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1、全面预算管理与绩效考评全面预算管理与绩效考评操操 作作 指指 南南张友棠全面预算管理与绩效考评操作指南的六大模块全面预算管理与绩效考评操作指南的六大模块 全面预算管理，将以六大模块为核心实现公司的整体战略目标，有全面预算管理，将以六大模块为核心实现公司的整体战略目标，有效地强化公司管理控制能力。效地强化公司管理控制能力。预算组织管理预算组织管理预算预算目标目标体系体系全面预算编制全面预算编制预算执预算执行管理行管理预算绩效考评预算绩效考评1 1集团战略规划集团战略规划预算执行状态数据信息反馈与分析制定年度目标修正战略考核方法平衡计分卡责任预算报表方法、时间、责任目标修正集团经营计划42356目
2、目 录录 第第1 1 讲讲 全面预算管理流程全面预算管理流程 第第2 2 讲讲 全面预算管理的目标体系全面预算管理的目标体系 第第3 3 讲讲 全面预算的组织管理全面预算的组织管理 第第4 4 讲讲 全面预算编制技术全面预算编制技术 第第5 5 讲讲 全面预算编制管理全面预算编制管理 第第6 6 讲讲 全面预算的执行管理全面预算的执行管理 第第7 7 讲讲 全面预算绩效考评管理全面预算绩效考评管理 第第1 讲讲 全面预算管理流程全面预算管理流程 SWOT分析战 略 规 划战 略 预 算年 度 预 算预 算 实 施预 算 考 评战略战略-企业根据外部环境与内部条件为企业不断地获得核心竞争能力而对
3、企业的发展目标及其途径和手段进行的总体谋划. 战略是计划-P； 战略是定位-P； 战略是模式-P； 战略是计谋-P 战略是观念-P 企业战略的分析制定、战略的评价与选择、战略实施与控制，并使企业达到战略目标的动态过程。 战略分析战略选择战略实施战略规划战略规划1.1. 1.1. 何为战略规划何为战略规划01.01.战略分析战略分析外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境分析战略目标设定战略目标设定02.02.战略战略选择选择公司战略公司战略竞争战略竞争战略职能战略职能战略战略评价选择战略评价选择03.03.战略实施战略实施（不介绍）（不介绍）战略实施战略实施战略控制战略控制战略分析战略分析
4、战略实施战略实施战略选择战略选择（1）战略分析（循环起点）战略分析（循环起点） 战略分析战略分析（起点）（起点）外部因素外部因素分析分析内部因素内部因素分析分析宏观环境宏观环境分析分析 行业环行业环境分析境分析经营环境经营环境分析分析内部资源内部资源分析分析企业能力企业能力分析分析市场竞争市场竞争能力能力（2）.战略制定战略制定战略制定战略制定公司（总公司（总体）战略体）战略选择选择业务单位业务单位战略选择战略选择成长型战成长型战略略稳定型战稳定型战略略收缩型战收缩型战略略成本领先成本领先战略战略差异化战差异化战略略集中化战集中化战略略职能战略职能战略选择选择（3）.战略实施战略实施战略实施的
5、内容战略实施的内容包括项目包括项目组织调整组织调整调整组织结构、业务流程、调整组织结构、业务流程、权责关系。权责关系。调动资源调动资源包括人力、财务、技术和信包括人力、财务、技术和信息资源。息资源。管理变革管理变革诊断变革环境、确定管理风诊断变革环境、确定管理风格和变革职责。格和变革职责。通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。第第2 讲讲 全面预算管理的目标体系全面预算管理的目标体系2.1 2
6、.1 公司战略与业务规划、公司预算的衔接公司战略与业务规划、公司预算的衔接公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总2.2 公司战略、业务规划、预算三者的衔接方案2.32.3基于公司基于公司战略的预算环境战略的预算环境财政税收政策价格政策金融信贷政策劳动工资政策投资、技改政策市场体系、形态市场规模竞争地位与协作发展外外部部环环境境中长期规划企业结构、产品结构行业产品供求状况产品配套、协作能力行业管理体制劳动力熟练程度技术装备水平设备开动能力内内部部条条件件战略形成战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控
7、制特定战略实施计划内部状况分析最佳借鉴成文成文执行执行评估评估战略改进主要成功因素外部环境分析部门业务计划预算预算调研调研执行2.4 战略导向的年度预算需要回答的问题企业的愿景和核心竞争能力是什么年度最为基本的经营目标及其基本策略需要配置的财务资源 公 司战 略 目 标战略问题： 今天的核心业务明天的增长业务 后天的种子业务财务要点： 今天的钱哪里来？明天的成长保证 如何准备长远业务预算要点:现金流量资本性预算投融资预算“风险”投资 核心竞争能力、比较优势、平衡管理财务投融资预算定律财务投融资预算定律用短期贷款进行战略投资：死罪用短期贷款进行战略投资：死罪！利润重要，但现金更重要利润重要，但现
8、金更重要企业的成功并不只表现于收入企业的成功并不只表现于收入和利润的增长，更重要的是其和利润的增长，更重要的是其对风险的承担能力对风险的承担能力宝钢年度预算框架宝钢年度预算框架 宝钢预算蓝皮书预算总说明公司总预算预算分册业务预算 现金流量预算 资本性支出预算销销售售量量销销售售收收入入销销售售成成本本期期间间费费用用投投资资收收益益营营业业外外收收支支其其他他业业务务利利润润其其他他现现金金流流入入现现金金流流出出分分项项目目预预算算分分部部门门预预算算工工程程建建设设长长期期投投资资更更新新改改造造利利润润分分配配债债权权债债务务存存货货其其他他资产负债预算期期间间费费用用预预算算制制造造成
9、成本本预预算算专项预算/部门预算第第3 讲讲 全面预算的组织管理全面预算的组织管理3.1年度预算管理的组织体系-组织结构3.2 年度预算管理的责任体系机构组成部门及人员工作职责董事会董事会成员、独立董事、董事会秘书1、制订战略计划2、协调冲突3、对关于年度全面预算、资本预算、预算考评与奖惩方案有最终决策权预算委员会（领导小组）CEO、CFO牵头，组织相关专家及业务部门经理编制1、设计只能个体的预算制度（资源瓶颈）2、组织预算的“一上”的编制，“一下”的分解3、组织预算的实施，并协调一定额度内预算的冲突4、提出预算执行的结果及决算方案与奖惩方案的建议预算管理的执行机构1、CEO办公室2、人事部3
10、、财务部4、会计部5、其他部门1、汇总、协调、沟通2、提供预算执行的报酬或奖惩方法3、编制预算，下达预算4、为预算编制提供一切已经发生的资料及一切编码技术预算的执行部门董事会 部门 车间 责任中心1、组织预算的实施2、编制分部分解预算的方案3、编制某一分部的预算报告4、提出预算执行超预算或节约预算的奖惩方案，及预算执行过程中的调整建议第第4 4 讲讲 全面预算编制技术全面预算编制技术4.14.1全面预算编制的编码技术全面预算编制的编码技术 编码的主要类别编码的主要类别部门码部门码项目码项目码科目码科目码编码的原则编码的原则唯一性系统性简明性稳定性可扩展性合法合规性编码的方法编码的方法群码法：代
11、码由固定的几个区段组成，每一区段表示一种特征。如：100 20101第一个区段4 位表示一级科目，第二个区段2 位表示二级科目，第二个区段2 位表示三级科目。4.24.2全面预算编制的全面预算编制的方法固定预算滚动预算弹性预算零基预算4.3 全面预算架构全面预算架构部门年度部门年度预算预算1内部收入预算利润预算制造费用预算材料成本预算费用与费用与投资预算费用预算融资预算投资预算财务费用预算部门预算部门预算2收入预算利润预算销售费用预算转移成本预算部门预算部门预算3收入预算利润预算销售费用预算转移成本预算投资预算业务预算损益预算资产负债预算现金流量预算公司年度预算公司年度预算建立利润导向性预算目
12、标：发展战略目标要求利润导向型预算目标 产品生命周期要求预算管理目标应定位于利润目标4.4 年度预算的内容构成4.5 4.5 部门预算编制目录部门预算编制目录-区别：区别：预算表 预算附表 预算基表预算基表序号序号报表编号报表编号预算报表名称预算报表名称编制单位编制单位1预算01表资产负债预算表预算管理部门2 2预算预算0202表表利润预算表利润预算表预算管理部门预算管理部门3预算03表现金流量预算表预算管理部门、成本管理部门4预算附表01表销售预算汇总表 销售部门5预算附表02表销售合同统计表销售部门6预算附表03表成品库期末库存预算销售部门7预算附表04表成品库动态预算销售部门8预算附表0
13、5表货款回收预算汇总表销售部门9预算附表06表生产预算生产安排部门10预算附表07表生产成本预算汇总表成本管理部门11预算附表08表车间不可控费用预算表成本管理部门12预算附表09表车间可控费用预算汇总表成本管理部门13预算附表10表原辅材料需求预算表采购部门14预算附表11表不可控管理费用预算表财务部门15预算附表12表可控管理费用预算汇总表各职能部门16预算附表13表财务费用预算表财务部门17预算附表14表不可控营业费用预算表销售部门18预算附表15表可控营业费用预算汇总表销售部门19预算附表16表其他业务利润预算表成本管理部门部门预算编制目录部门预算编制目录序号序号报表编号报表编号预算报
14、表名称预算报表名称编制单位编制单位21预算附表18表设备购置预算表采购部门22预算附表19表库存资金预算汇总表采购部门23预算附表20表仓库经费预算表采购部门24预算附表21表专项费用预算表财务部门、维修管理部门、投资管理部门25预算附表22表安全措施费用预算表安全责任部门26预算附表23表工资及相关费用预算表考评部门27预算附表24表项目预算汇总表研发部门、销售部门28预算附表25表长期投资支出及效益预算表投资管理部门29预算附表26表短期投资支出及效益预算表投资管理部门30预算附表27表税金预算表财务部门31预算附表28表资产减值准备预算表财务部门32预算附表29表折旧预算汇总表财务部门3
15、3预算附表30表资产变动情况预算表财务部门34预算附表31表驻美办事处费用预算表驻美办事处35预算附表32表租金收入预算表资产管理部门36预算基表预算基表01表表销售预算明细表销售预算明细表销售部门销售部门37预算基表预算基表02表表货款回收预算明细表货款回收预算明细表销售部门销售部门38预算基表预算基表03表表生产成本预算明细表生产成本预算明细表各生产车间各生产车间部门预算编制目录部门预算编制目录序号序号报表编号报表编号预算报表名称预算报表名称编制单位编制单位39预算基表预算基表04表表车间可控费用预算明细表车间可控费用预算明细表各生产车间各生产车间40预算基表预算基表05表表可控管理费用预
16、算明细表可控管理费用预算明细表各职能部门各职能部门41预算基表预算基表06表表可控营业费用预算明细表可控营业费用预算明细表销售部门销售部门42预算基表预算基表07表表采购资金预算明细表采购资金预算明细表采购部门采购部门43预算基表预算基表08表表库存资金预算明细表库存资金预算明细表采购部门采购部门44预算基表预算基表09表表积压动态预算明细表积压动态预算明细表采购部门采购部门45预算基表预算基表10表表专项费用预算明细表专项费用预算明细表财务部门、维修管理部门、投资管理部门财务部门、维修管理部门、投资管理部门46预算基表预算基表11表表项目预算明细表项目预算明细表研发部门、销售部门研发部门、销
17、售部门47预算基表预算基表12表表归口费用预算明细表归口费用预算明细表费用归口部门费用归口部门48预算基表预算基表13表表安全措施费用预算明细表安全措施费用预算明细表安全责任部门安全责任部门49预算基表预算基表14表表折旧预算明细表折旧预算明细表财务部门财务部门50预算基表预算基表15表表其他业务利润预算明细表其他业务利润预算明细表有创收的各部门有创收的各部门参见企业集团全面企业集团全面预算管理制度预算管理制度体系设计体系设计预算编制表格预算编制表格资产负债预算表资产负债预算表预算预算0101表表编制单位：单位：万元2011年2012年预算2011年2012年末预算项目1-10月实际11-12
18、月预算2001年末数项目1-10月实际11-12月预算2001年末数流动资产： 流动负债： 货币资金 短期借款 短期投资 应付票据 应收票据 应付帐款 应收股利 预收账款 应收利息 应付工资 应收账款 应付福利费 其他应收款 应付股利 预付账款 应交税金 应收补贴款 其他应交款 存 货 其他应付款 待摊费用 预提费用 一年内到期的长期债权投资 预计负债 其他流动资产 一年内到期的长期负债 流动资产合计 其他流动负债 长期投资：利润预算表利润预算表 预算预算02表表编制单位：项目2011年实际2012年预算一季度1月2月合计内销外销合计内销外销合计牙轮钻头金刚石钻头牙轮钻头金刚石钻头一、主营业务
19、收入 减：主营业务成本 主营业务税金及附加二、主营业务利润（亏损以“”号填列） 加：其他业务利润（亏损以“”号填列） 减：营业费用 管理费用 财务费用三、营业利润（亏损以“”填列） 加：投资收益（损失以“”填列）现金流量预算表现金流量预算表预算预算03表表编制单位：单位：万元项目2011年末2012年预算项目2011年末2012年预算一、经营活动产生的现金流量：购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金销售商品、提供劳务收到的现金投资所支付的现金收到的税费返还支付的其他与投资活动有关的现金收到的其他与经营活动有关的现金现金流出小计现金流入小计投资活动产生的现金流量净额投资活动产生的现金流
20、量净额购买商品、接受劳务支付的现金三、筹资活动产生的现金流量：支付给职工以及为职工支付的现金吸收投资所收到的现金支付的各项税费借款所收到的现金支付的其他与经营活动有关的现金收到的其他与筹资活动有关的现金现金流出小计现金流入小计经营活动产生的现金流量净额经营活动产生的现金流量净额偿还债务所支付的现金二、投资活动产生的现金流量：分配股利、利润或偿付利息所支付的现金收回投资所收到的现金支付的其他与筹资活动有关的现金销售预算汇总表预算附表预算附表0101表表单位：万元产品规格型号单价一季度二季度三季度四季度合 计1月2月3月数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额合计单位负责人：填表人
21、：销售合同统计表销售合同统计表编制单位：预算附表预算附表0202表表序号合同编号合 同 签 定时间销往地数量金额交货期发货单号结算日期备注人民币美圆合同规定实际交货合同规定实际结算一、外销合同二、内销合同单位负责人：填表人：注、该表按合同编号顺序填列。成品库期末库存预算表成品库期末库存预算表预算附表预算附表0303表表编制单位：单位：万元序号产品规格型号单价一季度二季度三季度四季度合 计数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额合 计1、1年内的库存小计2、1-2年内的库存小计3、2-3年内的库存小计4、3年以上的库存单位负责人：填表人：成品库动态预算表成品库动态预算表预算附表预算附表04表表编
22、制单位：单位：万元序号产品规格型号单价一季度二季度三季度四季度合 计数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额合 计一、期初库存二、本期入库三、本期发出四、期末库存单位负责人：填表人：应收帐款预算汇总表应收帐款预算汇总表预算附表预算附表05表表编制单位：单位：万元项目期初应收帐款余额本期销售收入预计回收额期末余额备注一季度1月金额2月金额3月金额二季度金额三季度金额四季度金额合 计单位负责人：填表人：注：1、该表分销售片区分别填写明细表。 2、汇总表的各项数据由明细表加总得出。生产预算表生产预算表预算附表预算附表06表表编制单位：单位：只序号产品规格型号一季度二季度三季度四季度合 计1月2月3月
23、数量数量数量数量数量数量数量合 计一、牙轮钻头一、牙轮钻头合 计1、自制钢齿钻头小计2、自制镶齿钻头小计3、单牙轮钻头小计期初库存期末在产期末库存二、金刚石钻头二、金刚石钻头期初库存期末在产期末库存生产成本预算汇总表生产成本预算汇总表预算附表预算附表0707表表编制单位：单位：万元序号成本项目2011年2012年预算数备注一季度二季度三季度四季度总计1-10月11-12月合计1月2月3月金额金额金额金额金额金额金额合 计1原材料及辅料2工资及附加3动力4折旧5大修理6废品损失7制造费用其中：辅助生产差异预计现金支出预计产量 只车间不可控费用预算汇总表车间不可控费用预算汇总表预算附表预算附表08
24、08表表编制单位：单位：万元序号成本项目2012年预算数备注一季度二季度三季度四季度总计1月2月3月金额金额金额金额金额金额金额合计1工资及附加2劳动保险费3待业保险费4财产保险费5其他保险费 预计现金支出单位负责人：填表人：注：1、工资及附加、劳动保险费、待业保险费的数据来自考评处编制的工资及相关费用预算表，财产保险费、其他保险费按保单计算 2、该表由成本管理中心填写，分辅助生产车间汇总表、全部产品汇总表和金刚石钻头汇总表分别填写。车间可控预算汇总表车间可控预算汇总表预算附表预算附表0909表表编制单位：单位：万元序号成本项目2011年2012年预算数备注一季度二季度三季度四季度总计1-10
25、月11-12月合计1月2月3月金额金额金额金额金额金额金额合计1低值易耗品摊销2物料消耗3运输费4修理费5差旅费6办公费7其它费用预计现金支出 单位负责人：填表人： 原辅料需求预算表预算附表预算附表10表表单位：万元产品规格单位定额消耗2012年预算数一季度二季度三季度四季度总计1月2月3月数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额金额一、钢材二、焊料预计现金支出填表人：部门不可控管理费用预算表部门不可控管理费用预算表预算附表预算附表11表表编制单位：单位：万元序号项目2011年2012年预算备注一季度二季度三季度四季度总计1-10月11-12月合计1月2月3月金额金额金额金额金额金额金
26、额合计1水电费2工资及附加3折旧费4租赁费5无形资产摊销6技术转让费7工会经费8职工教育经费9劳动保险费10待业保险费11财产保险费12董事会费部门可控管理费用预算汇总表部门可控管理费用预算汇总表预算附表预算附表1212表表编制单位：单位：万元序号费用项目2011年实际2012年预算数备注一季度二季度三季度四季度总计1-10月11-12月合计1月2月3月金额金额金额金额金额金额金额合计1低值易耗品摊销2物料消耗3差旅费4办公费5图书资料费6印刷费7修理费8运输费9会议费10劳动保护费11其他费用预计现金支出财务费用预算表财务费用预算表预算附表预算附表1313表表编制单位：单位：万元项目2011
27、年实际2012年预算一季度二季度三季度四季度总计1-10月11-12月合计1月2月3月金额金额金额金额金额金额金额1、利息支出 其中:国内长期借款利息 外资长期借款利息 短期借款利息2、利息收入 其中:流动资金利息收入3、利息支出净额4、银行借款手续费5、担保费6、承诺费7、汇兑损失8、汇兑收益9、汇兑净损失不可控营业费用预算表不可控营业费用预算表预算附表预算附表1414表表编制单位：单位：万元序号项目2011年2012年预算数备注一季度二季度三季度四季度总计1-10月11-12月合计1月2月3月金额金额金额金额金额金额金额合计1工资及附加2折旧费3职工教育经费4财产保险费5其他保险费6租赁费
28、预计现金支出可控营业费用预算汇总表可控营业费用预算汇总表预算附表预算附表1515表表编制单位：单位：万元序号项目2011年2012年预算数备注一季度二季度三季度四季度总计1-10月11-12月合计1月2月3月金额金额金额金额金额金额金额合 计1低值易耗品摊销2运输费3修理费4差旅费5办公费6装卸费7包装费8销售服务费9销售人员驻点费用10展览费11广告费 其他业务利润预算汇总表预算附预算附表表1616表表单位：万元项目2011年2012年预算1-10月实际11-12月预计一季度二季度三季度四季度合计收入成本利润收入成本利润收入成本利润收入成本利润收入成本利润收入成本利润收入成本利润合计预计收款
29、额填表人：现金预算表现金预算表预算附表预算附表1717表表编制单位：单位：万元项目2012年预算一季度二季度三季度四季度总计1月2月3月金额金额金额金额金额金额金额期初现金余额加现金收入1、收回应收账款2、现销货款3、其他现金收入可供使用的现金减现金支出1、材料采购2、支付工资3、支付制造费用4、支付管理费用5、支付财务费用6、支付营业费用7、支付各项税金8、购置固定资产9、其他现金支出现金支出合计现金收支余额向银行借款设备购置预算表设备购置预算表预算附表预算附表18表表编制单位：单位：万元序号设备名称设备型号计量单位数量单价 预计购买时间使用单位备注单位负责人：填表人：注：1、购置的各项设备
30、必须先列入年度计划，才能列入预算。 2、按资金渠道的不同分类别填列。专项费用预算专项费用预算预算附表预算附表21表表编制单位：单位:万元序号项目名称项目内容计划投资估计支付时间年末未付款备注合 计一、募集资金项目二、折旧资金项目三、大修理项目单位负责人：填表人：注：1、以上各项目必须先列入年度计划，才能列入项目预算。 2、项目使用的资金分段支付的在备注中说明分段支付的时间和金额。 3 、项目的明细耗费在专项费用预算明细表中填列。工资及相关费用预算汇总表工资及相关费用预算汇总表预算附表预算附表23表表编制单位：单位：万元项目工资及福利劳动保险费待业保险费住房公积金误餐费工会经费职工教育经费总 计
31、一、总经理办公室二、计财部三、人力资源部四、技术开发部五、制造部六、市场部七、综合事务部八、潜江制造厂工资总额比上年增长率单位负责人：填表人：长期投资支出及效益预算表长期投资支出及效益预算表预算附预算附表表2 25 5表表编制单位：单位：万元项目名称性质建设期投资总额上 期 末累计完成本年预算投资本期预计收益本年预算收回投资一季度二季度三季度四季度小计一季度二季度三季度四季度小计一季度二季度三季度四季度小计合计一、前期已投资完成的项目小计二、建设中的投资项目小计三、预计将要投资的项目小计单位负责人：填表人：税金预算表税金预算表编制单位：序号项目2012年预算数一季度二季度三季度1月2月3月应纳
32、税额实际缴纳退税额应纳税额实际缴纳退税额应纳税额实际缴纳退税额应纳税额实际缴纳退税额应纳税额实际缴纳退税额应纳税额合 计预计现金流出预计现金流入单位负责人：注：该表按不同的税种填写。折旧预算汇总表折旧预算汇总表编制单位：序号项目一季度二季度三季度一月二月三月折旧增减额预计折旧额折旧增减额预计折旧额折旧增减额预计折旧额折旧增减额预计折旧额折旧增减额预计折旧额合计一、管理费用二、营业费用三、生产成本1、基本生产成本2、辅助生产成本单位负责人：第第5 5讲讲 全面预算编制管理全面预算编制管理5.1 全面预算流程图5.2 业务预算/收益性预算的编制5.3 资本预算的编制5.1 全面预算流程图目标利润销
33、售预算 采购预算 生产预算期末存货 原料 人工 制造费用 期间费用 业务成本 资本预算 融资预算 利润表 现金预算5.2 业务预算/收益性预算的编制（1）销售预算表格的设计按地区/客户，以产品和期间相配合*地区 年份： 单位：万元产品期间应收货款现金流入责任人数量单价金额本期销售的本期现金流入上期应收款的本期现金流入前期应收款的本期现金流入 A一季度二季度三季度四季度目标销售额的分解图示目目 标标 销销 售售 额额销什么？产品1产品2产品3各商品销售预算销往哪里？北京公司上海公司厦门公司各公司销售预算谁销？张三李四王五业务员预算销售渠道？百货店直销店专卖店各中间商销售预算销给谁？酒店财政局学校
34、重点客户销售预算（2）生产预算的表格设计 车间： 责任人： 单位：件 时间项目一季度二季度三季度四季度合计预计销售量加： 上期末经济存量减： 期初真实存量本期生产量（3）材料采购预算表格设计 采购预算=生产预算期初存量期末存量品种产品数量产品单耗原材料采购量采购货款进项税额价税合计现金流出责任人一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度甲材料乙材料5.3 资本预算的编制（1）单项目资本预算表格设计 年限0123.n初始投资收入付现成本折旧所得税税后净利残值回收营运成本回收对现金流的影响（2）企业资本投资预算表格设计投资项目现金流入现金流出净流量第一季度第二季度第三季度第四季度第一季度第二
35、季度第三季度第四季度支出长期债权投资长期股权投资固定资产投资投资收益长期债权投资收益长期股权投资收益固定资产投资带来的收益增加值（3）筹资预算表格设计项目现金流入现金流出第一季度第二季度第三季度第四季度第一季度第二季度第三季度第四季度1、长期贷款2、长期外汇借款3、发行商业票据4、发行债券5、发行股票6、出售有价证券7、短期借款8、偿还利息9、偿还17项本金合计第第6 6 讲讲 全面预算的执行管理全面预算的执行管理6.1预算执行监控系统预算执行控制预算调整控制预算反馈控制预算执行审批权限设置预算资金监控制度预算调整条件预算调整审批制度预算反馈控制制度预算反馈报告 资本预算以资本运营和产业投资为
36、两大重点，立足流向调整； 销售预算服务于市场营销大战略，立足增量增收； 成本预算立足主业，支撑价格策略，立足存量节约； 现金流量预算管理着力于资金的集约管理和企业的金融运作，立足加大流量和流速。 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法，以保持预算管理的连续性和完整性。 滚动预算特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。6.2 年度预算的执行年度预算的执行滚动预算滚动预算2月3月分月预算第四季度分月预算 第三季度分月预算 第二季度1月第一季度2005年预算年预算6月5月第四季度第三季度 2006一季度2006年预
37、算年预算分季预算分月预算分月预算2005年预算年预算4月第二季度差异分析第1季度实际第2季度预测根据第一季根据第一季度执行情况度执行情况调整调整6.3 预算的预算的“分级归口分级归口”管理管理 归口分级管理即单位根据批准的预算，对支出项目的按性质和重要性进行预算支出的控制方法。以各部为责任单位的分级管理与部分项目由职能管理部门横向归口管理相结合。目的是降低预算执行的成本和控制预算执行的风险。 预算支出先归口到相关预算单位，再分级落实到有关职能部门负责管理，按有关授权制度规定及支出数额（定额标准），实行目标控制。对预算内的支出，事先要提出资金使用计划，交预算管理和财会部门审核，作为办理支出的依据
38、。按费用性质归口管理，按授权制度分级控制。按费用性质归口管理，按授权制度分级控制。归口分级管理原则归口分级管理原则 有预算不超支； 无预算不开支； 预算项目间不允许调剂使用（不允许串项使用）； 不允许“先斩后奏”。 预算的编制要细化明确有利于归口分级管理，可加强预算的可操作性和预算的硬约束。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个层级与个人，使他们具有明确的目标并进行过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。 另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作
39、。 6.4 预算在执行过程中的审批预算在执行过程中的审批申请部门申请部门办理部门办理部门预算部门预算部门授权人授权人刚性项目申请完全柔性控制项目半柔性在控制范围内在预算内授权人审批退回非刚性项目申请是否是是否预算资源预算资源 必须投入资源必须投入资源预算申请必须经批准预算申请必须经批准预算申请必须附支持文件预算申请必须附支持文件对重要项目进行实时背景审核对重要项目进行实时背景审核提示：提示： 刚性项目：严格不超过预算，只在预算内批准。 半柔性项目：在预算之上一定金额或百分比内可获通过，超过一定金额或百分比的不予批准。 柔性项目：预算项目的审批程序后进行追踪。办理第第7 7 讲讲 全面预算绩效考
40、评管理全面预算绩效考评管理 7.1 部门KPI设定的主要流程7.2 企业部门KPI分解步骤7.3 基于BSC的部门KPI业绩合同设计7.1 部门KPI设定的主要流程关键绩效指标关键绩效指标 Key Performance Indicator, KPI对对衡量衡量公司整体、部门公司整体、部门/单位或岗位的单位或岗位的产出产出起起关键关键作用的作用的职责领域职责领域可控制可控制 - 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？控制？可衡量可衡量 - 是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标是否有稳定可靠的数据来源和
41、科学的数据处理方法来支持指标该指标该指标,是否能够量化？是否能够量化？对部门关键对部门关键 -是否能协助评估及改进该部门绩效的是否能协助评估及改进该部门绩效的“关键关键”指标？指标？可低成本获取可低成本获取 - 获取数据的成本是否高于其带来的价值？获取数据的成本是否高于其带来的价值？公司级公司级KPI分析是否可控？ 是否可衡量？类型是否多样化?.确认部门确认部门 KPI公司领导层评审参考部门职责、关键业务流程及以往指标部门部门KPI初稿初稿建立与公司级KPI的间接或直接联系讨论与再修正相关原则：相关原则： 部门KPI是否与相关的公司级相关的公司级KP I有直接/间接的联系 部门KPI是否与部门
42、功能吻合与部门功能吻合 指标设置合理并且考虑“平衡记分卡平衡记分卡”四个维度四个维度 平衡计分卡各个维度的指标各个维度的指标可以根据部门的功能和发展而有不同的侧重侧重 各指标所指的绩效目标层次绩效目标层次应尽可能相当 各部门使用统一统一的指标名称名称 指标总数总数应该在6 - 12个之间个之间 附件附件3-部门绩效部门绩效KPI指标设计指标设计 公司级公司级KPI-KPI-部门KPI-个人KPI部门关键绩效指标的质量测试公司公司KPIKPI指标指标部门部门KPIKPI指标指标提高经营安全度提高经营安全度财务部资产负债比率降低资产负债比率降低X%速动比率达到速动比率达到X%市场部货款回收率货款回
43、收率X%成品周转率成品周转率X%生产部原料周转率原料周转率X%备品周转率备品周转率X%在制品周转率在制品周转率X%降低产品成本降低产品成本采购部采购价格指数采购价格指数X%生产部生产效率生产效率X%原料耗损率原料耗损率X%设备利用率设备利用率X%技术部设计损失率设计损失率X%X%加强质量管理加强质量管理采购部交货一次合格率交货一次合格率X%生产部成品一次合格率成品一次合格率X%技术部设计错误再发生率设计错误再发生率X%部门部门KPI部门的策略重点部门KPI细化目标设计损失率设计损失率X%设计错误再设计错误再发生率发生率X%提高图样设计工效 保证设计图样数量达到：变压保证设计图样数量达到：变压器
44、器5050套套/ /月、电抗器月、电抗器1818套套/ /月月 准时率提高到准时率提高到90%90%保证设计工艺质量 提高设计参数与合同要求的符提高设计参数与合同要求的符合度，目标：不符合数低于合度，目标：不符合数低于3 3次次/ /月月 减少设计错误，目标：出错率减少设计错误，目标：出错率低于低于10%10%、重大出错低于、重大出错低于1.51.5次次/ /月月 提升设计水平，客户满意度达提升设计水平，客户满意度达到到80%80%以上以上技术部目标确定示例序号部门KPI细化目标岗位责任人岗位KPI目标工作模块1保证设计图样数量达到：变压器保证设计图样数量达到：变压器5050套套/ /月、电抗
45、器月、电抗器1818套套/ /月月 张三李四变压器50套/月电抗器18套/月2提高电抗器设计完成准时率-准准时率提高到时率提高到90%90%李四准时率提高到90%3提高设计参数与合同要求的符合提高设计参数与合同要求的符合度，目标：不符合数低于度，目标：不符合数低于3 3次次/ /月月张三不符合数低于3次/月4减少设计错误，目标：出错率低减少设计错误，目标：出错率低于于10%10%、重大出错低于、重大出错低于1.51.5次次/ /月月张三李四出错率低于10%、重大出错低于1.5次/月5提升设计水平，客户满意度提升设计水平，客户满意度达到达到80%80%以上以上王五客户满意度达到80%以上技术部工
46、作计划分解示例技术部工作计划分解示例7.2 企业战略目标的部门KPI分解步骤董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目标公司目标检验检验结束结束YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位部门KPI分解步骤的SMARTSMART检验检验董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目标公司目标检验检验结束结束
47、YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位检验项目包括：检验项目包括：SMART检验：目标是否符合检验：目标是否符合SMART原则原则协调性检验协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等资源齐备性检验资源齐备性检验：所需资源是否具备：所需资源是否具备全面性检验全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标：下级目标之和是否大于上级目标重要性及紧迫性检验重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序目标的优先顺序何为何为SMART原
48、则原则Specific明确的、具体的即指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而变化Measurabe可度量的是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的Attainable可实现的是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义Realistic现实的指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的Time-bound有时限的是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现7.3 7.3 基于
49、基于BSCBSC的部门的部门KPIKPI业绩合同设计业绩合同设计财务：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？目标评价指标计划顾客：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值目标评价指标计划企业战企业战略略/目标目标 内部流程：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价指标计划学习与成长：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？目标评价指标计划保证客户实现能力的提高内部提高才能保证财务成功客户实现才能保证财务成功保证内部管理的提高BSC系统系统公司级计分卡公司级计分卡经营目标体系（3年）目标体系细分（3年）战略性财务计划展开（3年）客户价值
50、实现学习与成长评估手段框架业务部门计分卡业务部门计分卡财 务 部办公室发展研究部HR部经营部资产管理部项 目 中 心 个人平衡计分卡个人平衡计分卡部门在公司目标体系中的位置部门任务陈述部门目标体系及考评手段（1年、2年、3年）以平衡计分卡为基础的战略执行考评（1年、2年、3年）愿景表述愿景表述1.战略业务单位的定义战略业务单位的定义2.使命表述使命表述3.愿景表述愿景表述如果我们的愿景如果我们的愿景能实现，我将会能实现，我将会 有什么不同之处有什么不同之处？公司内部公司内部内部管内部管理过程理过程创新和学习创新和学习客户方面客户方面财务方面财务方面创新和增长能创新和增长能力力对于我的客户对于我