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1、对外经贸大学国际商学院对外经贸大学国际商学院 汤谷良汤谷良 博士博士 以全面预算管理为轴心，全面预算管理为轴心， 提升公司的决策力和管控力提升公司的决策力和管控力 讲 题一、定位：全面预算管理的五大要义二、操作：全面预算管理的五大技巧一、一、定位：定位： 全面预算管理的五大要义全面预算管理的五大要义 1。预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制经理层马明哲细剖平安流水线马明哲细剖平安流水线 -预算、决策、执行、考核等四大环节预算、决策、执行、考核等四大环节 “平安从开业之初就实行国际化标准、专业透明的平安从开业之初就实行国际化标准、专业透明的规范的法人治理结构，较早引入外资股东的多元化股权规范的
2、法人治理结构，较早引入外资股东的多元化股权结构、高度负责的监事会、国际化的董事会及完善的董结构、高度负责的监事会、国际化的董事会及完善的董事会决策机制。事会决策机制。 ” 马称，公司的内部管理流程上分为预算、决策、执马称，公司的内部管理流程上分为预算、决策、执行、考核等四个主要环节，风险控制贯穿整个管理流程，行、考核等四个主要环节，风险控制贯穿整个管理流程，并建立了以会议为枢纽的沟通体系。并建立了以会议为枢纽的沟通体系。 在预算方面，由预算委员会确定集团整体战略规划，在预算方面，由预算委员会确定集团整体战略规划，并制定战略规划的指引，各部门及专业公司根据指引制并制定战略规划的指引，各部门及专业
3、公司根据指引制定年度预算及年中预算调整方案。如有重大金额的预算定年度预算及年中预算调整方案。如有重大金额的预算追加则需经预算管理委员会会同其他相关专业决策管理追加则需经预算管理委员会会同其他相关专业决策管理委员会研究后确定。委员会研究后确定。 公司重大事务的决策由各专业决策管理委员会完成，公司重大事务的决策由各专业决策管理委员会完成，实行主任负责制下的集体决策模式，由专业委员会结合实行主任负责制下的集体决策模式，由专业委员会结合公司发展规划确定各部门及子公司的工作目标。公司发展规划确定各部门及子公司的工作目标。 在执行上，公司在各部门及子公司设执行官，各级在执行上，公司在各部门及子公司设执行官
4、，各级执行官之间既有分工，又相互协作，各自对其问责领域执行官之间既有分工，又相互协作，各自对其问责领域负责，同时又应尽最大努力帮助其他执行官完成其职责。负责，同时又应尽最大努力帮助其他执行官完成其职责。重大事项须经团队共同决策，并由一名分管的执行官牵重大事项须经团队共同决策，并由一名分管的执行官牵头落实，并对结果负责。头落实，并对结果负责。 在考核上，各执行官全权负责领域或业务的结在考核上，各执行官全权负责领域或业务的结果，其中既有明确的短期经营指标，同时又对果，其中既有明确的短期经营指标，同时又对3-5年中年中长期发展目标问责。公司对子公司的经营监督以月度经长期发展目标问责。公司对子公司的经
5、营监督以月度经营报告会为核心，通过严格的绩效问责，确保集团整体营报告会为核心，通过严格的绩效问责，确保集团整体经营目标达成。经营目标达成。 （ 21世纪经济报道世纪经济报道 2007-07-16）2、全面预算管理是一个完整的管控流程全面预算管理是一个完整的管控流程预算组织预算组织公公司司战战略略业业绩绩薪薪酬酬预算目标预算目标预算编制预算编制预算考评预算考评预算反馈报告预算反馈报告预算监控预算监控汤说：汤说： 没有战略的预算是没有方向的预算；没有战略的预算是没有方向的预算； 没有预算的战略是空洞的战略。没有预算的战略是空洞的战略。现现 代代 企企 业业 数数 字字 化化 管管 理理 基基 本本
6、 流流 程程目标预算与绩效管理创新的模式目标预算与绩效管理创新的模式 公司战略规划公司战略规划经营计划经营计划预算编制预算编制执行控制执行控制绩效管理体系绩效管理体系个人业绩评估个人业绩评估企业远景、使命公司中长期规划年度战略目标行动计划年度经营计划目标/重点/计划策略分析成功障碍/需求机构与人员培训规划质询机制业务预算收入/佣金/折扣资本预算成本/费用筹资预算现金预算财务预算 预计资产负债表 预计损益表 预计现金流量表考核频次/周期预算实际执行情况公司KPI部门KPI各单元管理层业绩考评非财务类KPI沟通反馈沟通反馈员工发展规划目标设定个人表现评估业绩考评在集团内部统一搭建以企业价值管理为核
7、心，以在集团内部统一搭建以企业价值管理为核心，以“企业战略企业战略经营计划经营计划预算设定预算设定执行控制执行控制业绩分析业绩分析绩效考评（绩效考评（KPI）”为内容的全过程数字化管理体系为内容的全过程数字化管理体系 过程控制权限管理审批规定预算执行分析年度述职例会通报制度月度经营业绩分析会专注执行专注执行各各单元单元“一把手一把手”是预算执行控制是预算执行控制的第一责任人的第一责任人全面预算全面预算整合企业战略管理与绩效管理整合企业战略管理与绩效管理 4.以“价值指标” 整合四流： 业务流、资金流、信息流和人力资源流“全面” = 全员 全方位 全过程宝钢年度预算框架宝钢年度预算框架 宝钢预算
8、蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算 现金流量预算 资本性支出预算销销售售量量销销售售收收入入销销售售成成本本期期间间费费用用投投资资收收益益营营业业外外收收支支其其他他业业务务利利润润其其他他现现金金流流入入现现金金流流出出分分项项目目预预算算分分部部门门预预算算工工程程建建设设长长期期投投资资更更新新改改造造利利润润分分配配债债权权债债务务存存货货其其他他资产负债预算期期间间费费用用预预算算制制造造成成本本预预算算专项预算/部门预算5.契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化 (1)“绝对准确的预算绝对准确的预算”；“数量思考数量思考”；“
9、管控区间与管控区间与趋势趋势”。（2）“上下同欲上下同欲”： 让职业经理、员工和股东一样思考！让职业经理、员工和股东一样思考！（3）清晰）清晰“风险底线风险底线”、“可承受的业务架构可承受的业务架构”（Affordable Business Structure)。 （4）执政能力、管控力（决策力执行力）：）执政能力、管控力（决策力执行力）：（5）预算是份预算是份“合同合同”； 差异可能是差异可能是“失控失控”。 B B BEYOND BUDGET BETTER BUDGET李嘉诚：李嘉诚：管理的艺术管理的艺术 （商务周刊，（商务周刊，2005年年9月）月） 管理人要赋予企业生命管理人要赋予企业
10、生命 我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。 对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。 还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目
11、冲动在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。毁灭性的灾难。预算管理功能预算管理功能 预算是公司内部控制的共同语言。公司对二级部门的控制二级部门对基层的控制v 预算不只是控制的一种手段，更在公司生产经营过程中发挥管理功能。通过编制面向流程的多维度预算，可以关注企业各项资源的优化；v 通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源；v 根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构；v 根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力。v 各部门均为价值中心，
12、分别设置了不同的价值指标；v 价值指标关注公司的产品边际贡献、产品物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力；v 引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。v 为各价值中心建立了正确的价值导向，促使各部门为提升公司价值而努力。公司产品生产单位的预算考核模型：公司产品生产单位的预算考核模型： 价值增量价值增量= (当期预算总成本当期预算总成本当期实际总成本）当期实际总成本）20% （当期实际边际贡献（当期实际边际贡献当期预计边际贡献）当期预计边际贡献）80% 本单位
13、固定资产增量本单位固定资产增量8% 本单位流动资产增量本单位流动资产增量6%v 发现管理的缺陷和漏洞，确定公司经营瓶颈 任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。 一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位； 同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清； 一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。v 年度预算计划的编制起点结合了公司的重要战略目标，通过在年度预算计划中滚动评估和落实安排战略指标，并相应匹配上战略目标赖以实现的重点工作和主要措施，实现年度预算计划与战略规划在管理体系上的无缝链
14、接。v 通过预算的形式将战略进行固化和量化，以确保实现公司战略目标，从机制上建立起战略目标实现的保证机制，预算计划管理因此成为实现公司战略目标的重要工具。二、操作：全面预算管理的五大技巧 要领一：要领一： 构造权责明确、流程清晰、操作便捷的构造权责明确、流程清晰、操作便捷的 预算制度与组织体系预算制度与组织体系 全面预算管理制度体系“”全面预算组织体系全面预算组织体系全面预算目标指标体系全面预算目标指标体系全面预算编制体系全面预算编制体系全面预算报告体系全面预算报告体系全面预算监控体系全面预算监控体系全面预算考评体系全面预算考评体系做什么做什么怎么做怎么做做做什么了什么了必须做必须做做了如何做
15、了如何谁来做谁来做全面预算管理组织结构全面预算管理组织结构 集团总部集团总部分公分公司司事业部事业部子公司子公司子公司子公司全资子公司全资子公司控股子公司控股子公司参股子公司参股子公司产权关系产权关系利润利润中心中心利润利润中心中心成本中心成本中心 成本中心成本中心 成本中心成本中心 成本中心成本中心管理关系管理关系投资中心投资中心投资中心投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心对投资效果负责对投资效果负责 对资产具有经营决对资产具有经营决策权和投资决策权和投资决 策权策权的独立经营责任单的独立经营责任单位位 投资中心是企业战投资中心是企业战略的实施者，略的实施者， 是企是企业价值创造是主责业
16、价值创造是主责任人任人 中层预算责任单位中层预算责任单位对成本、费用、收对成本、费用、收入负责，也即需对入负责，也即需对收益或利润预算负收益或利润预算负责的责责的责 任单位任单位对经营成果负责，对经营成果负责，适用于具有经营决适用于具有经营决策权的责任中心策权的责任中心 经营分散，但经营分散，但1+12最基层的预算责任最基层的预算责任单位，单位，仅具有一定成本费仅具有一定成本费用控制权用控制权各职能管理部门、各职能管理部门、班组班组/车间等车间等主要目标责任就是主要目标责任就是成本或费用成本或费用预算编制的程序：预算编制的程序： 1） 自上而下（战略观念、集权思想） （战略方针、相对比率、市场
17、标准） 2） 自下而上（作业基础、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集权为主）预算编制的“归口分级”管理谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算坚决反对： 财务部门同时领导预算、编制预算、管预算财务部门同时领导预算、编制预算、管预算 要领二、要领二、 探索战略牵引并量身定制的公司预算模式探索战略牵引并量身定制的公司预算模式目标销售额的分解图示目目 标标 销销 售售 额额销什么？产品1产品2产品3各商品销售预算销往哪里？北京公司上海公司厦门公司各公司销售预算谁销？张三李四王五业务员预算销售渠道？百货店直销店专卖店各中间商销售预算销给谁？酒店财政局学校重点客
18、户销售预算投资回报投资回报 资产负债率资产负债率自由现金流自由现金流 FCF市场占有率市场占有率 资本投资回报率资本投资回报率价值管理价值管理VBM利润表资产负债表 现金流 量表 利润额利润额风险控制风险控制规模增长规模增长营业收入增长率营业收入增长率项目预算成本预算资金预算收入预算费税预算战略目标战略目标关键控关键控制因素制因素KPI投资与基建额投资与基建额业绩合同（）业绩合同（）业绩合同13：公司总裁业绩合同：公司总裁业绩合同计 算 机 演 示 宣 传公 司 领 导项 目进 一 步 细 分 至 各 单 位子 (分 )公 司总 部 部 门下 达 管 理 责 任 书预 算 目 标预 算 管 理
19、 委 员 会要领三：要领三： 战略规划与预算指标的对接路径设计战略规划与预算指标的对接路径设计经营计划经营计划规模增长规模增长投资回报投资回报投资计划投资计划 投资回报预计投资回报预计新增投资回报预计计划新增投资回报预计计划筹资计划筹资计划风险控制风险控制目标收入目标收入目标利润目标利润目标资本结构目标资本结构经营者业绩合同经营者业绩合同战略规划战略规划 年度计划年度计划 确定预算指标值确定预算指标值 签订业绩签订业绩构造构造“公司战略预算公司战略预算”与与“整合管理流程整合管理流程” 2.模板举例模板举例: 年度经营计划汇总模板年度经营计划汇总模板 公司总部 SBU1 SBU2 SBU3 计
20、划年度战略计划年度战略与基本目标与基本目标1.2.1.2.1.2.1.2.关键成功因素关键成功因素（难点与重点）（难点与重点）1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.关键行动计划关键行动计划（重点工作）（重点工作）1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.关键经营指标关键经营指标1.2.3.1.2.31.2.31.2.3全面预算编制内容与方法体系编什么编什么谁来编谁来编怎么编怎么编预算内容体系的连接预算内容体系的连接预算编制程序、表格与编制方法预算编制程序、表格与编制方法预算编制主体及其责任预算编制主体及其责任要求：要求：1、简化预算编制表格，清晰表格之间的逻辑关联、简化预算编制
21、表格，清晰表格之间的逻辑关联2、统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板预算管理主体及其应编预算一览表责任层级序号 预算项目 责任主体编制主体初审主体终审主体 成 员 企 业 层 1损益表预算成员企业总经理预算小组成员企业总经理办公会集团总经理办公会2.现金流量表预算成员企业主观副总3资产负债表预算成员企业总经理4销售收入预算成员企业主管副总销售部预算小组成员企业总经理办公会5生产成本预算各车间主任、分厂厂长财务部各专项预算及作业层责任预算 1生产预算生产管理部经理生产管理部预算小组成员企业总经理办公会2采购预算供应部经理供应部3管理费用预算各职能部门经
22、理各职能部门4、营业费用预算销售部经理销售部5、财务费用预算财务部经理财务部6、销售税金及附加预算财务部 经理7、人员工薪预算人力资源部经理人力资源部8、责任成本预算各车间主任、分厂厂长 各车间、分厂改进预算编制方法，减少预算困境 固定预算： 弹性预算 零基预算 滚动预算 概率预算总总数数总总数数总总数数3 3月月2 2月月1 1月月四四季季度度三三季季度度二二季季度度一一季季度度2 20 00 03 3年年预预算算（一一）差差异异分分析析一一季季度度实实际际二二季季度度预预测测总总数数总总数数6 6月月5 5月月4 4月月3 3月月2 2月月1 1月月四四季季度度三三季季度度二二季季度度一一
23、季季度度（实实际际）2 20 00 03 3年年预预算算（二二）总总数数一一季季度度2 20 00 04 4年年预预算算总总数数总总数数总总数数3 3月月2 2月月1 1月月四四季季度度三三季季度度二二季季度度一一季季度度2 20 00 03 3年年预预算算（一一）差差异异分分析析一一季季度度实实际际二二季季度度预预测测总总数数总总数数6 6月月5 5月月4 4月月3 3月月2 2月月1 1月月四四季季度度三三季季度度二二季季度度一一季季度度（实实际际）2 20 00 03 3年年预预算算（二二）总总数数一一季季度度2 20 00 04 4年年预预算算要领四：把预算执行监控作为内部控制的轴心要
24、领四：把预算执行监控作为内部控制的轴心执行审批执行审批预算调整预算调整/追加追加预算报告预算报告工作会议工作会议执行审批权限执行审批权限执行审批程序执行审批程序调整调整/追加条件追加条件调整审批程序调整审批程序调整审批权限调整审批权限预算差异分析预算差异分析红绿灯制度红绿灯制度工作例会频率工作例会频率资金控制资金控制业绩业绩预警预警结算中心与财务公司结算中心与财务公司内部审计内部审计预算执行审计预算执行审计类别项目授权审批者归口部门部长主管副总经理集团总经理预算管理委员会对外投资短期证券投资控股投资参股投资新设子公司基本建设技改技措大修技改技错大修理固定资产零购机动车辆计算机办公设备低值易耗品
25、管理费用业务招待费广告费保险费交通费差旅费电话费总部职能部门预算执行审批权限表总部职能部门预算执行审批权限表 每月5日，是集团所有管理层人员最为紧张的日子。因为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个月的业绩作出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微松口气，而对拿不到A，心里自有一番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还不够，因为个季度还设置了波及全国范围、更加严格的业绩评估。通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。 但是对于我来说，日常的预算管理更是保证战略目标得以实现的关键性手段。 预算调整调整“预算报表”，不
26、调整KPI根据授权最终由集团总裁办公会审批既调整“预算报表”，又调整KPI由集团董事会审批预算追加相应调整 KPI根据授权，追加幅度不超过10%的资产购置与投资，期间费用，由最终由集团总裁办公会审批。追加幅度超过10%（含）的资产购置与投资，由董事长或董事会审批预算反馈报告体系预算反馈报告体系当企业未预料到的、严重影响企业预算执当企业未预料到的、严重影响企业预算执行的责任事故发生后，按非常规的程序向行的责任事故发生后，按非常规的程序向上级单位报送的报告上级单位报送的报告 各责任单位定期地按常规的上报程序向上各责任单位定期地按常规的上报程序向上级单位报送的预算报告级单位报送的预算报告 影响企业预
27、算执行的重点事项单独披露的影响企业预算执行的重点事项单独披露的报告，它是对常规预算报告的补充说明报告，它是对常规预算报告的补充说明 常规预算报告常规预算报告重点事项独立披露报告重点事项独立披露报告突发事件紧急报告突发事件紧急报告预预算算报报告告制制度度预预算算例例会会制制度度红红绿绿灯灯预预警警制制度度针对月度、季度、年度常规预算报告中主针对月度、季度、年度常规预算报告中主要预算项目报告而设计的预警制度要预算项目报告而设计的预警制度 总部对各单位关键业绩指标实施的预警制度总部对各单位关键业绩指标实施的预警制度主要预算项目报告主要预算项目报告红绿灯制度红绿灯制度关键业绩指标预警关键业绩指标预警红
28、绿灯制度红绿灯制度月度预算例会月度预算例会年度预算考评例会年度预算考评例会 西门子的西门子的“红绿灯红绿灯” ( 21世纪经济报道世纪经济报道 2005-09-07) “trafficlightsystem”(信号灯制度信号灯制度,红、绿、黄灯的红、绿、黄灯的制度制度)。哪些是我们要继续的，哪些是我们要改善的，哪。哪些是我们要继续的，哪些是我们要改善的，哪些是有比较大的问题，我们需要做大的努力的。在西门子些是有比较大的问题，我们需要做大的努力的。在西门子建立成一种绩效的文化，建立成一种绩效的文化， 按照这项制度，西门子的最高管理团队基本上会在每按照这项制度，西门子的最高管理团队基本上会在每个季
29、度财报出来之后对不同的业务集团进行评判。尽管不个季度财报出来之后对不同的业务集团进行评判。尽管不是唯一的评判标准，但是利润率是其中最为重要的依据。是唯一的评判标准，但是利润率是其中最为重要的依据。刚刚过去的三季度，对于达到预定目标的集团被放入绿灯刚刚过去的三季度，对于达到预定目标的集团被放入绿灯的行列。对于这些集团，他们只要保持目前的增长速度，的行列。对于这些集团，他们只要保持目前的增长速度，按部就班地进行业务的开展就可以了。按部就班地进行业务的开展就可以了。 对于亮黄灯的集团，则必须采用西门子运用得较为好对于亮黄灯的集团，则必须采用西门子运用得较为好的方法进行整改的方法进行整改. 对于亮红灯
30、的部门，表示情况已经非常紧急，需要采对于亮红灯的部门，表示情况已经非常紧急，需要采取非常的措施，甚至要考虑战略、结构和领导人的调整。取非常的措施，甚至要考虑战略、结构和领导人的调整。 要领五：整合预算管理与业绩考评要领五：整合预算管理与业绩考评1.借鉴平衡计分卡（BSC）原理，实施综合考评，落实平衡发展2.密切联系预算目标，对经营业绩（财务业绩） 采取KPI主导考核方式，并确定不同KPI指标的考核权重；3.预算标杆值以批准调整后的水平为基准4.实际经营（财务）业绩水平以经审计后的数据为准100成本中心预算考评指标体系成本中心预算考评指标体系主指标主指标辅助指标辅助指标修正指标修正指标否决指标否
31、决指标2080财务方面财务方面预算目标预算目标创新创新方面方面管理管理方面方面员工员工方面方面技技术术创创新新率率审审计计报报告告意意见见类类型型优优秀秀人人才才率率能能耗耗指指标标经经营营成成本本产产品品产产量量100%核定核定核定核定年年度度重重点点工工作作项项目目预预算算编编制制准准确确率率特特别别责责任任事事项项扣分扣分加减分加减分核定核定红红灯灯预预警警比比率率存存货货周周转转天天数数预算考评结果预算考评结果预算考评成绩预算考评成绩主指标考核得分主指标考核得分辅助指标考核得分辅助指标考核得分修正指标考核得分修正指标考核得分否决指标得分否决指标得分个人观点，仅供参考个人观点，仅供参考！