《预算控制概述-PowerPoint演示文稿.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《预算控制概述-PowerPoint演示文稿.pptx（62页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第一节 预算控制概述第二节 预算组织体制第三节 预算目标规划第四节 资本预算第四章第四章 企业集团预算控制企业集团预算控制本章重难点本章重难点预算控制循环控制的指导思想预算管理组织预算执行组织预算编制的组织程序资本预算的涵义资本分配预算含义：含义： 所谓预算控制或称预算管理，就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。 此处“定量”包括“数量”与“金额”两个方面。特征：特征： 风险自抗、权力制衡、以人为本预算控制的涵义与特征预算控制的涵义与特征 预算控制循环是指从预算目标拟定与预算编制、责任落实与推动实施、业绩报告与偏差诊治、业绩评价与责任辨析、奖罚兑
2、现到总结改进的系统化过程。 （一）目标拟定与预算编制 （二）责任落实与推动实施 （三）业绩报告与偏差诊治 （四）责任辨析与业绩评价 （五）奖罚兑现 （六）总结改进预算控制循环预算控制循环 一个高效率的预算控制体系，必须遵循的基本指导思想是：以市场开拓为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽，将企业集团的经营理财活动全部纳入严格的预算控制体系。包括两层基本涵义：（一）建立开放型的预算控制体系（二）明确财务管理在预算控制体系中的枢纽地位预算控制的指导思想预算控制的指导思想1母公司董事会 作为最高决策机构的母公司董事会居于集团整个预算组织体系的核心领导地位，掌握着集团各项预算的终审权以及涉及资本
3、性支出、企业并购等重大资本预算的最后批准权，同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督、检查权。 2预算管理委员会 预算管理委员会是在母公司董事会或母公司经营者（总经理）直接领导下的专司集团预算管理事务的常设权力机构，下设预算编制、预算监控、预算协调、预算信息反馈等具体执行机构。预算管理组织预算管理组织 预算管理委员会的职责主要包括：集团预算政策（草案）、预算目标（草案）、预算程序（草案）、考核奖罚标准（草案）的制定权；将集团预算提交经营者或董事会审核批准的报送权；已获批准集团预算下达执行与组织实施权；各项责任预算的审议、监督、控制与调整修订权；预算执行业绩的考核权；预算纠纷的仲裁权，等等
4、。（1）预算编制机构 实现与市场的充分对接，是现代市场经济条件下编制预算以及实施预算管理的基本特征。因此，销售预算对整个预算体系发挥着整体限量的作用。（2）预算监控机构 预算监控的关键是建立起一套行之有效的激励与约束制度，实现由上到下逐层监督、约束与激励。整个监控工作应着重抓住销售进度、成本、质量、现金流这几项关键要素来展开。（3）预算协调机构预算协调组织的基本职责包括对各项资源间、每项资源内部的协调；各层次、环节预算组织间以及同一预算组织内部行为与利益的协调，等。（4）预算信息反馈机构企业集团除了应设置专司价值信息管理机构外，还应当进一步结合集团预算组织机构的设置情况与可能，构建一个预算责任
5、核算网络。 预算执行组织的构建过程实际上是如何明晰相应的权责利关系并使之对称的过程。较为流行的是自集团母公司依序向下由“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”三个基本的层面的预算责任体系。预算执行组织预算执行组织 在金字塔型的多层次的组织结构框架下，针对中间管理层“利润中心”的设置，不同的企业集团也有着不同程度的差异。较为典型的中间管理层主要有两种类型：一是事业部制；二是核心企业（或称旗舰企业）制。 一般来说，事业部模式在贯彻集团战略意图上最为直接了当，而且还可以方便地转移定价与合理避税，能够更好地发挥集团优势；在上述方面，旗舰模式劣于事业部模式，但在利用当地资本市场和产权交易等方面，旗舰模式
6、则更为灵活，从而更有利于企业集团的快速增长。 预算编制的基本程序应当符合两个方面的要求：一是符合集团现代治理结构的要求，在体现出资人报酬期望、协调各成员企业相互利益关系的基础上，通过预算的编制与实施，发挥集团资源与管理的整合协同效应，确立集团持续发展的竞争优势地位；二是符合高效、良性预算机制的内在要求，贯彻全员民主参与的人本管理思想，使编制形成的预算具有广泛的群众基础。 包括由上至下与自下而上两种主要编制程序。 预算编制的组织程序预算编制的组织程序母公司董事会母公司董事会母公司经营者母公司经营者预算管理委员会预算管理委员会中层执行组织中层执行组织基层执行组织基层执行组织 资本预算由资本投资预算
7、与运用资本预算两个方面构成，包括资本性决策项目的预计投资额与投资时间进度安排、预计投资收益及收益时间分布、投资效果评价以及运用资本数量、期限、结构规划等基本内容。其中如何做好母公司对子公司的资本分配预算是一个重点内容。 资本分配预算主要包括如下方面：确定资本分配单位、选择资本分配对象、确定资本分配形式、确定资本投资方式等。资本预算资本预算第五章第五章 企业集团投资政策企业集团投资政策第一节 投资领域与投资方式第二节 投资质量标准与投资财务标准本章重难点本章重难点投资领域投资方式投资质量标准投资数量标准 投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所
8、确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。投资政策的含义投资政策的含义 投资领域是管理总部依托核心能力的母体衍生或支持能力而对集团整体及各层阶成员企业（特别是重要成员企业）投资活动的有效范畴，如产业性质与产品系列定位、市场开发与渗透区域等作出的限定，是集团战略发展结构的具体体现。 投资领域的确立，预先排除了任何偏离集团核心能力有效支持的投资活动（西方称之为核心编造哲学）。在投资领域的限定下，那些偏离核心能力的投资提案甚至根本不予考虑；同样，对于业已存在的投资项目，也必须从是否符合战略发展结构的角度重新进行
9、审视。投资领域投资领域 投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、介入市场竞争的具体方式，是贯彻集团战略发展结构与投资政策、谋求市场竞争优势、实现投资战略目标配套的战术性支持。投资方式的选择，取决于市场供求结构的变动预期、企业集团的不同类型以及总部对资本纽带或产业纽带控制力度的不同考虑。 具体到不同类型的企业集团，在投资方式的选择上也有着不同的倾向性。投资方式投资方式 投资质量标准是指管理总部对企业集团系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质（这里并不排除对非核心产品的质量要求）。要使质量标准得以落实，就必须在企业集团内部建立严格的质量保障制度与质量监督体系，实行
10、质量否决。投资质量标准投资质量标准 确立质量优势、适应市场对产品质量、功能的要求，是投资质量标准以及产品生产管理的着眼点。但同时也要明确，质量、功能的高低只是相对的，站在市场竞争的角度，强调质量标准并非意味着质量越高越好，其中还涉及一个相关的成本问题。因此，如何准确把握质量与成本的关系，凭借质量与成本双重优势以强化市场竞争优势，是厘定投资质量标准必须权衡考虑的一个核心问题。 投资财务标准是管理总部基于谋求市场竞争优势，实现企业价值最大化与资本保值增值目标而对投资回报所确立的必要水准，是从价值角度决定投资项目可行与否的基本依据。从这种意义上讲，财务标准的核心点便是如何厘定投资的必要收益水平。投资
11、财务标准投资财务标准 收益可以有会计收益与财务收益两个不同的概念。在会计上看来，只要账面收入大于账面成本，即意味着收益的取得。而在财务上则首先要求实际的现金流入量大于现金流出量，即现金净流量大于零；考虑到时间价值因素，不仅要求现金净流量大于零，更要求现金流入量的现值大于现金流出量的现值，即净现值大于零；考虑到机会成本因素，不仅要求净现值大于零，同时会还必须大于机会成本。 从会计与财务对收益确认与评价观念的差别之中，可以发现，收益除了数量概念外，还存在一个质量问题。因此要求管理总部在制定投资财务标准时，必须同时关注收益的数量与质量特征，并厘定相应的投资收益的数量标准与投资收益的质量标准。厘定的依
12、据：厘定的依据： 在投资必要收益率的厘定上，有三个至关重要的因素必须考虑：市场竞争的客观强制，即如何谋求市场竞争优势；实现企业价值最大化；股东对资本保值增值的期望。其中最具决定意义的是对上市竞争优势的考虑，它是实现企业价值与股东财富最大化目标的前提与基础，并成为厘定财务标准的首要依据。因此要求所厘定的投资的必要回报水平至少不应低于市场或行业的平均值（从谋取竞争优势角度，以市场或行业平均先进收益率为基础更具现实意义）。 投资收益的数量标准投资收益的数量标准 在投资必要收益率的确定上，存在的主要分歧：一是以期望资本报酬率或曰净资产收益率（税后利润/资本或净资产）为基点；二是以必要资产收益率（息税前
13、营业利润/经营性资产）为依据。 实现资本报酬率的期望值是业主的终极目标，但作为企业的内生目标，期望资本报酬率无法直接与企业必需的市场竞争能力关联。资产收益率是企业各项经济资源综合利用的结果，其水平高低取决于企业市场竞争的能力的强弱，并与企业资产运转效率的大小及配置结构的优劣密切关联，是管理总部厘定投资财务标准首要出发点进行厘定。 资产收益率资产收益率=销售利润率销售利润率 * 资产周转率资产周转率 = 销售利润率销售利润率 * （平均流动资产（平均流动资产 / 平均总资产）平均总资产） * 流动资产周转率流动资产周转率 资本报酬率资本报酬率=资产收益率资产收益率 + 负债负债 / 股权资本股权
14、资本 * （资产收益率（资产收益率 - 负债利息率）负债利息率） * （1- 所得税率）所得税率） 资产必要收益率又包含项目资产必要收益率与总资产必要收益率两个层次。总部在制定资产必要收益率时，必须先确定出总资产收益率的必要值，使之达到甚至超过市场或行业平均水平，然后依此为基准或机会成本，分别制定出不低于这一基准值的各项目资产的必要收益率。当然在具体操作时还需要充分考虑股东对资本报酬率的期望目标。指标体系：指标体系： 经营性资产销售率、 经营性资产收益率、 主导业务经营性资产收益率、 主导业务净资产收益率、 净资产收益率 上述指标分别从竞争基础（营运能力）与总体地位、优势保障与贡献基础以及终极
15、结果诸方面反映着企业集团投资业绩水平。管理总部必须基于竞争强制与股东期望的考虑，遵循平均先进原则，分别厘定出不同投资收益率指标的必要值，依此作为规范与指导集团整体以至各层阶成员企业进行投资活动必须达到的最低收益标准。 在投资收益质量标准的确定上，有两个因素是必须考虑的：时间价值与现金流量。从时间价值角度，可依市场或行业平均的净现值率和内涵报酬率为基础，确定投资的必要净现值率和必要内涵报酬率。从现金流量角度，需设置的主要质量指标一是营业现金净流量与息税前营业利润的必要比率；二是现金净流量与税后利润的必要比率。前者着重用于限定企业集团经营性投资在收益上必须达到的最低质量要求，后者则用于对企业集团投
16、资收益总体质量水平的把握。投资收益的质量标准投资收益的质量标准收益来源的稳定可靠性：收益来源的稳定可靠性： 在收益的总体构成内容中，主营业务收入及其利润所占比重大小是决定企业收益是否具有稳定与可靠性的基础。 营业利润占利润总额的比重 核心主导业务利润占商品经营利润的比重 收益的时间分布：收益的时间分布： 同样数额的收益，如果时间分布不同，其内涵质量是截然有别的。在考虑收益时间分布的结果时，更应当分析导致这一结果的原因所在。 收益期限结构 收益期限系数比率收益的现金支持能力：收益的现金支持能力： 对企业集团及其所有者来讲，与其将会计意义的应计现金流入量视为一种财富，莫如定义为一种或有损失更为准确
17、。现金之于企业，犹如血液之于生命，作为一种财富的象征，关注收益的现金支持程度，对企业集团良性、稳健发展意义重大。 销售营业现金流入比率 应收账款收现率 赊销收现折现系数比率 净营业利润现金比率第六章第六章 企业集团固定资产企业集团固定资产投资政策与管理策略投资政策与管理策略第一节 固定资产投资战略与决策制度安排第二节 固定资产折旧政策第三节 固定资产存量重组本章重难点本章重难点固定资产投资决策制度安排固定资产折旧政策固定资产存量重组的指导思想与基本策略 决策与管理制度主要说明有关决策管理权的结构安排以及固定资产运作过程的控制与监督问题。 无论是集权体制抑或分权体制，依据投资政策及其决策权力结构
18、的安排，固定资产，特别是关键的、基础性的固定资产投资的决策与控制权应当也必须总揽于管理总部或母公司，体现为一种严格的官僚制决策程序。固定资产投资决策制度安排固定资产投资决策制度安排 为了确保各层阶成员企业及其管理者的行为能把遵循集团整体战略发展结构及其目标与政策，充分地激发其积极性、创造性与责任感，推动固定资产的投资与运用实现高效率地运转，集团总部在将固定资产投资具体实施权与日常经营管理权赋予各层阶成员企业的同时，还必须强化对成员企业固定资产投资、运用及其效果的监控的力度，明晰项目责任（归口）制度，包括项目法人负责制与项目归口责任人负责制。 固定资产折旧政策有着社会会计折旧政策（旨在统一对社会
19、公众会计报告的口径，体现对外会计报告信息的通用性原则）税法折旧政策（旨在统一纳税计算口径，从而直接影响到企业集团的纳税现金支出以及实现利润的留存额）以及集团内部折旧政策的差异。三者的关系是：对外报告遵循社会折旧政策，纳税调整依据税法折旧政策进行，而内部折旧政策旨在作为强化集团内部管理与控制的杠杆手段，并完全依托自身管理与控制的需要相宜选择，以致完全可以不同于社会或税法的口径。固定资产折旧政策固定资产折旧政策收入 - 费用 =利润收入 - （折旧费用+其他费用）=利润收入 - 会计折旧费用 - 其他费用 =会计利润 （ 账面利润）收入 - 税法折旧费用 - 其他费用 =税法利润 （实际应纳税所得
20、额）收入 - 内部折旧费用 - 其他费用 =内部利润 （内部应纳税所得额） 总部在选择并利用社会或税法折旧政策时，需要考虑的首要问题是： 怎样更有利于市场价值最大化； 怎样更有利于纳税现金流出的最小化。 对于社会折旧政策，企业集团无论怎样选择，都不会改变纳税现金流出的水平，因为纳税最终必须统一于税法折旧政策的口径。然而，在对社会进行会计报告方面，折旧选择的不同，却会影响企业集团的帐面意义的报告业绩。在信息不对称性的情况下，必然导致外部投资者对集团及其未来预期产生有利或不利的判断。而预期判断的差异，肯定会影响到企业集团的市场价值。企业集团可以依据不同的目的加以选择，达到提高企业集团整体市场价值最
21、大化的目标。 1实现市场价值最大化实现市场价值最大化选择长期限、低比率的会计折旧政策：企业市场价值被低估而存在被廉价收购的危险投资者产生不利的判断预期企业需要借助股价涨扬而获得一个有利的配股机会选择期限短、比率高的会计折旧政策：企业需要借助股价低落以便进行股票回购股票流动性过大，有控制权被稀释的危险企业市场价值被过高估计而使得投资者产生过高的报酬期望 由于不同产业领域的企业遵循不同的税法折旧政策，这就为由不同产业领域的成员企业组成的企业集团提供了延缓或降低纳税现金流出量的自由空间或契机。但操作时必须遵循三个前提：一是必须合法，即固定资产在不同产业领域的成员企业间的转移必须是实质性的，而不能是虚
22、假的或技术性的策略；二是必须考虑固定资产运用方向改变的可行性；三是必须考虑固定资产使用方向，即经营领域或经营结构的改变对集团整体战略发展结构的符合性以及可能产生的潜在影响或机会成本。切记，在税法折旧政策的利用上，决不能为了追求眼前的纳税现金流出最小，而危及长远利益。2实现纳税现金流出最小化实现纳税现金流出最小化期限长、比率低的期限长、比率低的成员企业成员企业直线折旧法的企业直线折旧法的企业期限短、比率高的期限短、比率高的成员企业成员企业加速折旧法的企业加速折旧法的企业转移固定资产转移固定资产 在技术革命不断进步、竞争风险日趋激烈的当今经济社会，一个企业集团能否拥有先进的、高科技含量的固定资产，
23、直接就意味着是否占据了市场竞争的制高点。同时企业集团还必须树立危机意识可创新观念，不断优化固定资产投资结构，更新技术性能，以持续技术领先优势推动强劲的市场竞争优势。因而，关注技术进步，鼓励并融通财力支持成员企业加速机器设备等经营性固定资产的更新换代，是企业集团制定内部折旧政策必须考虑的一个首要因素。企业集团内部折旧政策（规划）企业集团内部折旧政策（规划）会计所得税： 会计利润*所得税税率税法所得税： （会计利润+会计折旧-税法折旧）*所得税税率内部所得税： （会计利润+会计折旧-内部折旧）*所得税税率首期免税折旧额=设备价值*首期免税折旧率每年免税折旧额=（设备价值-已免折旧额） *每年免税折
24、旧率（内部折旧一律按年计算） 例：例：K企业集团下属的甲生产经营型子公司，2001年8月末购入A设备，价值1000万元。政府会计直线折旧期为5年，残值率10%；税法直线折旧率为12.5%，无残值；集团内部首期折旧率为50%（可与购置当年享受），每年内部折旧率为30%（按设备净值计算）。2001年甲子公司实现会计利润800万元，所得税率30%。要求： 计算甲子公司2001年的实际应税所得额与内部应税所得额。 计算会计应纳所得税、税法应纳所得税、内部应纳所得税。 说明母公司与子公司甲之间应如何进行相关的资金结转。（1）2001年甲子公司会计折旧额 60（万元） 2001年甲子公司税法折旧额 100
25、012.5% 41.67（万元） 2001年甲子公司内部首期折旧额100050%500(万元)2001年甲子公司内部每年折旧额(1000-500)30% 150(万元)2001年甲子公司内部折旧额合计500150650(万元)2001年甲子公司实际应税所得额8006041.67 818.33(万元)2001年甲子公司内部应税所得额80060650 210(万元)（2）2001年甲子公司会计应纳所得税80030% 240(万元)2001年甲子公司税法(实际)应纳所得税818.3330% 245.5(万元)2001年甲子公司内部应纳所得税21030%63(万元)（3）内部与实际(税法)应纳所得税差
26、额63245.5182.5(万元),由母公司划拨182.5万元资金给甲子公司。 固定资产存量重组，是指企业集团为合理存量固定资产规模，优化存量固定资产质量与配置结构，最大限度地提高存量固定资产的利用效率，推进整体战略发展结构目标的实现，而对存量固定资产实施的重整组合策略。固定资产存量重组固定资产存量重组（一）谋求核心主导产业/业务优势，进行存量固定资产的有序调拨（二）遵循经济性与效率原则，剥离不良或不适用的存量固定资产，实现存量固定资产的有效置换与结构优化（三）在存量固定资产重组中，利用无形资产的胶合功能与催化激活功能，即消除有形资产与无形资产的对称破损，实现彼此间的对称协调，是一条极为重要的
27、途径（四）统筹兼顾，实现资产重组的配套性第七章第七章 企业集团无形资产企业集团无形资产投资政策与管理策略投资政策与管理策略第一节 无形资产功能与营造战略第二节 无形资产创新经营战略第三节 品牌战略的误区及其防范本章重难点本章重难点营造战略创新经营战略 无形资产主要包括商标、品牌、技术专利、专营特许权、商誉等。作为一种特殊资本，无形资产主要地（但不是全部）表现在观念形态上存在的非“实体”性。较之“硬”性特征的有形资产，无形资产则属于一种“软”资产，它除了具有有形资产的某些属性外，更有自身的特性与功能效应所在： （一）本质的财富性 （二）功能的利销性 （三）价值的核变性无形资产的特性与功能无形资产
28、的特性与功能（一）专利战略（一）专利战略 当今的国际社会业已进入了一个知识与技术不断创新的时代。能否在培育、创造和创新的过程中，切实有效地维护自身的知识产权与技术专利，成为企业集团及其竞争对手保持并扩大竞争优势的关键。 无论是企业集团的构建抑或运营，也不论是母公司还是子公司，必须牢固确立一种知识创新观念和专利保护意识，并将这种观念意识纳入集团整体的战略发展结构与管理政策之中。 无形资产营造战略无形资产营造战略（二）质量信誉战略（二）质量信誉战略 强化质量信誉是企业集团无形资产营造的基础和永恒的主题，是企业集团的生命之源。 企业集团必须在质量信誉上进行不懈地积累、升值。无论是集团战略发展结构的确
29、立抑或公司政策的制定，严格的质量标准显然是不容忽视的，是母公司及各层阶成员企业必须切实遵循的一条基本规范必须在集团内部建立起严格的质量保障与监督体系，实行质量否决。（三）品牌战略（三）品牌战略 名牌、形象是企业集团竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富，甚至对市场与企业集团前途命运产生支配力量的地位，发挥着巨大的辐射杠杆功能。 名牌由三方面涵义构成：名牌产品、名牌商标和名牌商号。这样，企业集团创立名牌的战略，便具体体现为如何培育、保护与发展名牌产品、名牌商标以及名牌商号的过程。 名牌的本质在于以目标市场消费者群体的有效需求为导向，以人才、技术、信息、成本、资源领先优势为依托，以最恰当的功能质量
30、和价格定位、优雅而差别化的品位形象、独特的经营方式、卓越的速度与效率、真诚的服务保障、高度的社会责任感以及丰富的文化内涵为纽带而赢得的一种社会的普遍认可与信赖。 名牌标志着一种形象。因此，实施品牌战略的最高境界便是卓越的企业集团形象的塑造，其中最深层次的是企业文化，尤其是观念意识与创新能力。重视并不断提高文化价值，是企业集团实施品牌战略，谋取竞争优势的根本。（一）反向经营策略（一）反向经营策略 与传统的“产品驱动”理念下的经营策略不同，反向经营策略的基本点在于企业或企业集团以销售驱动的反向经营理念为指导，将重点转向自身市场销售网络的开发与建设，着力控制营销渠道并不断拓展网络对销售的有效支持能力
31、，使经销的产品尽可能接近自己的最终用户，以期快速敏捷地感受、捕捉与传递市场供求信息以及各种有利的市场机会，然后回头再组织恰当质量与数量产品的生产供应，并挟借优势的名牌产品及其系列占领目标市场，进而确立优势的竞争地位，形成销售与生产供应的高效、良性循环态势。无形资产创新经营战略无形资产创新经营战略（二）虚拟一体化经营策略（二）虚拟一体化经营策略 虚拟一体化是以信息技术为基础，由多个具有独立市场利益的企业集团通过非资本纽带媒介生成的一种（类）相对稳定的或者临时性的产品生产、营销和服务的分工协作关系，是一种无形的、虚拟的一体化结构。包括合同制造网络与策略联盟等主要形式。 虚拟一体化经营的精髓是将企业
32、集团将有限的经济资源集中于关键性的、高附加值的功能上，而将次要的、低附加值的功能虚拟化，从而发挥自身最大的优势并最大限度地提高竞争能力。但应当提请企业集团注意的是，在进行虚拟一体化经营时，必须控制关键性的资源，如专利权、营销渠道和研究开发能力等。同时为了维护企业及其品牌形象，保持竞争优势，还必须关注产品质量、成本及产品生命周期等其它方面的平衡。 （三）基因置换策略（三）基因置换策略 基因置换策略也叫存量资产优化组装，即以现有存量资产为基础，而将健康资产中具有旺盛生命力的无形资产的基因注入处于休眠或病变状态的存量资产体内，利用无形资产的粘合与催化功能，激活或置换休眠的或病变的基因，消除无形资产与有形资产配置结构上的对称破损状态，达到盘活整体存量资产的目的的一种策略。依据无形资产即基因的不同，可以采取商标（商誉）置换、技术置换、经营力置换以及组合置换等多种不同的模式。在对本案例进行分析时，需要把握的基本思路是：1行为是否与集团的战略发展结构、核心能力、 投资领域相吻合；2会导致集团公司资源配置的分散并对核心能力产生不利的影响；3该集团公司是否陷入了品牌盲目延伸的误区，并因此而损害了集团公司原有的高品质的市场形象，从而对集团公司未来的发展产生极大的危害等。案例分析案例分析（案例选自教材第（案例选自教材第151页的页的QH家家 用电器集团公司收购用电器集团公司收购VJ家俱厂）家俱厂）