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1、标杆房地产企业如何供应运营会议的效率很多地产人都有同样的苦恼，那就是开会有 “毒”！此前我们共享过不少关于房企应当开什么会、如何开会的文章；今日就 “怎么开好会 ”这个问题， 介绍两个解决方法：一是量体裁衣，不盲目照搬标杆做法；二是通过 “报告”、“会议卡片 ”等帮助治理工具来实现规范化开会；量体裁衣，删繁就简龙湖工程启动会颇具特色，引得同行竞相学习和仿照，但业内企业实际运作起来成效却大打折扣，屡屡碰壁，胜利者寥寥无几，这里面的窍门究竟是什么呢？我们应当如何 “赶学超”呢？1 、龙湖工程启动会 3 大特点龙湖工程启动会是在短时间、高强度、高效率、群策群力下完成的对工程第一次也是最重要的一次决策
2、，核心目的是在拿地后即明确工程胜利标尺及详细指标，达成共识，并且对工程进行沙盘推演，设定工程的价值点、决策点和掌握点，针对工程风险点来提出预案；概括而言具有时间短、内容全和颗粒度细三大特点：时间短 ：龙湖一般要求标准化工程在拿地后14 天，非标准化工程 45 天内就开完启动会，完成全部分析、争论及对应成果；内容全 ：龙湖启动会涵盖了工程定位、体验区、成本、一二级方案、投资模型等综合性内容，共需完成九大成果， 即工程胜利标尺 、工程风险及预案 、市场定位 、产品定位 、体验区选址、定位及开放方案、产品建造标准、工程一二级方案、工程目标成本及合约规划、投资分析模型；颗粒度细 ：除了内容涵盖范畴广以
3、外，每块内容深度也有很高的要求；比如龙湖要求在启动会就能够把整个工程一二级方案都排出来，甚至工程的合约规划也能够做出来；2 、龙湖工程启动会胜利关键通过深化探究龙湖工程启动会的背后机理，我们发觉，龙湖工程启动会只是龙湖战略上守正和战术上特别的一个合理结果，本身并不神奇：区域深耕 ：龙湖始终以来坚持区域深耕战略，自然对当地市场特点、客户需求、供应商资源等等有了更加深刻的明白，因此，在完成工程启动会工程市场定位、产品定位时就有了效率优势；产品复制 ：龙湖的另一战略是产品标准化及其复制，明确要求成熟区域产品创新比例不能超过10% ，新进区域第一年不答应创新；通过产品复制，极大了减轻了前期定位、设计决
4、策的工作量和难度，也更简单统一内部各专业部门看法，短时间高效做出决策，而工程定位、产品定位也是启动会最核心的决策内容；成本、工期数据沉淀 ：龙湖特殊强调治理沉淀，因此，积存了大量的成本数据、工期数据，这使得在完成启动会目标成本、一二级方案时有了扎实的数据基础，很大程度上保证了成果的质量；工作前置 ：启动会如此高强度的决策内容，怎么保证最短时间高效高质量完成呢？其实背后核心是有三大工作是前置开展的：1 、在启动会之前，拿地时便已针对地块市场定位、产品定位做了前置性的深度争论，奠定了工作基础；2 、通过周边市政条件调研 ，明白工程所在地自然气、给水、污水、周边市政道路等情形，从而为成本测算供应科学
5、依据；通过地块周边不利情形调研，如噪音源、污染源及对心理产生不利 因素的如加油站、高压线等调研，为工程定位供应科学依据；3 、通过调研工程报批报建程序 ，输入条件、所需周期、工程预售条件等，防止概念方案由于政府因素或领导喜好被推翻；分步决策 ：龙湖启动会涉及到9 大成果，需要决策的点很多，因此，龙湖启动会也不是一个会就全部搞定全部事情，而是在区域总经理主持下多次开，以成果为导向，分步决策，通过多次 会议来输出成果全集；把握关键点 ：考虑到启动会时尚有很多因素并不明朗，为了尽量保证启动会成果的连续性，避免后续推倒重来的情形，主要实行了两大措施：1 、启动会最核心的是要明确工程定位及对应总图，因此
6、，为了保证成效，相关人员会前置与政府核心干系人进行沟通并形成共识，最大程度防止后续方案颠覆性调整；2 、由于启动会确定的成果特别早，很多因素当时并不明朗，确定的成果很难说是一成不变的， 后续存在调整的可能，针对这种情形，需要建立配套的动态调整机制；比如假如涉及到总图的调整， 就统一在后续方案设计环节进行修正， 不再单独重新召开启动会；3 、量体裁衣，科学借鉴标杆值得学习，但大可不必为学启动会而开启动会，每个企业有自己特殊的治理背景和治理问题，只要能够找准并解决当前企业核心问题，并且推动企业快速成长，就是特别优秀的治理模式；把握启动会胜利要素，培养治理土壤：对业内企业而言，战略层面的取舍可能每家
7、企业情形不一样，进展诉求不一样，所以战略思路借鉴意义及适应性均不强，但是战术方面的动作就是相 通的，比如工作前置、分阶段决策及关键点的把握可以活学活用；依据企业治理核心诉求明确启动会发力点及方向：一是内容突出重点，不再贪大求全；以佳兆业启动会为例，其最核心解决工程定位问题，华南城启动会最核心解决方案、成本、方案设计任务书等问题；二是颗粒度吻合企业治理才能；以方案为例，启动会只要求先定出大的节点，待方案报建通过后再形成整体一二级方案，这样制定出来方案更合理更有利于执行；善用“报告”、“会议卡片”等会议治理工具除了在会议内容本身要结合企业自身治理水平，确定会议治理内容的精细度以外，另外，我们仍可以
8、借助 “报告 ”、“会议卡片 ”等会议治理工具，来实现开好会的目标；1 、月度运营报告是提升会议质量，推动战略及运营落地的有效抓手运营报告是会议的重要载体，运营报告本身的格式和内容，也在肯定程度上影响会议成效的好坏；比如标杆房企 J 企的做法是在月度运营会议中，因需而变，构建与运营治理相匹配的月度运营报告，使之成为推动战略及运营落地的有效抓手；月度运营报告的演化：因需而变，匹配运营治理要求为匹配运营治理要求， J 房企的月度运营报告出现出因需而变的特点，其着眼点都是战略及运营治理的落地，其应用的深度和价值也分别出现出初阶、中阶及高阶的演化趋势，如下图所示：为更好的懂得上述演化及背后的规律，我们
9、基于上述三个阶段，通过检视月度运营报告格式、内容及背后所包蕴的治理规律，并且结合营报告涵盖的内容：J 企当时的进展背景进行解读；下图是各阶段月度运初阶模式：以过程经营分析和纠偏为主，聚焦反常事项的通报、分析及解决一是对月度经营情形的回忆分析；二是针对反常事项的缘由分析及对应的解决措施及集团资源和谐；三是通过排名、通报来提升下属公司的执行力，整体上尚属于运营管控的范畴；J 企在该阶段运营治理的关注点其实和一般企业并无大的区分，特殊是第一点和其次点， 是行业通常做法，主要是对公司经营情形的整体回忆与分析，以及对反常的纠偏措施；而第三点排名和通报属于该阶段的主要变化点，以方案情形为例，原先的报告内容
10、侧重于治理信息的传递，并无特殊的治理内涵，如下图：为了保证一二级方案的按时达成、提升组织活力，在集团内部充分引入竞争，进而提升运营的执行力；对此，集团针对方案完成率做了相应调整，引入了排名机制，如下图所示：每次月会上，针对方案达成率最高的三个城市公司进行表彰，针对排名最终的三个公司进行提示，特殊是对各公司的方案排名名次进行名次变动对比，使得各城市公司保持危机感，确保工程一二级方案达成率；另外，基于公司排名，也可以更好的看出各公司的治理成熟度，对于达成率高的公司，可以充分放权，激发自主治理积极性；对于达成率低的公司，集团层面可进行针对性的扶持和帮忙， 促使其尽快成熟起来，从而为集团管控供应方向性
11、的指引；中阶模式：聚焦过程中治理重难点问题的突破我们发觉报告内容中引入了专项考核、开盘前品质巡检及互提方案完成情形，背后的动因主要是为明白决治理过程中显现的重难点问题；这主要是由于三大背景：第一：专业才能提升成为企业进展的主要障碍；专业才能短板成为制约企业进展的突出问题； 因此， J 企特地引入了城市公司间、各专业部门间的巡检考核机制，如工程质量巡检、客户服务巡检、设计才能巡检等，并且将巡检情形作为月度运营报告的输入，引入排名、通报机制促使各城市公司间专业的竞争，也便于集团针对薄弱环节的管控；其次： 快周转下如何保证质量变成企业重大课题； J 企为快速提升规模及行业站位， 坚决践行快周转战略，
12、 一般工程从拿地到开盘要求 6-7 个月完成； 在严格的工期约束下， 为保证开盘品质， 提升客户中意度及销售溢价， J 企特意在月度报告内容中加入开盘前品质巡检内容， 针对待开盘工程由集团工程部组织巡查，并且在月度运营会上进行通报，针对问题点提出解决方案；第三： 规模扩大后纵横向协同面临挑战； 为明白决该问题， J 企特意在月度报告中加入互提方案完成情形的分析，针对互提方案未完成工作在集团进行通报，以这种软鼓励的方式促使内部协同意识的增强及行为的改善；高阶模式：匹配战略调整，支撑战略落地为了进一步提升盈利才能， J 企进展战略从原先 “速度导向 ”向“速度和利润导向 ”转变，那如何保证这一战略
13、的落地呢？J 企特别有特色的在月度运营报告中将利润的检视作为月度运营报告的核心内容，将“速度和利润双轮驱动 ”战略通过月度运营报告承载下来，作为过程分析和纠偏的手段，支撑战略的调整及落地；治理保证机制：把握三大关键点，构建与企业运营治理相匹配的月度运营报告要使月度运营报告发挥软鼓励的核心价值，支撑战略及运营的落地，需要我们在三个重要环节构建保证机制：第一：企业一把手关注是前提；只有月度运营报告成为集团领导信息的一个重要来源时，下属公司、部门和人员才会有这个敬畏心；要发挥报告这条鲶鱼的作用，企业一把手关注是软鼓励 机制运作起来的前提；其次：与月度运营会耦合使用是基础；月度运营报告要发挥其价值和作
14、用，就要和月度运营会耦合使用；由于月度运营会是各企业的重要会议，公司领导及主要部门领导都会参与，这个时 候使用月度运营报告，成效最好，能够获得足够的关注与重视，权威性也最强；第三：动态调整，与运营体系适配是关键；能够环绕企业进展的重难点问题，做到适度超前， 是运营报告发挥作用的关键；对大部分企业来讲，建议先做好初阶模式，然后中阶模式可以争 取，高阶模式可以探究；2 、会议卡片是决策治理标准化的重要工具除了报告以外， 会议卡片也是重要的治理工具； 通过决策治理工具化实现高效运营会议的策略， 而决策治理工具化就需要通过以“会议卡片 ”为代表的工具去推动和落地； 详细该如何推动工程运营决策治理的工具
15、化呢 .会议卡片标准化会议卡片本身是对会议人、事、主题、时间、资料等相关重要因素和其他内容记录并具有肯定标准化程度的文本；会议卡片的制作和使用是对粗放会议本身的一种规范化、标准化的约束， 最终有效支撑了会议更加高效规范的运营；【案例】某标杆 W 企针对自身的 l6 级会议体系，特地设置了 l6 个会议卡片；这也就要求 W 企业全部工程的产品定位决策会会议需要第一填写和依据这个会议卡片去推动和兑现会议上会资料的搜集、会中争论的主题以及后期决策看法的执行兑现；以产品定位决策会议卡片为例：注释：产品定位决策会在拿地之前召开，由于拿地时间间隔较长， 可能会显现市场和个人情形的变化， 因此该会议有可能多
16、次召开，上会材料由工程进展部收集整理，统一提交；上会资料模板化房企对工程运营决策会议上会资料预备的标准化程度是一个企业工程运营会议规范高效的关键；诸多标杆房企对上会资料实现了标准化和模板化，这表达在对某个里程碑会议，上会资料必需 预备哪些资料、报告，并且每份资料的模板是否标准化；【案例】某标杆房企在工程启动会上规定第一次工程启动会的成果必需包含总经理初定工程胜利标尺、地块条件交底纪要、工程基本建设程序及报建风险点、地块周边市政接口、市场调研及客户访谈；会议议程规范化房企内部会议哪怕是尤为关键的工程运营里程碑会议的议程和大致对应时间也是模糊粗放，这自然导致会议整体决策效率低下；【案例】华南某标杆
17、 Y 房企就针对会议的议程主题和对应时间做了标准化的规范，在详细议程上， Y 企业对各类里程碑会议做出标准化的规定：第一议程：第一进行阶段成果回忆与检视，时间规定为1 小时以内；其次议程：针对工程投资收益进行阶段性检视，时间规定为2 个小时； 第三议程：完成前面两大议程后会议就针对下阶段业务事项进行研讨和审议； 第四议程：体会总结和学问沉淀的沟通沟通，时间为30 分钟；第五议程：针对以上议程争论的内容、学问体会的沉淀等进行总结，时间为1 小时；3 、决策治理工具 “会议卡片”的高效应用一个会议是否胜利主要取决于会议的预备是否充分、会议是否聚焦议程并形成了有效成果以及对会议决议的后期执行检查；
18、会议卡片应当贯穿会前、 会中和会后整个过程， 分别发挥其模板、记录、审批、参照执行的价值；会前充分预备很多企业忽视了召开关键会议的会前预备的重要性，规范高效的会议治理要求企业的会议牵头人需要做足充分的会前预备和检查；会议应当严格界定参会人员、列席人员的范畴，尽量防止扩大会议；同时，会议通知时应给出预报，包含时间、地点、主要议题、参会人的会议责任等；另外，针对每类会议议题的会议资料预备要提出明确的要求，特殊是对于固定的会议，尽量能给出固定的模板；详细应统一会议纪要的模板， 模板应包含的主要信息有：会议名称、时间、地点、参会人、会议成果接收入、主持人、记录人、会议议程、会议内容及结果、会后行动方案
19、、会议成果等；比如某企业的月度运营会议卡片：就城市公司而言，运营相关的会议除了职能的专项会议 外例如：工程例会、营销例会等 ，最具运营治理整体性的例会就是月度方案运营会议；城市公司的月度方案运营会议一般在每月末28 日每月初 3 日召开， 会议由方案经理召集， 由城市公司总经理主持，各分管副总及部门负责人参与；会中聚焦议程第一，会中需要 聚焦投资收益的检视 ，以此保证各个阶段工程运营的投资收益能够达到既定的目标；其次，需要 对阶段性成果进行检视和回忆 ，以客观、精确的评判此前阶段工程运营工作质量的好坏；再次，需要 对下阶段工作支配以及方案进行布置 ，并对需要花钱的事项进行决策和制定相应的费用方
20、案；除此之外，会议主持人大多由工程总经理担任，他应留意会议的掌握，防止会议过度发散，且在会议中要判定汇报人是否隐瞒事实、胡乱承诺，方法是就其表述及承诺连续进行追问；对一时难以打算的议题，应立刻指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；每次工程相关会议必需作出决策，并且会议主要决议通常要在会上宣读一次，确认参会人员对决议的一样懂得；会后跟踪兑现高效的会议需要强调针对会中的决策看法，直接通过固化流程去对决策事项进行审批；审批的价值在于与各个关联部门和对应相关责任人和协作方进行再次确认和强化，最终使得会议的决策看法能够在后期有效地、快速地被执行；另外，在会议完成后，需要进行反思和发觉问题，假如某人总倾向把其直属上级牵进与他工程相关的决策会议，说明其才能有待提升；工程团队动辄即将问题推向会议或者频繁召开关键决策会议，说明该团队成员特殊是工程负责人及工程职能负责人的才能有待提升；