自身的独特优势。这种优势将使企业的应对变得相对轻松和沉着。竞争策略：企业的竞争策略制定，是战略执行的必要措施。策略的制定应关注战略的市场目标，竞争者特点，自身资源支撑度等信息。竞争策略的制定，应通过一个明确的流程完成，以确保策略符合整体要求。执行力强化：良好的竞争策略和战略方案，需要企业强有力的正确执行。执行力强化需要企业持续的努力，并通过不断推动措施和建立鼓励机制加以实现。对执行力强化的展开，是战略措施推展的必须步骤。. .word.