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1、导言国际治理大师汤姆 . 彼得斯说： “公司或企业唯独真正的资源是人，治理就是充分开发人力资源，以做好工作； ”这句话表达出了职工的重要性；所以中小企业要在猛烈的竞争中想能够快速进展，就要吸引众多能够促进企业进展的人才，让合适的人在合适的岗位上工作；当前，很多中小企业的观念仍比较落后，对绩效评估熟悉的仍不够充分，常常性的把绩效治理跟绩效考核等同起来，与中小企业的战略实施相脱节，有的时候甚至起到本末倒置的成效；同时，中小企业的对于绩效评估的监督机制的建立也不够健全，没有科学的绩效评估的评判指标，公司人员之间缺乏有效的沟通，这些都是中小企业急需解决的问题， 也是中小企业为促进企业良好进展取得优秀业
2、绩的关键性所在；中小企业要绩效评估是企业经营治理工作中的一项重要的任务, 发挥着的重要的作用，是保证并促进企业内部治理机制有序运转的必定条件，是实现企业各项经营治理目标必不行少的一种重要治理行为, 其作用尤为突出；绩效评估是打算职工调配和职位变动的依据，聘请调配职工必需通过全面、严格的评估 , 客观、公正地评判职工的素养, 合理的进行职位变动, 才能更好的聘请调配企业的职工；绩效评估是进行职工培训的依据，职工的培训开发是人力资源投资的重要方式, 它可以使人力资源增值 , 是企业进展的一项战略性任务；绩效评估有利于形成高效的工作氛围, 促进职工职业进展，常常对职工的工作表现和业绩进行评估, 并准
3、时反馈 , 要求上下级对评估标准和评估结果进行充分而有效的沟通；这将有力地和谐企业进展和职工自身进展的关系，从而提高职工的忠诚度和工作的积极性，这将提高中小企业整个团队的战役力，实现企业的长足进展；中小企业绩效评估的现状及问题1 绩效评估的概念绩效：指构成职位的任务被完成的程度，它反映了职工能在多大程度上实现职位要求；绩效评估：又称绩效评估、绩效评判、职工考核，是一种正式的职工评估制度，也是人力资源与开发的一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量职工在职务上的工作行为和工作成效；绩效评估是一种正式的职工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量职工在职务上的工作行为和工作
4、成果；绩效评估是企业治理者与职工之间的一项治理沟通活动；绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多职工的切身利益；2 中小企业绩效评估的现状1. 人事治理与绩效评估很多中小企业人事变动的依据与职工的绩效评估关联度不强, 受外来因素影响较大, 如在一些私人中小企业中, “任人唯亲”的现象较严峻, 这使得一部分远离企业核心层的优秀职工难以发挥其才能 ; 在国有中小型企业, “论资排辈”的现象比较严峻, 大量的无能之辈占据着关键岗位 , 致使优秀的职工晋升时机不大, 晋升周期过长 , 这将造成大量的优秀职工流失；大多数企业没有配备专职的绩效评估人员，甚至有的企业仍在沿袭传统的一些
5、做法，使绩效评估部门在某种意义上，成为一些特别人员的“安置所”；在一些中小企业，往往任凭支配一位技术人员，或者是将不适合某一岗位的人暂且调动到人力资源部来从事所谓的 “绩效评估工作” ；严格来说，目前中国的中小企业尚没有一批真正的现代的绩效评估的人才队伍；2. 绩效评估与酬劳治理制度我国的中小企业由于产权关系模糊, 职工的责、权、利不相统一, 导致绩效评估标准及过程不合理 , 而酬劳治理制度上也偏重传统的物质勉励, 无视非物质勉励 , 这些都使得优秀的人员在今后的工作中难以发挥其才能, 造成企业人力资源的铺张, 给企业的进展带来隐患；在安排制度上仍普遍存在着平均主义，企业的高、中、低级人才的收
6、入差距很小，人才的劳动价值得不到合理的表达，使得人心不稳，大量优秀人才流失；3. 中小企业绩效评估水平的提升为应对国际金融危机影响，我国中小企业转型升级加快，很多中小企业为适应国际的进展在提高人力绩效方面做出有效的调整从而更好的做好绩效评估；调查显示，有36.9 的中小企业挑选提升人力绩效，这些中小企业投入资金，选拔引进高端绩效评估方面的人才，依据当前经济的进展，针对公司本身的实际情形，对公司的绩效评估做了全面的调整,为企业的长远可连续进展做好铺垫；3. 中小企业绩效评估存在的问题1. 中小企业的绩效评估与企业的战略缺乏关联绩效评估的目的是为了实现企业战略，但是很多中小企业绩效评估体系的内容与
7、企业战略无关，中小企业的战略目标没有让职工明白的很清晰，导致职工显现与企业战略目标相背离的行为；很多中小企业的战略目标设立和分解是由各部门每年年末提出的，然后交给公司审核，审核通过后就据此签订责任书；而部门在指定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的以及当前须做的，而且更多的是更倾向于中小企业的内部，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效；同时，公司在审核部门提出的目标时也没有顾及到公司的战略，而是仅仅针对部门的工作争论部门的目标，最终导致战略与企业绩效评估相脱节；绩效治理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位职工身上，促使每位职工都为企业战略目标的实现承担责任是关键；2
8、. 绩效评估与企业治理相别离现在的绩效评估只是简洁的作为工作人员的薪酬依据，与企业治理相别离；很多中小企业单纯的认为职工只要在薪酬上获得满意就肯定能干好其本职工作，为企业竭尽所能， 其实这是错误的，薪酬只是勉励职工的一种手段，单从这方面来主导绩效评估就太片面 了；一方面，他们忽视了绩效评估的诊断功能、导向功能和勉励功能，不能让绩效评估在企业治理中发挥其最大的作用，逐步的中小企业的绩效评估与企业治理睬相互别离；另一方面，中小企业没有通过绩效评估指标的设置来发觉企业治理中存在的问题，不能知道职工的行动，是企业中的职工没有目标，不知向哪一方面进展；最终，绩效评估最重要的一个环节是反馈，假如没有了反馈
9、，中小企业就不能依据评估的成效对绩效评估体系进行调整，也就不能对整个企业的治理进行合理的协作，造成治理纷乱；3. 中小企业缺乏专业化绩效评估部门和绩效评估人才中小企业具有企业规模小、经营决策权高度集中等特点，所以中小企业的部门设置各有特点；但很多中小企业没有特地的部门，缺乏对企业绩效评估的监督和指导，我国很多中小企业在实施绩效治理过程中单纯的依靠定期的、既成的绩效考核，从而忽视对工作工程的掌握和督导；依据职工的工作结果对之进行绩效考虽然特别重要，但是明显忽视了对过程的掌握，绩效考核便失去了原有的意义，由于对考核的结果并不能转变结果其本身， 是一种不完整的绩效评估的表现；假如一个绩效考核的形成过
10、程是不被掌握的，那么它的结果也肯定是不行靠的，对企业的进展产生不好成效，对职工的评判也不尽人意；只关怀结果而不关怀过程的绩效考核方法，不能真正表达职工的劳动成果和业绩，不利职工工作才能的培育，不但影响职工绩的提高和改善，对企业的良好进展也形成了阻碍；另一方 面，中小企业缺乏专业化的绩效评估人才，参加绩效治理工作的人员不足，力气薄弱，中小企业的对于很多大企业来说资金不足，所以在聘请和支配治理绩效人员方面显得吃力， 而且在绩效治理方面的高端人才更趋向于大企业；没有专业化的绩效评估人才，会使绩效治理工作整体规划不科学，工作量安排不匀，使主要组织部门工作量过大，相关部门就无所事事；一般的绩效评估人员对
11、分管工作不甚明白，或者敷衍了事，执行力不强，不能端正工作的态度，草草了事，这是问题的关键；4. 不能通过设置正确的指标来指导中小企业生成适合企业特点的绩效评估体系由于中小企业在组织、业务等多方面都有多样化的特点，所以对于绩效考核体系的要求也会多样化，但现在各个企业绩效评估体系的设置都很随便，没有一套合理方法，也没有一套健全的绩效考核指标导致企业不能用标准的绩效评估体系来推动其的进展，设置绩效指标是绩效评估中一个重要的、比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一样的绩效目标与指标链；一方面很多中小企业没有从战略的角度去懂得、
12、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差；最常见的问题是指标的设立过于简洁，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例掌握；另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素；事实上，很多考核指标只会分散职工的关留意点，而且治理需要付出成本，面面俱 到、细枝末节的衡量指标只会加大治理成本、分散治理人员和职工的留意力，更无法识别和判定个体和团队的进展潜能，而这可能恰恰是限制组织加速进展、猎取竞争优势的关键所在；而没有设置正确的引导中小企业进展的指标便不会生成适合不同中小企业进展的绩效评估体系；5. 把绩效考核跟绩效治理同等对待当前，很多中小企业治理的观念仍特别落后，他们往往用绩效考核来
13、简洁的代替绩效治理，将考核结果作为打算职工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有熟悉到绩效治理的重要性；很多企业始终在急功近利的推行绩效考核，而忽视了对绩效的治理，更有很多管企业治理干部认为考核与绩效是一回事情；当然考核在肯定程度上可以促进绩效的提升，但为了考核而考核在实际的工作中是不行取的；企业期望通过推行绩效考核提升业绩，促进组织的连续健康进展，重要的是对绩效进行治理而非局限于考核本身； 其实，绩效治理和绩效考核有着明显差异：第一是概念不尽不同；绩效治理是指为了达成组织的目标，通过连续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为；绩效考核是一套正
14、式的结构化的制度，用来衡量并影响与职工工作有关的特性、行为和结果，而且仍考察职工的实际绩效，明白职工进展的潜力，以期望获得职工与组织的共同进展；绩效治理是人力资源治理的核心内容部分，而绩效考核仅仅是绩效治理中的关键环节；另外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效治理是事前方案、事中治理、事后考核所形成的三位一体的系统；中小企业绩效评估存在问题的解决方法1. 制定绩效评估体系的时候要紧密结合企业的战略在制定适合中小企业进展的绩效评估体系时，要紧密的结合企业的战略；中小企业战略的实施是企业胜利的关键，职工能够很好的懂得自己企业的战略意图和深层次的含义并且以正确的方法来执行是重中之重，而绩效治理正是为
15、企业发觉和培育这方面优秀的职 工；所以中小企业必需依据对工作人员的战略要求制定绩效评估体系，绩效评估要与组织战略要求一样、相匹配，绩效评估系统应有利于把职工的行为统摄和导向到战略目标上 来，从绩效评估的角度来看，就是第一界定中小企业战略所要求的个人及团队行为和结果到底是什么，然后设计相应的绩效评估体系，以此为导向指引人们在工作中最大限度地向组织所期望的行为和结果努力；同时，绩效评估体系必需具有足够的弹性，以适应展露调整带来的变化，时刻保持与企业战略紧密相连；另外，中小企业的领导要深刻的熟悉到绩效评估体系的重要性，不但自己要深刻体会绩效评估与战略紧密结合的道理，仍要时刻提示和督促职工做好他们的工
16、作，中小企业绩效评估企业战略的结合落实到实处；2. 将绩效评估渗透到企业治理过程中中小企业的绩效评估不能与企业治理相脱节，必需将要将绩效评估渗透到企业治理过程中；(1) 要充分发挥绩效评估的诊断、导向作用；在评判过程中，对那些完成较好的绩效指标以及那些未完成的指标进行缘由分析，在哪些方面职工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项进行诊断；同 时，登记评估的导向作用也不行小觑，充分发挥其导向作用，一方面确定中小企业开展工作的大方向，另一方面指示引导职工向着企业良好的进展方向有条不紊的进行自己的工 作；(2) 要将绩效治理与企业的薪酬制度、职工进展晋升路径相结合；中小企业要确保薪酬的
17、竞争力与企业财力的平稳，建立在当地最低工资标准的基础上使职工所能够接受的薪资水平，假如低于这个下限职工就会和企业解除劳动合同，去查找另外的工作，从而造成企业“工慌”；要以对职工有勉励性为原就，薪资总体稳固上升为前提，确保职工能得到令自己中意的薪酬；另外，必需保证对每个岗位的职工都要实行勉励性的政策，要奖罚分明，在职工通过肯定的努力取得某项成果时，企业赐予适当的嘉奖， 视情形赐予职位的提升；当不同职位人员薪酬差距过大时会引起剧烈的不满，当差距太小时又不能起到勉励作用，所以中小企业要依据自身的进展状况制定出一套合适的绩效评估体质，即能防止职工不满现象的发生又能起到肯定的勉励作用；(3) 中小企业满
18、意职工培训的需要与其绩效考核紧密相连；中小企业的进展尤为重要的一点是职工的培训必需要与企业的进展相结合，依据企业治理的需要定向并且目标明确的给企业培训并培育特地的人才，只有先找出了企业的人力资源方面的确切需求，才能有的放矢，不会劳而无功，不能为了单纯的培训而培训；要通过绩效评估调查明白现有职工的才能并猜测将来需要哪些学问和技能，从而估计哪些职工需要哪些方面的培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以估计培训提前期的长短，准时作好预备；只要这样才能真正的把绩效评估渗透到企业治理的过程中；3. 加强学习、取长补短由于中小企业缺乏专业化绩效评估部门和绩效评估人才，所以中小企业仍是要依据自身企业的特点加
19、强学习，取人之长，补己之短；中小企业可以向大企业或者外企的绩效评估学习，抛去大企业和外企的本身的优越性，依据自己的特点和需求挑出适合自己进展的优良方法来补偿自身的缺点，分析大企业跟外企因实际情形而开设的部门，中小企业可以针对自身的情形取其精华，抛出一些对于本企业没有必要的奢华的东西和开销，开设属于自己的绩效治理部门，从而建立起属于并适合自己的绩效评估体系；另外，假如中小企业专业没有足够的特地的绩效评估人员，可以用一人多岗的方法，但要令其人在该企业得到应有的薪酬并能是其人充分实现自己的人生的价值，这样才能留住该人，使其为企业发挥重要的作用；或者，各部门依据部门需求相互进行绩效评估，这样能在保证公
20、正公正的同时，仍能起到肯定的勉励作用；4. 绩效评估指标的建立方法中小企业绩效评估中评判指标的建立尤为重要，主要分为共性指标和个性指标；共性指标顾名思义就是中小企业中对全部职工的考核指标；建立以KPI 为核心的绩效评估体系，从而实现中小企业战略绩效、经营绩效和职工绩效的有效统一，指引职工培育适合中小企业的核心专长与技能，保证公司战略目标的有效分解和实现；以KPI 为核心的绩效体系不仅仅是职工的绩效考核体系，而且更为重要的是中小企业战略治理的工具，通过对中小企业战略的分解，让每个部门和每个职工都明确在公司既定的战略面前，自己应该承担什么样的KPI，以及自己应当实行什么样的行动来确保KPI 指标的
21、达成；通过KPI分解机制，使中小企业的战略目标有效地传递到组织中的每一位职工，将高层治理的战略压力得到无依靠的传递；与此同时，依靠将KPI 指标考核结果与职工的酬劳待遇、升迁进展相挂钩，依靠利益动力机制形成对职工的约束；个性指标就是每个岗位应当完成什么样的工作，然后依据岗位制定适合其岗位本身的特有的绩效评判指标；依据不同岗位的不同特点，组合该岗位的职工进行争论争论得出一样的公正公正的结果，然后让各个部门或者各个岗位写出自己的岗位工作需求，从而完成个性指标的确立；5. 要留意连续的绩效沟通平常动态连续的沟通是绩效评估的基础和前提；绩效评估只是对平常争论的一个复核和总结；连续的绩效沟通就是一个双方
22、追踪进展情形、找到影响绩效的障碍以及得到使双方胜利需信息的过程；连续的良好的绩效沟通能保证经理和职工共同努力以防止显现问题,或准时处理显现的问题,修订工作职责 ,最大限度的提高绩效；第一，加强治理者沟通培 训, 提高绩效考核沟通效率；在绩效考核过程中, 加强对治理者绩效治理方面的培训也是一种绩效沟通 , 而对治理人员的进行沟通培训方面, 主要是通过人力资源部的专业人员或外部专家对部门治理者进行相关培训与沟通；其次，重视绩效反馈沟通, 将反馈沟通落到实处；详细说明职工在考核周期内的绩效状况并且与职工分析取得如此绩效的缘由, 对绩效优良者予以勉励 , 对绩效不良者帮忙分析缘由；再次, 针对职工的绩
23、效水平告知将获得怎样的奖惩；以及其他人力资源决策；最终, 说明组织的要求和期望, 明白职工在下个绩效周期内的准备和方案 , 并供应可能的帮忙和建议；在实际反馈工作中, 很多内容是混合进行的, 而且不肯定能面面俱到 , 这就需要治理者能够敏捷把握, 随机应变；绩效沟通的常用的方法如下: 每月或每周同每名职工进行一次简短的情形通气会;定期召开小组会 , 让每位职工汇报他完成任务和工作的情形; 每位职工定期进行简短的书面报告; 非正式的沟通 例如 , 经理处处走动并同每位职工谈天 ;当显现问题时 , 依据职工的要求进行特地的沟通；要强调通过中小企业的绩效评估来实现企业的可连续进展；经过近几年的进展，
24、大多数中小企业熟悉到绩效评估对于企业进展的重要性，企业家们现在也熟悉到绩效评估是战略治理的一个特别重要的有机组成部分，因而企业已经把绩效绩效评估提升了战略的高 度；战略性绩效绩效评估有助于企业不断改善和提高企业的绩效，实施企业的战略规划与经营目标，促进中小企业的可连续进展；企业绩效评判构成企业治理的一个重要组成部分，不仅是对已完成果效的衡量，更重要的是要具有企业将来进展的导向作用；“树立全面、和谐、可连续的进展观，促进经济、社会和人的全面进展”，这是一个全新的科学进展观，它对于现代企业的运作有着重大的现实指导意义；以培植企业核心才能为宗旨，以实现企业可连续进展为目标，构建一个有助于我国企业可连
25、续进展的绩效评判体系，从而实现企业的可连续进展；结语绩效评估是把双刃剑，使用得当能够吸引，留住，勉励人才，促进企业的进展壮大， 使用不当就会阻碍企业的成长，甚至给企业带来生存危机；建立科学，合理的绩效评估体制对于提高中小企业的竞争才能和知名度具有重要的意义；原有绩效评判系统明显不适应新时代企业经营治理和竞环境的需要；企业治理已转入以战略治理为主题的时代；良好的战略仅是战略胜利的前提，有效的企业企业评估是企业战略目标顺当实现的保证；治理者必需学会依靠绩评估和掌握系统为企业确立进展方向、进行战略决策并达抱负的目标；随着企业的竞争环境、组织结构、治理模式、客户需求等发生的深刻变化，企业竞争己不再是成本和数量竞争，而是以顾客为中心等方面的竞争；我国中小企业必需以绩效评估制度为突破口，建立既符合现代中小企业制度要求，又切合中小企业实际的科学合理的企业绩效评估体系，充分发挥绩效评估的勉励和约束作用，进一步调动和激发职工的积极性和制造性，真正表达中小企业对人才使用的价值取向，最大限度地勉励职工为企业作贡献，努力开创人才脱颖而出的局面；形成有利于留住人才和人尽其才的企业绩效评估体系，坚持以人为本的理念，是绩效评估体系超前化、系统化合理化，从而提高中小企业的竞争力；