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1、11.1预算是什么？预算是什么？预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物人力等资源以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标实施进度，有助于控制支出，并预测企业的现金流量与利润。预算过程包括前期准备、具体编制和监督控制。预算是企业中实施计划和控制部门的核心管理工具。预算可以帮助不同的经理人和部门相互协调和达成共识。预算是是赋予部门经理安排支出并向他们提出盈利目标。预算主要用于衡量与监控企业与各部门的经营绩效，确保最终实现公司战略目标。认识误区：全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。2预算可以帮助个人、部门或
2、企业达到预期的目标。预算有助于向不同的群体（如：领导、供应商、雇员、顾客和所有者）解释企业负有的财务责任。 满足管理者的职能要求满足企业所有者的期望在预算中关注实效投入最大的热情确保企业的成功预算者的责任3（一）全面预算是单位奋斗目标的具体化（二）全面预算是协调各部门的重要手段（三）全面预算是控制日常经济活动的工具（四）全面预算是业绩考核的标准全面预算管理的特点全面预算管理的特点（一）效益性 （二 ）市场适应性（三）主动性 （四）综合性 以效益为出发点、与市场为导向、以财务管理体系为保障的全面控制预算模式。 全面预算管理的前提全面预算管理的前提（一）战略目标 （二）内部经济责任制（三）定额管理
3、（四）完善的管理制度4全面预算的编制依据：全面预算的编制依据：1：预算期的目标利润v以行业平均效益为基准v以行业先进效益为目标来确定预算目标v行业先进的资本利润率v成本利润率2：预算期的销售总额v生产能力与市场状况3：工资标准、主要原材料的单价合工料消耗定额4：物资储备水平和控制5预算构成预算构成：（1）经营预算：销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算， 产品成本预算。（2）财务预算：现金预算、预计资产负债表、预计损益表、资本预算，所得税预算。编制程序编制程序：上下结合、分级编制、逐级汇总l下达目标l预算指标讨论l各单位和部门分别编
4、制预算l汇总预算，交预算委员会审核、修改l批准预算后下达各部门执行6集团预算管理委员会（制定经营战略、方针与目标）价格委员会（价格与转移价格政策）考核委员会（奖惩制度）内部审计（规则与惩戒）财务部门（资金分配和现金控制政策）集团预算办公室（本年度预算管理指南）二级单位（编制预算草案）集团内部审计（审计预算草案）集团预算委员会审批并下达预算某集团公司全面预算编制程序图某集团公司全面预算编制程序图7预算与企业相关部门的衔接关系预算与企业相关部门的衔接关系企业战略规划董事会分解后的年度计划业务部门制定的年度营运计划管理部门制定的年度工作计划综合各部门年度计划编制固定年度资金计划财务部汇总讨论调整收入
5、费用等指标直到达成一致审核、批准经营者提交的年度预算方案 部门的收入、费用预算部门费用预算企业年度资金预算企业的总预算预算委员会或预算管理小组各部门8全面预算的基本内容关系图全面预算的基本内容关系图销售预算（起点）长期销售预算期末存货预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算营业费用、管理费用预算产品成本预算现金预算资本支出预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表固定资产投资预算权益性资本及债劵投资预算9目标描述计划以长期的经营战略为指导、按系统和合理的方式帮助进行企业计划。协调协调企业中各部门的行动，并保证他们的一致性沟通将目标、机会和业务计划向不同部门的业务经理传达激励激励经理人完
6、成企业和个人的目标控制对照初始计划衡量所取得的进展，控制各项行动，并适时做出调整。评价为评价经理人在追求个人和部门目标中的成绩提供一个基本框架。10经营战略是未来三到五年企业发展的蓝图。它包括提出长远目标，使企业明确要达到的结果；指出行动路线，企业的优势，面临的机会和威胁，分析企业的环境和占有的资源。预算是企业经营计划的战术实施。经营计划与控制过程阶段行动短期计划1.编制运营计划和方案; 2.比较年度财务预算3.对市场变化作出反映; 4.不断重估计划可行性长期计划1.确定企业的经营目标; 2.评估战略、市场和产品3.分析企业的优势和劣势; 4.识别人财物资源需求控制1.准备管理报表; 2.评估
7、实际和计划差别3.决定如何补救; 4.采取有效和正确的行动11编制预算的基本模式编制预算的基本模式预算目标预算编制预算监控明确公司目标预算标准化系统评估收集收入和支出信息准备初步的预算预测通过检查和分析资金数额验证预算数据编制现金预算,通过损益平衡表监控现金流检查预算过程,编制主预算分析实际情况与预算的差异监控差异的产生分析错误,检查未估计到的情况重新预测和修正,考虑使用其他形式的预算,积累经验12考虑企业需求支持企业目标保证个人弹性过程标准化遵从简单规则行为准则要激励你的员工事先考虑全面,减少特殊决策的数量要交流管理计划并重视别人预见到的问题准备一份标准以衡量其他经理及其下属部门的运作在日历
8、上写出重要的任务为关键步骤排定时间13预算系统涉及各方面的利益,如何理解冲突和解决冲突。 处理冲突的行为准则1.应认识到预算能被用于多种目的,而非仅仅是预测下一年的状况2.不应将企业需求和个人打算混淆在一起3.应当承认,由于数据的用途和用法不同,预算可能会有矛盾4.不应沉沦于部门间的利益而忘记企业的目标5.应当与其他的部门经理合作,达成共识6.不应当坚持一项明显跟不上快速变化的商业环境的预算,应及时修订142.1:订制预算订制预算（1）决定你的预算风格（2）根据需要做预算（3）公布将要编制预算（4）向员工说明预算过程将对部门产生的影响（5）考虑预算要达到的准确程度（6）确定部门的目标,用预算反
9、映这些目标2.2:明确目标、抓住重点明确目标、抓住重点（1）业务复查(优势、劣势、机会、风险）（2）规划未来(商业目标、财务、规模、竞争）（3）决定公司目标（4) 制定财务目标(营销、生产、采购、人事、）152.3:预算标准化预算标准化（1）编写预算手册(重要性说明、时间表、关键假设的说明、各种表格及填表说明、负责预算人员结构图、问题联系人等）（2）组成预算委员会（主任、部门经理、会计师）（3）制作预算标准化表格(醒目、易理解、全面、通用性）（4）填写表格(准确、专业、参考代码、索引、勾稽关系）2.4:复查预算体系复查预算体系（1）坚持计划（2）遵守黄金规则 16黄金规则从理论到实践持续预算:
10、 预算的编制和计划的制订都不是一次性事件不要将预算视为一年一次的活动，记住未来不确定，定期修改预算以反映商业环境变化。舍得花时间: 预算是计划的关键部分,需要仔细考虑.。不要低估所费时间，收集相关信息、形成计划和使预算成为可行方案都需要时间包括每个人：吸收每个在预算过程中涉及的人。不要使预算仅成为高层活动。吸收具有适当知识和技能的相关人员，鼓励他们为预算做贡献。保持现实性：在特定的预算中，注意你的部门实际需要什么。认识到资源发生稀缺时，组识内部会发生竞争，这种情况会经常导致高估预算。向前看：决定预算的数字时，应该面向未来而不是回顾过去。持续关注未来目标，不要依赖历史数据指导下一年预算。它有可能
11、完全错误。注意权衡：预算规模与它在企业中的重要性是不等同的理解预算的规模与重要性不等同，避免习惯性地以游戏态度对待预算监督发生的事件：优先顺序和数量可能需要根据事件来修改考察所有地支出并试图以其他方式解决突发问题，同时随时准备修改预算。允许弹性：预算不应该刻板执行避免用尽全部支出，充分利用资源。173.1:收集信息收集信息影响预算的外部因素主要有：（1）经济、人口、社会、劳动力（2）政府、法律环境、国际贸易条款（3）客户、竞争对手、供应商影响预算的内部因素：（1）商业环境：产品和服务；公司各部门。（2）高层因素：人员；企业目标。（3）资源可得性：公司可用资源；部门预算评估制约因素：（1）销售或
12、生产能力（2）垄断、反竞争、经济不景气、配额限制（3）原材料、劳动力、机器设备短缺，营业场所限制183.2 预期收入预期收入（1） 评估收入种类：产品种类、市场细分、区域划分等（2）估计收入数量：客户历史、目前发展状况、区位信息。（3）估计收入时间：现金流的监控是部门最重要的控制3.3 估计支出估计支出 支出类型支出类型类型例子持续性特殊成本原材料、外购劳务、销售商品、工资、售后服务。持续性共同成本租金、各类缴费、水电、保险、维修、基础设施、文具、广告、电话、运输等。一次性启动费用制图、营业前事项、准备成本、说明书、市场文件、雇佣和培训费用。一次性固定资产支出建筑物、设备，办公机器、其他无形资
13、产。193.4 了解成本了解成本固定成本2000100成本成本可变成本0100200成本0100200分段固定成本0400活动量增加,成本不变活动量增加,成本按比例增加活动量增加,新固定成本分段增加203.5 得出数字得出数字（1）金额检查 （2）使用产出投入法（3）使用自上而下预算法 （4）使用自下而上预算法（5） 基于行动的成本风险法 （6） 使用其他方法自上而下法与自下而上法的比较自上而下法与自下而上法的比较自上而下自下而上起点去年的预算或实际收支零,假定没有支出预算基础去年的数字加减一定的量基于行动的费用预算值通常是某固定值某一范围需要关注单个职能/部门全面企业涉及的人员只包括经理和所
14、有者交叉职能部门时间的努力可能是重要的非常关键频率经常是一年跨越年度替代方案仅扼要提到由具体情况决定优先权经常不表明需要和必须做讨论213.6 资本预算管理资本预算管理（1） 控制资本（2）资本投资的批准（3） 评价资本支出的可行性评估项目考虑资本投资是否必要;评估风险并对风险控制做出计划;列出有形和无形收益;编写商业计划书并获得批准;执行计划, 及项目成功的回顾（4） 资本预算的行为管理l公司治理角度：资本的话语权l公司管理角度：评价、控制权资本支出对企业现金流影响巨大,并会产生一些附加成本注意事项:一项错误的资本支出会抵消最好的利润计划; 223.7 编制现金预算编制现金预算现金预算是其他
15、预算有关现金收支部分的汇总,是以其他预算为基础的。现金预算的目的在于资金不足时筹措资金，多余时及时处理，并通过现金收支控制限额，发挥现金管理作用。切记：利润是虚无的，现金是实在的。坚持“现金为王”的原则。利润只是紙上富贵，且很容易被操纵。3.8 预算汇总预算汇总（1） 复查部门预算l限制因素已正确识别l相关背景信息已收集l内外部影响因素已识别和考虑l收支的种类、数量、时间及重要的一次性项目已被充分估计23（2） 准备主预算l企业目标，预期收入、现金流、财务状况。l销售信息、生产信息、财务信息。l资产负债表、损益表、现金流量表。（3）遵循递归程序反复修改、编制、审核并最终批准。（4）完成预算l复
16、查预算数字l准备预算委员会的会议l预算协商l最终通过并开始实施获取批准程序：提交/再提交给预算委员会,委员会检查预算可行性委员会指出要修改的地方修订预算委员会通过24 销售预算销售预算季度一二三四全年预计销售量（件）1000015000200001500060000预计单位售价100100100100100销售收入10000001500000200000015000006000000应收帐款预算应收帐款预算（本期收到60，下期40）上年应收帐款250000250000一季度（销1000000）6000004000001000000二季度（销1500000）9000006000001500000
17、三季度（销2000000）12000008000002000000四季度（销1500000）900000900000现金收入合计850000130000018000001700000单位：元25季度一二三四全年预计销售量1000015000200001500060000加:预计期末存货15002000150011001100合计1150017000215001610061100减:预计期初存货10001500200015001000预计生产量1050015500195001460060100生产预算生产预算 单位：件直接材料预算直接材料预算 单位:千克、元季度一二三四全年预计生产量（件）105
18、0015500195001460060100单位产品耗用量22222生产需要量21000310003900029200120200加：预计期末存量62007800584046004600减：预计期初存量42006200780058404200预计材料采购量23000326003704027960120600单价55555预计采购金额（元）115000163000185200139800603000）26上年应付帐款6000060000一季度1150004600069000二季度1630006520097800三季度18520074080111120四季度13980055920106000134
19、200171880167040直接人工预算直接人工预算 季度一二三四全年预计产量（件）1050015500195001460060100单位产品工时（小时）55555人工总工时（小时）52500775009750073000300500每小时/人工成本（元）55555人工总成本（元）262500387500487500365000150250027季度一二三四全年变动制造费用：预算工时52500775009750073000300500标准分配率22222小计105000155000195000146000601000固定费用：200000200000200000200000800000合计3
20、050003550003950003460001401000减：折旧（不需付现）37500375003750037500150000现金支出的费用2675003175003575003085001251000 季度一二三四全年购入固定资产200000200000偿还长期负债190000190000支付利息1900019000支付股利2000020000200002000080000支付所得税5000010000050000200000合计22000027900012000070000689000项目 其他现金收支预算其他现金收支预算28销售费用和管理费用预算销售费用和管理费用预算 单位:元 成
21、本项目单耗单价单位成本直接材料2公斤510直接人工5小时525变动制造费用5小时210合计45 季度 项目1234合计销售量1000015000200001500060000单位变动费用55555预计变动费用500007500010000075000300000预计固定费用105000105000105000105000420000合计15500018000020500018000072000029 现金预算现金预算(现金收支法现金收支法) 季度项目1234全年预期现金收入总额预期现金收入总额10400001300000180000017000005840000营业现金收入8500001300
22、000180000017000005650000其他现金收入190000190000预期现金支出总额预期现金支出总额10110001298200134188010905404741620材料支出106000134200171880167040579120直接人工支出2625003875004875003650001502500制造费用支出2675003175003575003085001251000营业费用支出155000180000205000180000720000其他支出22000027900012000070000689000现金净收入现金净收入29000180045812060946
23、01098380加加:期初现金余额期初现金余额120000149000150800608920120000本期现金余额本期现金余额14900015080060892012183801218380减减:现金最低存量现金最低存量200000200000200000200000200000现金溢缺数现金溢缺数(51000)(49200)4089201018380101838030预计损益表预计损益表 季度项目1234全年销售收入10000001500000200000015000006000000变动成本:产品销售成本4500006750009000006750002700000销售及管理费用500
24、007500010000075000300000边际贡献50000075000010000007500003000000固定成本制造费用200000200000200000200000800000销售际管理费用105000105000105000105000420000财务费用1900019000税前利润1950004260006950004450001761000减:所得税5000010000050000200000税后利润195000376000595000395000156100031预计资产负债表预计资产负债表资产负债及所有者权益项目金额项目金额货币资金1218380应付帐款83880
25、应收帐款600000流动负债小计83880存货72500流动资产小计1890880实收资本800000固定资产原值1200000留存收益165700减:累计折旧550000所有者权益小计2457000固定资产净值650000资产总计2540880负债及所有者企业总计254088032季度部门一二三四全年管理部门制造部门临时工.合计人数 工资设备投资预算设备投资预算 季度部门 一二三四全年制造部门管理部门合计334.1 分析差异l了解差异l对比预算与实际l控制循环设置预算/修改预算记录实际结果必要时采取控制措施对比预算和实际结果企业预算监控系统包括以下三部分：预算的执行控制：权限划分、资金监控和
26、预算仲裁。预算调整：追加任务、经营环境重大变化、国家政策重大变化34差异分析图差异分析图总差异总差异利润中心利润差异销售收入差异成本费用差异销售数量差异销售价格差异直接材料差异直接人工差异变动制造费用差异固定制造费用差异价格差异数量差异工资率差异效率差异耗费差异效率差异闲置差异35预算信息的报告制度预算信息的报告制度当预算单位出现较大的偏差时，应当责成预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议预算管理委员会下达批准的预算公司财务部门审计部门考核委员会编制奖惩草案公司预算委员会批准和兑现奖惩草案二级单位非预算考核指标某公司预算执行报告体系图36预算信息报告制度1：预算执行核算系统并行制（
27、预算执行单位与财务会计核算系统分别设帐）统一制（责任会计与财务会计合二为一）2：完善定期报告制度内容的系统性资料的相关性报告的及时性形式的灵活性374.2 监控差异l制定过程(有效、规范、易管理、详细）l选择并衡量差异（为什么考察这些差异、找出差异你将如何做）l使用差异报告（实际、预算、去年、差异）4.3 分析预算错误l研究数字(常见差异、产生原因、结果及补救方法或预算本身不准）销售分类销售额销售时间信息来源不同产品销售？年度产品销售报告不同地区销售？地区销售规划不同市场销售？会计主管报告其他销售38l研究收入（价格差异、数量差异、时间差异对预算的影响）l分析支出要点：对成本部分全面检查；追踪
28、所有收入来源；将差异划分为价格、数量、时间三种类型制订改善措施；差异分析从原因、改善措施及可能影响；注意偶然性。4.4 调查预算外差异l不要因为那些确实无法预见的差异责怪员工l只在那些你能采取措施的差异上花时间l分清计划差异和运行差异l采取适当行动4.5预算调整l严格界定调整范围（出现不可控制局面）l规范预算调整的权限与流程l经济上最优化，目标上不偏离预算实际39l修订预算(保持原预算的可操作性和条理性)l使用弹性预算(根据成本形态及业务量、成本和利润依存关系；主要用于成本预算、利润预算）l使用滚动预算（也称永续预算，永远保持12个月，每过1个季度或1个月进行调整）l分项目设立预算调整预备费或
29、总经理基金。 4.6 人与预算的关系l识别预算中人的影响因素,而不是仅仅关注财务问题l在预算中重视员工的积极性l把预算作为主要管理工具,你必须成为激励者和有效率的组织者.l使用可共同参与和商量的预算,而不是领导的强加。l向有关人员解释预算内容，希望目标及如何执行。l目标设定合适。4.7 完善预算l定期全面检查l经常讨论沟通404.8 预算执行的控制形式：外部控制和内部控制利润预算管理:预算外部分严格实行外部管理,预算内实行内外结合。具体项目预算管理：总额控制法，自我控制为主。预算项目间管理：外部控制，严格控制挪用。预算控制方法：项目管理、数量管理、金额管理、计算机管理。利润预算管理的保证措施：
30、（1）推行费用不可突破法（2）增加分厂、部门自主权（3）实行定期报告制度（4）以利润为主线，建立严格、科学的业绩评价制度（5）预算修正的例外管理（6）松紧结合，灵活性和统一性相结合预算的归口管理：（1）可以深入和细化到经营活动的各个方面（2）统一协调和交叉控制，提高管理控制力度（3）便于分析考核，确定责任归属41如何通过预算管理细化财务控制如何通过预算管理细化财务控制“编制容易执行难,计划赶不上变化”是很多企业度面临过的难题，经验告诉我们，预算准确性与预算控制力经营相互影响作用，除了预算方法和环境的因素，预算执行的随意性也是造成“预算准确性差”的重要原因。“增收节支”是我们的传统观念，过多的节
31、约可能会失去许多机会。正确、合理的预算并不能改善经营管理、提高企业经营效益，只有认真执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能达到预算控制的目的。一般方法介绍一般方法介绍：费用类项目：费用控制卡或类似工具费用卡分为报销卡：记录各责任中心对外直接支付现金的费用项目控制卡内部卡：记录不需对外支付现金的费用项目的内部结算控制卡非费用类项目：计划领料卡（维修材料、技改材料等）以上控制卡可按年和按月两种控制期，管理费用按年，材料及重点项目按月。对资本性项目技材料采购可通过划分权限、严格审批制度和相应责任单位归口管理技合同管理办法控制计算机管理：最高形式，通过计算机程序固化预算的整个流程
32、42预算管理与绩效管理的关系预算管理与绩效管理的关系1、战略预算管理作为公司战略与经营绩效的联系工具，可以将战略目标通过预算形式固化和量化，以确保和提高企业战略目标的管理水平。2、绩效考核预算是绩效考核的基础科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆，管理者通过不断的修正优化、完善真正发挥评价激励作用。3、资源分配全面预算体系是调度与分配资源的重要依据（制定高风险、高投资调研和项目发展的评估标准）4、揭示企业经营风险，达到规避和化解风险的目的。5、了解收入与成本的动态关系，配合管理报告与绩效奖惩，并对日常经营进行监控和有效决策。43预算的责任主体:（一）投资中心（投资报酬率）l具
33、体责任人为企业最高决策层l投资中心的目标为企业的总预算目标（二）利润中心（可控利润额）l对成本、费用、收入负责l分为自然及人为中心（三）成本费用中心（成本降低率、降低额）l只对可控成本负责l最基层、最基本的责任单位需要说明的是：以上责任网络是分层设计的，任何一个责任中心既具有管理职能又具有执行职能，在整个预算中具有多重职能。441、独立承担经济责任2、权责一致责任中心能够控制自身范围内可控的可向经济指标投资中心利润中心成本中心自然利润中心人为利润中心标准成本中心费用中心预算管理责任中心示意图预算管理责任中心示意图45 (1 ） 通过预算管理,落实产权清晰,权责明确,完善公司治理结构。（2）选择
34、适宜的预算起点，统一预算管理的基准l以目标利润为导向的利润预算；l以市场需求为导向的销售预算；l以强化内部管理为基础的成本费用预算l以发展创新为目的的投资预算l以财务收支为主体的现金流量预算l遵循总分结合、上下结合、内外结合的原则（3）围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制和约束力（4）围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。（5）围绕预算管理，全面提高财务人员的素质，保障预算管理成功46（1）业务开发期的预算管理资本预算模式l开发期大量现金流出，有较大的投资风险。（2）市场增长期的预算管理以销售为起点的预算管理模式l通过市场营销开拓市场和提高市场占有率，以销定产。（3）市场成熟期的预算
35、管理以成本控制为起点的预算管理模式l市场较为成熟，只有通过降低成本取的期望利润。（4）衰退期的预算管理以现金流量为起点的预算管理模式l市场萎缩，加强应收帐款回收及现金控制为重点。（5）大型企业集团预算管理以目标资本利润率为起点的管理模式l集团公司的多元化业务，集团公司必须针对不同子公司、分公司的经营控制。业绩评价，发挥集团公司的整体优势，加强集团的财务集中控制（6）日常财务的预算管理以现金留转为中心模式l突出现金管理“至高无上”的原则。综述：预算分类并非绝对，而应根据环境的不同，突出管理的重点和特点，几种方法可交叉运用。47 以目标利润为导向的企业管理模式以目标利润为导向的企业管理模式利润预算
36、管理：通常预算外部分严格实行外部控制；预算内的实行内外控制的原则。总额控制，权限下发。利润预算管理的六大好处：利润预算管理的六大好处：企业目标明确企业各单位之间的经济活动能够协调一致责、权、利分明企业经营活动得到有效控制有利于考评和奖惩全面硬化企业管理具体操作办法：具体操作办法：确立利润预算目标预算的实施控制（建立公司内部结算中心；费用的分类明细控制；增加各预算单位的自主权；利用预算卡片。）预算考评（根据预算指标，实行分级考核）48不同预算项目下采用的不同预算编制方法1.固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。2.弹性预算：是在
37、按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于于预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。3.滚动预算：是随时间的推移和市场条件而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。4.零基预算：是对预算收支以零为基点，对预算内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。5.概率预算：是对具有不确定性预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以预
38、测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。49 预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行的考核和评价,是管理者对执行者实行一种有效的激励和约束形式。预算考评具有两层含义：（1）对整个预算管理系统的考评（2）对预算执行者的考核及其业绩的评价预算考评的主要作用：（1）确保目标利润的实现（2）帮助管理者了解企业经营状况，衡量目标实现程度及效益（3）是完善优化利润预算管理系统及下期预算编制的依据（4）是对预算执行者业绩评价的依据（5）增强管理者的成就感和组织归属感，具有较强的激励作用50必须把预算的考评结果与各单位的工资、奖金；与管理人员的升降、奖惩挂钩，一年两次，半年度考评
39、以报表考核为主，任务完成进度为重点，年终完整、全面从上而下进行，分以下步骤：（1）成立考核机构（审计、财务、人事、企业管理联合组成）（2)下发考核通知（考核时间、要求、提供资料、人员分工）（3）现场考核重点（按目标责任书检查：资产质量、费用支出、业务量完成、利润完成、）（4）分析考核l执行公司总体政策而影响被考核部门的利益l公司总体政策变化而使预算口径不可比l国家政策变化因素l市场发生重大变化非经营单位可以控制l发生不可抗力因素51预算管理过程中应克服的问题（1）预算不能宽打窄用（2）各预算部门的责任与权利不对等，难以进行分析评价（3）预算分析仅仅注重财务分析（4）没有建立相应的激励机制（5）
40、预算缺乏企业战略的明确指导（6）预算经不起市场的检验（7）预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的灵活性（8）预算工作缺乏整合思想。（9）预算缺乏可操作性 52如何化解预算风险如何化解预算风险财务预算是企业全面预算的核心,预算风险也是财务人员面临的主要风险之一,主要包括以下几点:第一, 失败时的指责。（认为预算是财务主要负责）第二，高层管理人员和中层管理人员的目标差异。（夹在中间）第三，公司内部个人因素。（个人利益冲突）第四，部门间的协作问题。（部门不配合）财务人员如何处理：第一，降低期望值。第二，深入了解各部门情况第三，广泛征求意见。第四，确定预算的编制水平53全面预算的内部审计全面预算的内部审计
41、全面预算内部审计主要是对所属单位预算的编制、调整、执行的真实性、合法性、效益性的审计监督，其目的是维护预算的严肃性，促进单位加强预算管理、增收节支、提供经济效益，包括管理制度审计；编制审计；执行审计。（一）全面预算管理制度的审计制度是否健全及其落实情况。措施是否具体、作用是否发挥、职责是否明确。管理部门是否带头执行。（二）全面预算编制的审计重点审计预算编制的合法性、准确性。（三)全面预算执行的审计预算内容、收支、执行结果的重点审计54广州汽车集团的全面预算管理案例：广州汽车集团的全面预算管理案例：广州汽车集团属于广州市的大型企业集团，为广州市的支柱产业，有控股公司、全资子公司和分支机构100多
42、家，近年来建立了一套全面预算控制的财务管理体系，全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。全面预算分为年度预算和月度预算。预算具体明确6个要点：（1）预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。（2）预算编制程序：自上而下、自下而上、上下结合。（3）预算编制基础：集团年度预测目标。（4）预算编制重点：销售预算。（5）预算前提：企业方针、目标、利润（6）预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准、月度预算董事会审议批准。55全面预算编制围绕资金收支两条线，具体细化到：（1）销售收入、税金、利润及利润分配预算（2）产品产量、
43、产成本、销售费用、财务费用预算（3）材料、物资、设备采购预算 (4) 工资及奖金支出预算（5）大、中修理预算（6）固定资产基建、技改、折旧预算（7）各项基金提取及使用预算（8）对外投资预算（9）银行借款还款预算（10)货币资金收支预算某项预算都有充分依据，层层分解到各分厂、车间、科室载落实到个人，做到各负其责，各司其职。执行过程的监控：（1）有效控制。权限由总经理掌握。月度预算差异比例在5%，年度预算差异在25，突发事故超预算的，由部门提出书面申请，按程序逐级上报审批。（2）信息及时反馈。建立信息反馈系统，对预算进行跟踪监控，不断调整差异、确保目标实行。56销售环节:财务部门通过计算机统一开票
44、实施监控、建立客户应收帐款结算卡，收帐款超过一定限额、停止开票，避免坏帐，并编制销售与回款日报，及时向有关部门和领导反映。采购环节：财务部门严格审核每笔业务有无计划处签发的“采购计划通知单”，审计处的“价格审核通知书”以及有无财务预算、发票是否规范，对每个供应商建立应付帐款结算卡，合理安排最佳付款方式。各部门从仓库领料及到财务部门报销必须有财务部门的会计派驻员、成本核算员或计划处签章，月末统一由预算计划处结算。全面预算实行了财务部门对整个生产经营的动态监控，加强了财务部门与其他部门的沟通和联系。全面预算控制制度必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门全面分析预算完成情况，提出纠偏的建议和措
45、施，报总经理批准后协同职能部门进行全面考核，经考核部门。责任人确认后奖惩兑现。57 为了促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，根据财政部企业国有资本与财务管理暂行办法（财企2001325号）有关企业应当实行财务预算管理制度的规定，现就企业财务预算管理工作提出如下指导意见：一、财务预算管理的基本内容（一）预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产活动，完成既定的经营目标。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动
46、所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。（二）企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映58（三）企业财务预算一般按年编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。（四）企业应当重视财务预算管理工作。将财务预算作为制订、落实内部经济责任制的依据。企业财务预算管理由母公司组织实施，分级归口管理。（五）企业编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：1.坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理;2.坚持积极稳健原
47、则,确保以收定支,加强财务风险控制;3.坚持权责对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施。二、财务预算管理的组织机构（一）企业法定代表人应当对财务预算的管理工作负总责。企业董事会或经理办公室可以根据情况设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。（二）财务预算委员会（没有设立财务预算委员会的，即为企业财务管理部门，下同）主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。59（三）企业财务管理部门在财务预算委
48、员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，风险财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。（四）企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制的工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核的工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。（五）企业所属基层单位是企业主要的财务预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编
49、制、控制、分析工作，接受企业检查、考核。 其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。企业对具有控制权的子公司应当同时实施财务预算管理。三、财务预算的形式及其编制依据（一）企业编制财务预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。60(二）业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售预算或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可以根据实际情况具体编制。1.销售或营业预算是预算期内预算执行单位销售
50、各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算,主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。2.生产预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内所要达到的生产规模及其产品机构的预算，主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。为了实现有效管理，还应当进一步编制直接预算和直接材料预算。3.制造费用预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内为完成生产预算所需的各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算其降低成本、费用的要求编制。614.产品成本