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1、精品学习资源前 言民营经济是 20 世纪 80 岁月后期显现在我国的名词，本意是为了用它区分前苏联和欧美的私有化经济，以爱护我国非公有制经济健康顺当的进展；现在凡是非国有资 本投资和由不代表国有资产的民间企业家或经营者经营的治理的经济实体，都可以统 称为民营经济；改革开放以来，我国的民营企业不断的由小变大，由弱变强，逐步成为我国社会主义市场经济的重要组织部分；民营企业在国民经济中的重要位置是显而易见的，它对国民经济和社会进展特殊是扩大城乡就业发挥了重要作用；民营企业从市场主体上划分，有独资企业，合资制企业和公司制企业；独资企业的经营治理权一般集中在全部者自身，经营权和治理权一般都集中一身；合伙
2、制企业是由出资者各方依据出资份额、才能专长协商安排经营治理权，形成相互制衡的关系等等；考察我国的民营企业的人力资源治理的现状比较复杂；民营企业在成立之日起在人力资源治理上就有极大的主动权，一般民营企业进展只初都是属于体会型，主要靠老板的感觉和体会行事；但随着民营企业的飞速进展，这些不规范的治理严峻的影响了企业的进展，成为了民营企业进展的瓶颈；中国加入了 WTO以后，民营企业有面临着新的危机 -人才的危机；民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍；民营企业进展的先天不足；是在人力资源治理方面仍没有形成一套适合中国国情的、适合中国民营企业进展的科学合理的人力资源治理系统；民营企业从目前来看
3、，进入到人力资源开发层面的几乎没有；从外部环境来看，十六大的成功召开为民营企业的进展制造了更宽阔的空间，曾经阻碍民营进展的政治、法律和制度不健全，不完善的障碍将会被进一步全部解除；因此，民营企业应当抓住机遇，把企业做大、做强，迎接来自国内、国际市场的挑战；欢迎下载精品学习资源改革开放 20多年来，我国取得的经济成就与民营企业的进展密不行分，民营 企业已经成为国民经济的重要组成部分；据统计, 全国已有 3200多万户个体私营企业, 解决了 8000万人的就业问题 , 我国民营企业总户数已达 800万家，分别占全国企业总数 99% 、工业产值 60% 、工业增加值40% 、实现利税 77% 、出口
4、额60% 、城镇就业机会的 75% ，民营企业的年产值增长率始终保持在30% 左右， 远远高于同期国民经济增长速度；民营企业在国民经济中的重要位置是显而易见的 ， 它 对 国 民 经 济 和 社 会发 展 特 别 是 扩 大 城乡 就 业 发 挥了 重 要 作 用 ；民营企业从市场主体上划分，有独资企业，合伙制企业和公司制企业；独资企业的经营治理权一般集中在全部者自身，全部者和经营治理者往往集于一身；合伙制企业是由出资者各方依据出资份额、才能专长协商安排经营治理权，形成相互制衡的关系；公司制企业是依据全部权与经营治理权两权分别的原就，形成股东大会、董事会、监事会和经理班子的内部治理结构；因此，
5、考察我国的民营企业的人力资源治理的进呈现状比较复杂；民营企业从成立之日起在人力资源治理治理上就有极大的主动权，一般民营企业进展之初都是属于感觉体会型，主要靠老板的感觉和体会行事；1997年党的 “十五大 ”把民营经济确定为国民经济的 “重要组成部分 ”，这使民营企业获得了前所未有的进展机会，但摆到民营企业面前的却是一道严肃的难题：国企经 历改革后逐步复原元气，跨国公司大量进入，对羽毛未丰的民营企业形成两面夹击；国家对民营企业的政策非公正性以及民企自身的问题等等；然而，中国加入 WTO以后，民营企业又面临着新的危机 人才的危机；民营企业的进展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍；民营企业进展的先天
6、不足，是在人力资源治理方面仍没有形成一套适合中国国情的、适合中国民企进展的科学合理的人力资源治理系统；民营企业从目前来看进入到人力资源开发层面的几乎没有；因此，无论是哪种类型的民营企业，其人力资源治理都存在着这样或那样的问题；一、我国民营企业人力资源治理的现状一）民营企业家的问题1、民营企业家的权力制约问题在中国的民营经济中，孤独的个人英雄主义是一个被社会无限扩张的话题，也是一种现实的诱惑与理想的陷阱；欢迎下载精品学习资源在中国民营企业家队伍中，专制独裁、强人政治人物为数不少；在经营环境不稳固的情形下，或在企业初创时期，这种领导风格仍具有肯定的优势，它可以降低企业内部的交易成本，供应作出大刀阔
7、斧经营决策的环境，为企业尽早积存原始资本；但当公司进入成长、成熟期后，治理层就特殊需要依靠懂得现代治理科学的专家来从事企业的战略规划和目标治理；不少国内民营企业在初创时期都依靠于企业领导人的决策和才能，个人英雄主义颜色十足，在企业成长过程中过分强调个人的作用；而当企业进入成熟成长期后，在市场竞争更为猛烈、对企业领导者的要求更高、组织更需要团队合作的情形下，这种个人英雄主义的表现就会成为公司进展的障碍；有些企业内部虽然表面上强调建立团队、勉励合作，但在实际治理过程中，往往无法充分发挥团队精神；在治理团队时，很多公司高管者不知该如何下放权力；他们往往事必躬亲，依旧是个人打天下的做派；实践证明， “
8、老子天下第一 ”的个人英雄主义行为在公司进入规模后会带来庞大的弊病；假如说强人统治能够在家族企业、初创企业奏效的话，将这种治理风格套用在已进入产业成熟期的民营公司的高层治理者身上就不肯定行得通；独断专行的治理风格曾导致国内一些民营企业领导层显现缺位，造成企业在第一把手离任后经营状况全面下滑；实际上，独裁武断的领导风格并不肯定是自信的反映；2、民营企业家的素养问题据有关资料统计，目前我国民营企业主中有相当一部分人素养不高；目前我国民营企业主中文盲占 0.3%，学校占 6.4%、中学占 31.4%、高中为 41.7%、大专与本科占 1 9.5%、讨论生为 0.7%；绝大多数民营企业主从未接受过任何
9、培训，也不留意自身的 学习与提高， 40%的民营企业主看不懂财务报表；在治理学中有一条 “总裁定理 ”，意思是企业最高领导人的水平打算了企业进展的上限，假如企业领导人的素养不高，将会制约企业的成长；通过学习和培训，民营企业主会不断提高现代企业治理水平，塑造良好的人格魅力，能够吸引和留住更多、更好的人才，使企业不断壮大和进展；第一、除了一些集团化进展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素养较高之外，大部分中小型企业的治理人才学历偏低；很多企业的老板不追求自身才能的不断提高，如有的技术出身的老板不情愿系统学习治理、营销、资本运营的学问， 原先只有中学、高中文化的老板往往片面强调自身的丰富体会而不情
10、愿加强理论和系统的学习；民营企业家的素养不提高，就会大大地影响人力资源的进展；其次、对于人才，放心和能干无法兼得总是民营企业主的一块心病；一方面， 他看到人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心，担忧投入的人力、物力没有回报，更担忧人才不能长期为他们服务；他们往往有这样一种想法：世上有人才、蠢欢迎下载精品学习资源材和奴才；蠢材不能用，由于会误事；人才更不能用，由于他们会夺你的江山；奴才最好，又听话又好用；因此，在忠诚与效率之间如何挑选，他们正经受着庞大的冲突和痛楚；二）民营企业的薪酬治理误区1、薪酬体系不规范、透亮性差、弹性差；薪酬体系不规范、透亮性差是没有形成明确、规范的、为员工所周知的薪酬体
11、系和薪酬治理制度；而所谓的各种薪酬标准仅仅是商定俗成而已，而且模糊不清，员工无法通过该薪酬体系来获知当年的大致收入；比如，业务提成是以业务员全年完成订单的销售额作为基数进行运算，业务员应得的业务提成与业务员的业绩直接挂钩，而在民营企业调研中发觉一些业务员认为利润高的订单理应比利润低甚至亏损的订单得到更高提成比例；也就是说， 业务员认为提成的多少应当和订单的利润大小成正比；从表面上来看这种说法好像合理，但从实际的业务流程来看，业务员的职责更多的是与客户及其他部门员工进行充分沟通和谐，确保规范接单、准时下传递单、争取按期出货；而足以影响订单利润的价格、成本、费用掌握责任更多集中在公司高层、生产部和
12、财务部身上，因此用订单利润来衡量业务员的业绩本身是不合理的；但要指出的是，这种观点很大一部分是由于现行的薪酬体系没有对业务提成方法进行清楚的表述和沟通，导致业务员的懂得显现偏差；2、薪酬内部一样性欠缺；在民营企业薪酬福利体系中，没有形成明确的工资等级，有的只是大家所熟知的工资差别，而产生这种工资差别的依据就是长期以来对职位高低、职责大小等因素的主观判定，未能科学规范地确定各职位的相对价值，从而使不同职位上的任职者所得基本工资之间无法形成合理的差异，这导致薪酬的内部一样性欠缺；同时，作为基本工资的一部分，敬业奖的发放也缺少科学、有力的依据，导致基本工资的支付有失公正性；3、薪酬没有真正与绩效挂钩
13、；在好多民营企业中，薪酬是老板一个人说了算的；通常除了平常工资以外，仍包括其他的奖金；如：年终考核奖是依据员工年终评 定的结果进行运算和发放的，表面上看这种奖金是直接跟员工的业绩进行了挂钩， 但实际上这种所谓的员工年终评定极为不规范，缺乏客观的依据和科学的方法，并 且仅仅流于形式并没有真正的进行操作，年终考核奖金的发放依据基本仍是总经理 的主观判定；而年终特殊奖更是老板依据自己的主观判定对某些员工进行特殊的奖 励，同样缺乏客观的依据；因此，上述两种奖金都没有真正与员工的业绩挂钩，违 背了薪酬勉励中多劳多得的原就，导致在员工中显现“干多干少一个样 ”的说法；三）民营企业的培训开发问题据调查发觉，
14、 92的中层治理人员认为公司并不重视培训；并且他们自己对培训表示出极大的关注；他们认为“假如不培训，才能就会下降 ”86 ）， “培训是公欢迎下载精品学习资源司应当供应的 ”67 ）； 92的民营企业没有完善的培训体系；在培训治理机构方面，仅有 42的民营企业有自己的培训部门，考虑到被调查的企业均是业内有影响有规模的企业，这一比例是令人惊讶的；在培训制度方面，64的民营企业声称有自己的培训制度，但是经调查发觉，几乎全部的企业都承认自己的培训制度流于形 式；在培训负责人方面，仅仅只有 32的负责人在任职前从事过培训治理工作；在培训需求方面，没有一家企业过规范的培训需求分析；在培训评估方面，有36
15、的企业曾做过二级评估，全部被访企业均没有进行过三级或四级评估；在课程体系方面， 94的被调查企业没有自己的中层治理培训课程；在教材方面，仅有12的民营企业设计过中层治理人员专用教材；在培训设施方面，12的企业有自己的培训教室教室、教案设备等）；四）民营企业人员流失与掌握问题在民营企业中，企业前景不明朗或内部治理纷乱，员工职业生涯方案难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，企业薪酬结构不合理，工作标准过高等缘由都不同程度地导致员工跳槽；有的民营企业家认为劳动力市场对企业是放开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术隐秘，
16、带走了客户，产生了不利影响；仍成本增加，包括聘请、培训和生产效率降低的显性成本的增加，仍有企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、低客户中意度等隐性成本使企业蒙受直接经 济缺失；而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响 在职员工的稳固性和效忠心；如不加以掌握，最终将影响企业连续进展的潜力和竞 争力；人员流失的掌握一般通过事业、待遇、感情和合同法律）留人，但民营企业对人员流失的掌握，缺乏事业、待遇和感情留人的足够条件，用不尽公正的合同 掌握作用甚微；五）民营企业资源问题在现阶段，相对于资本资源和业务资源而言，民营企业的治理资源严峻不足；突出表现在以下几个方面：1、重
17、业务，轻治理； 20世纪80岁月产生的中国民营企业现在所处的阶段，从企业的生命周期看，基本处在成长期的末期、成熟期的初期；这个阶段的民营企业 普遍存在的现象：由于企业进展到这一阶段之前，高层经营者往往优先关注业务的 增长，对治理的重视程度相对不够， “大企业，小治理 ”的冲突突出出来；这时，企业要想构造出新的进展空间，必需开头加强各种基础治理、理顺业务和治理流程、 构造新型治理模式、设计相应的勉励和约束方案、健全必需的制度体系；否就，企 业必定面临很大的治理风险，制约企业的进一步进展，严峻时甚至导致企业失败；2、部门和团队工作模式不能形成，组织行为中的个人倾向严峻；中国民营企业缺乏规范的组织运
18、行体系和制度规定，企业的正常运行基本上依靠的是人治，从欢迎下载精品学习资源而引致个人在企业经营过程中的影响甚大，个人的风格、好恶、心情等因素也伴同影响企业的经营和治理；相反，企业运行的基本单位部门、车间等组织的相应功能被弱化，甚至成为了某些经营治理者个人的附庸或办事机构；3、信息和资源的个人垄断；由于组织行为中的个人倾向严峻，个人代替了部 门或团队起作用，使得经营过程中的信息和各种资源市场资源、组织资源）把握在单个人的手里；结果，经营、治理信息成为了个人私有信息而非组织信息）， 各种资源成了单个人的私有资源 而非企业的资源），导致资本全部者或其授权人在经营治理上的实际失控；企业在较小的时候，老
19、板可以直接参与各种生产、经营业务，对全部的生产、经营 情形都了如指掌，对企业的掌握程度很强；随着企业生产经营规模不断扩大，老板 不得不从详细的生产和业务治理中脱离出来，从事经营性和战略性的治理工作，而 把详细的生产和业务治理工作托付给各位副总，甚至直接托付给部门车间）领导；相伴业务的快速扩大，这些副总或部门领导同样必需向下级授权；结果，详细的生产、业务治理信息和相关的资源就逐步转移，假如此时再缺乏有效的掌握机制，那么，老板甚至副总们就会一步步失去对企业的有效掌握；当信息和资源把握在个人手里时，不仅使老板当期失去对企业的有效掌握，更为严重的是，老板实际上甚至不行能进行中、高层人事变动，否就企业的
20、生产和经营就会受到震惊，从而使老板处于两难境地；二、民营企业人力资源治理的计策讨论一）、知人善用，合理分权在现代企业竞争中，怎样用人、用什么样的人，已成为衡量民营企业家素养的一个标志，也是其企业能否进展壮大的前提；民营企业家应善于与人合作，不能搞独立大队，这在世界经济走向一体化的今日显得极其重要；由于每一个企业家都不行能把任何问题都考虑得面面俱到，企业家需要有足够才能的人去做，这就要善于用人；因此，应进行合理的分权；一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度和谐的机制；一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使；另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层治理人员
21、的目标、权力与职责，促使各职能部门、各治理人员在自己的职责范畴内正确地行使权力；另外，企业仍应供应一些保证各部门职权能正常实施，达到预定成效的措施；只有这样才不至于使其行使权力履行职责时，由于一些非客观的因素的阻碍，而未能达到预定成效；二）、提高企业家的素养欢迎下载精品学习资源一方面，应将决策层 “送出去 ”参与有关现代企业治理方面的培训；在民营企业中，老板的思想不转变，其他人转变是没用的；然而，时代在变化，处事的方式和外在环境都发生了很大的变化，假如决策人的思想仍是固定在过去的话，就很简单影响企业的进展；老板通常也能够熟悉到这一点，但大多数又不放心自己的企业交给别人临时治理；为此，应当为外出
22、培训的领导制造充分的扇动气氛，并且挑选正规的培训机构、有影响的培训师和有用的培训课程，要让领导感觉这培训参与得“ 值”；提高企业家的人生修炼，民营有很多问题都集中出在民营企业家个人的企业经营治理思想！思想没有升华，境域没有提升，企业治理的模式和不良现状，当然也就没有人或显得没有方法转变；民营企业家个人在经济上是成功了，但在人生境域是却没有准时同步地修炼，最终导致民营企业家由一个极端走向另一个极端：由一贫如洗或近乎一贫如洗的物质匮乏状态走向了一贫如洗或近乎一贫如洗的精神匮乏状态；同时，民营企业主也应走出一个思想的误区，即全部权与经营权不能分别；一个人的才能是有限的，特殊是大多数的民营企业主并未接
23、受过特地的企业治理的训练， 他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏；当企业逐步进展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主便应适时地退居二线；通过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较多治理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、治理， 勾画下一幅蓝图；让民营企业步入一个健康的进展大道上；三）、走出薪酬治理的误区观念的变革是企业变革的先驱，民营企业要走出薪酬治理的误区，必需第一从观念上突破；树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念；树立现代的薪酬治理理念，尽快从传统的工资治理转变到现代的薪酬治理；薪酬安排公正既要求过程公正，也要求结果公正；过程公正是指薪酬安排的过程要公
24、正、合理；结果的公正又可分为三个维度：自我公正、外部公正、内部公正；自我公正是要求自己的付出要与所得匹配；外部公正是要求自己在本公司薪酬要与社会相同岗位平均薪酬相当；内部公正是要求自己所得要与公司内部做出相同奉献的人相当；假如一个员工感到自己受到了不公正的对待，可能会实行各种消极抗击的方式对待 工作，甚至最终会离开公司；由于现代企业是一个分工协作的群体，个人对组织的 边际奉献很难精确测量，大多数员工总会认为自己奉献得多而收入得少，总会期望 取得更多的酬劳，因而 “自我比较不公 ”总是存在；企业要关注解决的主要是内部公正，但内部公正的测量在很大程度上要依据外部比较；因而外部公正、内部公正是 公司
25、在制定薪酬制度时所主要考虑的因素；其次要与社会平均水平对标，即与同行有肯定的可比性；解决外部公正的主要手段是进行社会平均工资水平的调查，在社会平均水平的基础上制定自己公司的薪酬水欢迎下载精品学习资源平；一个公司的薪酬水平政策可以实行与社会平均水平持平、略高于社会平均水平、略低于社会平均水平；公司薪酬水平的确定一方面要与公司人事制度整体协作、结合公司的文化传统，另一方面取决于不同岗位人员的社会供求关系；对于社会需求大于供应的紧缺型人才，公司应制定略高于社会平均水平的薪酬制度，从而留住人才；对于社会供求基本平稳或供大于求的人员，公司可以实行与社会平均水平持平的薪酬政策，节省成本，促进公司财务状况的
26、良性进展；四）、增强企业吸引力，降低员工流失率采纳科学合理的选人、用人、留人机制；第一，摒弃非理性的家族式治理，采 用市场化选人机制；民营企业在选人时要摒弃家族式的进展模式，建立起一套科学 合理的人才选拔制度，保证企业所需的人才；企业猎取人才资源的方法，除了内部 培育提拔、外部公开聘请外，仍可以采纳“寻聘”的方法，以确保企业中高层及关键技术岗位人才的选聘；其次，采纳以人为本、举贤任能、充分授权的用人机制；民 营企业主要以人为本，将人才真正视为公平的合作伙伴，实行有效的措施帮忙他们 成长；要冲破家族观念，大胆启用具有治理和专业技能的人才进入企业中高层；要 学习通用电器的韦尔奇先生，当个开明的民营
27、企业家，把经营权放心地下放给那些 优秀人才，让他们有足够的施展个人才华的空间和舞台；第三，建立敬重人才、激 励人才的留人机制；敬重人才就是要把员工当作合作伙伴，公平对待，充分信任和 授权，同时更要关怀员工的需要，准时帮忙员工解决实际困难，对于员工所取得的 成果要予以准时的认可和嘉奖；勉励员工就可采纳帮忙员工设计科学合理的职业生 涯，实施科学、合理和多种形式的薪酬体系，让企业的核心和骨干员工持股等多种 方法；1、建立制度化约束机制一方面，企业要为员工进展制造好的环境，增加自身吸引力；同时，也必需制度相关的制度，对员工流淌进行治理和掌握；第一，可以实行劳动用工合同制治理；在合同期内，企业不能无故辞
28、退员工，员工也不能擅自离开企业，否就，违约方须向另一方交纳违约赔偿金；其次可实行培训赔偿制度；企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的训练培训进行投入 产出分析，以确定员工离职时所造成的缺失，并要求赔偿；也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，防止企业花费大量培训费却留不住人的缺失，更可订正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区；此外，仍可能以建立职工入股制度，特殊是治理人员和技术人员，勉励以资金或自身的人力资本入股， 使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳固；2、 内部治理规范化要营造吸引人才的良好环境，必需实现企业的规范化治理；它应包括两方面内容
29、：欢迎下载精品学习资源一是治理者有较高的治理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效掌握；企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感；二是在人力资源治理各环节摒弃体会治理，真正做到科学治理；其中有几个重要治理环节务必留意；第一，要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划；企业应依据经营进展战略和企业实际要求来制约人力资源的聘请、培训、晋升等详细方案，而且这些方案信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的进展方案，让员工感到自己在本企业仍有进展的机会，有助于提高员工留任率；其次要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且通过科学
30、设计、综合平稳，可防止苦乐不均和员工工作压力过于繁重；同时它也是其它诸如考核、奖惩等治理决策的重要依据；第三，帮忙员工制定职业生涯方案，即帮忙员工开发各种学问与技能，供应实现个人专长的机会，铺设职业进展的阶梯；使员工在明白自己所拥有的技能、爱好、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一样，使员工有明确的进展方向；假如我们能明白员工的个人方案，并努力使之达成目标，就必定使员工产生成就感，没有人会情愿离开一个能不断使自己获得成功的组织；3、 培育文化凝结力企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝结功能，因此，它对稳固员工起着重要的作用；企业文化通过一系列治理行为来表达，如企业战略目标
31、的透亮性，内部安排的相对公正性，人才使用的合理性，职业保证的安全性等， 均能反映一个企业所提倡的价值观；企业文化所追求的目标是个人对集体的认同， 期望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并喜爱自己的企业；但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中；杰出的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，由于它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心；因此，民营企业应塑造优秀的企业文化并建立行之有效的勉励机制，激发员工在企业中的归宿感、成就感，促进员工的学问、才能和技能的进步与进展，发挥其潜能，完善其人性；只有拥有一支
32、优秀的员工队伍，民营企业在市场竞争中才会布满生命力和远大的前景，才会拥有真正的实力；三 、民营企业人力资源治理的创新在人力资源治理方面仍没有形成一套适合中国国情的、适合中国民企进展的科学合理的人力资源治理系统；民营企业从目前来看进入到人力资源开发层面的几乎没有；因此，民营企业进展和强大需要开发适应自己的人力资源体系；在这方面，不仅仅是引用别人行之有效的人力资源治理体系，同时也应当加以改造，使之发挥最好欢迎下载精品学习资源的成效；一）、引入合理的安排体制据调查发觉：一些企业主要是内部安排不公造成了员工之间的冲突；对这一类不公主要的解决手段是进行岗位评判；岗位评判就是对同一组织内部不同岗位之间相对
33、价值进行系统评判的过程；第一，岗位评判是确定各个岗位之间相对价值的大小，而不是确定各个岗位的 肯定价值；通过岗位评判只能确定 A岗位重要性是 B岗位的 2倍，但并不能确定 A岗位应拿 5000元，而B岗位就拿 2500元；其次，岗位评判是对 “岗位”进行的价值判定，而不针对实际从事这些工作的员工；在岗位评判的过程中常常显现的问题是将岗位与该岗位的员工进行混淆；很多企业常常发觉财务部职能缺失，很多公司的财务部进行了会计核算及出纳的工作，而财务治理等却没有发挥出来；但进行岗位评判时是评判财务部长目前应当承担的职责，而不是目前的不称职的财政部长实际行使的职能；因此，肯定要将对岗位的评判 和对员工的评
34、判区分开来；在薪酬治理中，对“人”进行评判主要是通过人才素养测评和绩效评估来实现的；因而目前实行岗位工资制度的组织，一般也仍需要考虑技 能工资及绩效工资，以区分在相同岗位上工作的人对组织的不同奉献；目前常常使用的岗位评判的方法有四种，即：职位排序法、职位分类法、因素比较法、评分法；我们特殊要强调岗位评判过程实际上是一个组织内部的员工通过一种方法和谐各方的利益安排，从而达到内部安排的公正；但由于岗位评判要涉及到很多步骤，包括因素挑选、权重确定、打分，而员工只有全程参与了上面的步骤才能对岗位评判的结果负责；因而我们在做治理询问时特殊强调员工全程参与，只有这样公司的薪酬安排才能做到公正合理，从而勉励
35、员工连续努力工作，为公司制造更大的价值；二）、实施绩效考评制度1、绩效考评的分类绩效考评与薪酬的挂钩方式不外乎两种：一种是与工资挂钩，另一种是与奖金挂钩；目前大多数企业的做法是年中或年末由领导层确定一个加薪或奖金的预算总额，然后对部门内或企业内同一等级的全部员工进行横向比较；依据绩效考评结果的高低按正态分布规律将员工分成如干个等级，再依据等级的高低来打算其工资的升降以及奖金的多少；这种挂钩的方式通常被称为 “强迫排名制 ”；看上去这种方式很合理，通过它来奖优罚劣；但依据对一些企业的调研结果显示：采纳这种挂钩方式的企业大多事与愿违；其缘由就在于：在强迫排名制下，每个员工都陷入一个 “零和”博弈的
36、困境 欢迎下载精品学习资源与我同属一个职能等级的同事全部都是竞争对手；同事的绩效越高，他们得到加薪和奖金的机会越多，而自己的机会就回越少；相反，同事的绩效越差，对我就越有利；于是，当绩效相对较差的员工发觉：自己特别努力也难以超过甚至难跟上那些优秀的同事时，就很可能会转而暗地里对同事的工作拆台；至于那些绩效较好的员工，就很可能由于顾及同事回赶上超自己而拒绝与其共享成功的体会和关键信息；2、挑选积极的绩效考评制度在设计和挑选绩效考评与薪酬的挂钩方式时，我们必需考虑：这种方式是否有利于团队合作 .假如答案是否定的，那么员工在工作中就不行能真正的做到相互学习、协作和协作；薪酬设计的三个满意绩效考评与薪
37、酬合理的挂钩方式必需同时满意三个要求：第一，使每个员工的薪酬与其绩效的优劣紧密相关；其次，使每个员工的薪酬与其所在部门、企业的整体绩效紧密相关；第三，最大限度地保证团队的良性合作；第一个要求相对比较简单，其次个要求就较难满意，关键的第三个要求最难做到；明显，强迫排名制只能满意第一个要求；目前，在种种绩效考评与薪酬的挂钩方式之中，能同时满意上述三个条件且成效显著的有两种：一种是与绩效工资挂钩的 “岗位指标工资制 ”：另一种是与绩效奖金挂钩的 “利润共享制 ”；3、利润共享制“利润共享制 ”的操作方法 “利润共享制 ”的做法是：第一对企业内部各部门进行部门评判，依据个部门的重要性，对企业的奉献等评
38、判因素确定各部门的权重，然 后对各部门内的各岗位进行岗位评判，依据各岗位的责任、任务、工作环境、劳动 强度等因素进行评判，依据各岗位的责任、任务、工作环境、劳动强度等评判因素 确定各岗位在部门的内的权重；这样，到年中或年末时，按年初商定的比例从企业 总利润中提取企业理论奖金总额，在依据各部门的权重将企业理论奖金总额分摊到 各部门，形成各部门的理论奖金总额；按年初制定的各自不同的部门绩效考评标 准表分别进行绩效考评，得到各部门的绩效考评分数；部门理论奖金总额乘以部 门绩效考评分再除以 100绩效考评总分为 100），就是得到各部门的实际奖金总额；最终依据部门内各岗位的权重将部门实际奖金总额分摊到
39、各个岗位，得到各岗位上的理论奖金额；同理，对各岗位上的员工按年初制定的岗位绩效考评；标准表分别进行绩效考评，就得到了各岗位的绩效考评分数；岗位理论奖金额乘以岗位 绩效考评分数再除以 100绩效考评总分为 100），就得到各岗位的实际金额；很明显，在 “利润共享制 ”下，员工要想增加自己的奖金有三条路：第一是努力提高自己的绩效，以增加岗位实际奖金额，甚至是最高奖金岗位理论奖金；其次是与本部门内同事合作，提高本部门的绩效，以提高部门实际奖金额，从而使岗位理论奖金额相应也得到增加；第三是与其它部门合作，提高企业理论奖金额，从而使部门理论奖金额得到增加；所以在“利润共享制 ”下，每个员工的奖金与其个人
40、的绩效，以及其所在部门，企业的整体绩效是紧密并且是健康相关的；更重要的是，对每个员工来说，任何一个同事的绩效提高都将有助于部门、企业整体绩效的提高，结果将有助于他本人奖金的增加；这便有效地防止或削减了欢迎下载精品学习资源部门内或企业内员工之间对于奖金的 “零和”博弈，大大地促进了员工之间的互助和协作，形成一种员工之间合作，共赢的良好格局；从另一个角度来看，部门内任何 一个员工常常性的低绩效，都将影响到部门、企业的整体绩效，影响其他团队的奖 金；于是，便促使部门成员也会自觉地剔除那些低效者和搭便车的人；而且，除非 是部门工作量已增大到现有的成员无法胜任的程度，否就部门现有成员也将自觉地 抵制该部
41、门人员规模的无效扩张，有效的抑制了人浮于事；绩效考评体系是目前使用较多工资安排体系，民营企业要壮大，就必需治理规范化，而不仅仅是老板个人利益；需要找一个利益安排的合理的中间点，这是民营企业进展中需要探讨的；参考文献 ：1、人力资源治理江铭强编著广东经济出版社， 1999.92、人力资源治理王福新编著石油工业出版社， 2001.13、人力资源治理廖泉文著同济高校出版社， 1991.124、人力资源治理梁钧平编著经济日报出版社， 19975、员工治理郭小龙,李剑,谢舜编著企业治理出版社， 20016、人力资源治理于秀芝编著经济治理出版社， 20027、人力资源治理方法陈钢, 吴焕明著广东经济出版社， 20038、工作岗位说明书孙宗虎，李晓颖主编中国言实出版社， 20049、薪资治理孙宗虎，李晓颖主编中国言实出版社， 2004-5-3010、企业人力资源开发与治理余平 主编湖北科技高校出版社， 1997欢迎下载